供应链管理中的问题及原因

8.1.2　供应链管理中的问题及原因

供应链问题既可能存在于企业内部的不同部门之间(内部供应链问题)，也可能发生于不同的企业间(外部供应链问题)。供应链的问题可能直接导致零售商服务水平不到位，影响客户满意度和忠诚度，从而对企业盈利造成影响。以电子订单下的供应链为例:

某年圣诞夜前期，随着电子商务发展和网络的普遍应用，一些在线玩具零售商，利用网上销售扩大玩具销售渠道，例如为在线销售提供20～30美元的优惠券。这种销售方式引起了顾客的良好回应，大量顾客通过网上订购方式订购了这些玩具。但零售商们却低估了消费需求，而未能从制造商和仓库那里得到足够的货源，未能在平安夜前将订购的玩具送到顾客的手中。为此零售商向每个失望的客户支付了100美元的优惠券作为赔偿。尽管付出了如此大的代价，还是有40%以上的客户表示再不会从零售商的网上买东西了。

上面这个例子，反映出了供应链问题的两个根源:

一是需求的不确定性。这种不确定性，一方面是指市场需求的不确定性。市场需求会被多种因素影响，例如竞争、价格、消费者信心等。另一方面是指产品流转的不确定性。生产机器出现故障，路面状况使得运输受阻，交通状况不畅使交货延迟，这些因素都会导致产品流转的不顺畅，从而使供应链出现问题。

二是供应链各组成部分的难以协调性。图8-2沃尔玛的例子显示了多级潜在供应商的存在。某些行业仅有一级供应商，在另外许多的行业存在多个环节的供应商。在某些情况下，供应链可能会延伸十多级。将这么多层级的供应商协调在一起是一项复杂的工作。供应链各级之间往往缺乏快速反应机制，一旦协调不畅，就很容易导致供应链的混乱。

在供应链的问题中，最为明显最普遍也最为突出的一个问题便是“牛鞭效应”。

牛鞭效应

牛鞭效应是指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，导致了需求信息扭曲而逐渐放大的现象。牛鞭效应源于宝洁公司对尿布的市场需求和供应所做的研究。

宝洁公司(P＆G)在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中心的订货情况时，却发现波动性明显增大了，经过分析，其原因在于，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，零售商通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。宝洁公司的供应商3M公司的订货偏差证实了这一点。如图8-5所示。

图8-5　牛鞭效应示意图

那么，是什么原因导致了“牛鞭效应”的出现呢?

需求预测修正。需求预测修正是指当采用其直接的下游订货数据作为市场需求预测的依据时，为保证供货量，供应链的成员便会人为修正下游订货需求将数据放大。举个例子来说，在市场销售活动中，假如零售商的历史平均月销量为1000件，但为了保证销售不断货，他会在月平均销量基础上再追加A%，于是零售商向其上级批发商下订单(1+A%)1000件，这样一层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应”。

订货决策。在供应链中，每个企业向其上游订货时，都会考虑到库存和运输费用的问题，经济规模的问题，订货周期的问题等因素，这些订货策略常常会使企业提高订货量，引起“牛鞭效应”。

价格波动。如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。这种因素使许多零售商和供应商预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，增加库存反而会带来更多的收益，这使得订货没有反映真实需求的变化，从而产生“牛鞭效应”。

应付环境变异。自然环境、人文环境、政策环境和社会环境的变化都会增强市场信息的不确定性，而应对这些不确定性因素影响的最主要手段之一就是保持安全库存。为了保持应付这些不确定性的安全库存，销售商会加大订货量，将不确定性风险转移给供应商，这样也会导致“牛鞭效应”。

除了以上四个原因之外，还有短缺博弈和库存责任缺陷这两个因素，细致的分析影响“牛鞭效应”的这几个因素，不难发现，供应链各成员的决策仅仅依据企业自身以及下一级企业的相关的不充分的信息，信息的闭塞、非共享性以及不流畅是导致牛鞭效应的一个根本原因。

“牛鞭效应”是在供应链管理中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常管理和提供良好顾客服务的必要前提。而现代信息系统的发展，则为解决“牛鞭效应”提供了一个良好的途径。