全面而永恒的危机管理

三、化解与规避危机：全面而永恒的危机管理

由于危机事件现实或潜在的突发性和危害性，给整个社会带来巨大的损失，单个人的力量在面对危机时显得微不足道，人类只有依靠组织化的力量才能抗击危机。因此危机的管理是社会公共事务，是政府日常管理的重要组成部分。罗伯特·希斯指出，从最广泛的意义上讲，危机管理包含对危机前、危机中、危机后的所有方面的管理。

（一）危机潜伏期的管理

这个阶段的管理包括两个方面：

（1）树立危机意识。由于危机的随时性与突发性，必须加强危机的意识，未雨绸缪，防患于未然。在《第五项修炼——学习型组织的艺术与务实》一书中，彼得·圣吉（Peter Senge，1995）用一个温水煮蛙的寓言来说明，没有危机意识是最大的危机，对缓缓而来的致命威胁习而不察。如果你将一只青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出来。但是如果你将青蛙放进温水中，不去惊吓它，它将呆着不动。当你慢慢加温，当温度从华氏70°升到80°，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。可悲的是，当温度慢慢上升时，青蛙将变得越来越虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。为什么会这样？因为青蛙内部感应生存威胁的器官只能感应出环境中激烈的变化，而感应不到缓慢、渐进的变化。^[5]这表明人在一种习惯的环境中，也会逐渐失去创造力、战斗力和生命力。

（2）危机的预防、预警。由于危机时刻在我们周围潜伏、游荡，具有必然性的特点，正如史蒂文·芬克（Steven Fink）在《危机管理》中指出，每一个当权的人“都应当像认识到死亡和纳税是不可避免的并必须为之做计划一样，认识到危机也是不可避免的，也必须为之做准备”。阿尔文·托列夫在《未来的冲击》中曾指出，由于不去预先考虑未来的问题和机会，我们正从危机走向危机。“愚者暗于成事，智者见于未萌”，危机的预防要比危机的处理更重要。危机的本质是一个量变积累达到临界而质变的过程，它以潜在的、渐进的形式发生、发展，而以突变的形式达到质变。所以要时刻警惕，防微杜渐，防止这些征兆转化为真正的危机。

（二）危机爆发期的管理

完全避免危机是不可能的，危机一旦不幸发生，要延缓、化解危机，控制危机影响的范围以及危机升级的能力。

（1）认识危机。危机爆发时，应首先认识到现实出现的危机，建立严密的防火墙，努力将危机控制在限定的范围之内，因为危机涉及的范围越小越容易控制和解决。控制危机的传染源，切断危机蔓延到其他地方的路径，防止危机扩大和局势失控。

（2）科学决策。危机处理中关键是科学决策。危机是非程序化的决策问题，必须在有限的时间、信息和资源的条件下寻求满意的处理方案，迅速从正常的状态转换到紧急状态。

（3）控制危机。就是根据不同的情况确定工作的优先次序，把危机造成的损失控制在最小的范围内。

（三）危机恢复期的管理

当危机已经基本控制，不再继续造成明显的损害时，危机管理工作的重点应转向危机的恢复，使组织和个人尽快从危机阴影中摆脱出来，恢复正常的状态。

（1）处理善后。管理者要善于消除危机造成的后果，亡羊补牢，补偿或减轻人们的损失，摆脱危机阴影，恢复社会正常秩序和发展进程。

（2）吸取经验教训，从危机中获利，改进工作，创造转机，也就是我们经常说的失之东隅，收之桑榆。危机管理的最高境界就是总结经验教训，这正如温家宝总理指出的那样：“一个民族在灾难中失去的，必将在民族的进步中获得补偿。关键是要善于总结经验和教训。”

（四）危机的制造和利用

没有危机感是十分危险的，所以有必要制造一些危机以激起危机感，即使是在事物处于十分稳定、顺利的情况下也不例外，这样使人们时刻警觉身边存在的危机，具备较强的心理承受能力和应变能力。

有这样一则寓言：从前，有人在北方寒冷的地方放牧一群羊。夏天温度适宜、水草茂盛，羊群过得很舒适，便养成了不爱动的习惯。随着冬天的到来，气温大大降低，寒冷的气候使羊群无法适应，很多羊冻死了。为了使羊群能更好地生存下去，牧羊人决定采用一个看似残酷的办法，在羊群生活的区域放了几只狼。面对生存危机，羊群只能以不断地奔跑来防止狼的攻击。虽然有些羊不免落入狼口，但不断的奔跑却有效地阻止了寒冷的侵袭，羊反而比以前死得少了。^[6]这是主动制造危机的功效。死亡环境论认为，保持企业活力的唯一根源，激发企业活力的唯一有效方式是为员工制造“死亡陷阱”，使员工随时处于“死亡危机”中。美国旅行公司首席执行官罗伯特·薄豪蒙说：“我总是相信如果你的企业没有危机，你要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点来集中每一个员工的注意力。”狼性是怎样炼成的？草原生存环境下，随时面临的死亡威胁，是狼性形成的根源。离开了随时蕴涵着死亡危机的草原这个环境，还会有如此性格的狼吗？所以，管理者让自己的企业团队具有和狼一样的精神的唯一方式，就是营造一个使员工随时面临“死亡危机”的企业机制，从而让员工随时处在“死亡危机”中。

制造危机固然十分重要，但利用危机更为重要。利用危机则是变“危机”为“转机”的重要一环，机会往往出现在危险的地方，绕过危机有时也绕过了飞跃的机会。利用危机可以表现在三个方面：一是政治上的利用，例如为了缓和国内的矛盾和注意力，有必要利用国外发生的一些危机来转移人们的注意力，或者成为政治动员的主要力量。二是经济上的利用，即在综合考虑危机的危害程度之后，造成有利于企业某方面利益的结果。如加拿大普拉特·惠特民公司将一场险些酿成的空难巧妙地变成发动机“免撞试验”而大做了广告……

或者在市场疲软的情况下，有些企业不是忙着推销、降价，而是眼睛向内，利用危机造成的危机感，发动职工提合理化建议，搞技术革新，降低生产成本，开发新产品。三是制度上的利用，危机的到来，破坏了系统的稳定与常态，迫使其重新抉择，促进制度的革新，提供重建、改进甚至是转型的刺激与动力。