信息系统与组织战略

9.1.2　信息系统与组织战略

当企业面对这五种竞争压力时，应该如何应对?组织可以利用信息技术和信息系统，通过低成本战略、产品差异化、集中性差异化、建立与顾客和供应商的牢固关系这四种基本的竞争战略来应对。现实中，组织可以通过其中的一种或几种战略来获得竞争优势。以下，我们将对信息系统在各竞争战略中的应用进行探讨。

低成本战略

在消费者相信产品或服务同质的前提下，企业如果能以比竞争对手更低的价格来提供产品和服务，就会成为企业一个重要的竞争优势。而较低的销售价格则需要较低的成本来获得一定的利润。低成本是指直接降低成本或者在同样成本的条件下提高生产效率。低成本战略使企业能够以更低的价格提供产品或服务，从而提高对顾客的吸引力。

现今，一些战略信息系统可以帮助企业显著降低成本，为企业实现低成本战略提供机会。第4章介绍的事务处理系统、办公自动化系统、工作流、群件等系统能够提高员工的工作效率，还可以大幅削减企业在纸张、通信、会务等方面的行政支出，从而实现低成本战略;机器人和过程控制系统可以用来有效地控制产品的制造成本;营销系统具有改善市场响应时间、降低市场成本的优势，这样就可以用来发现更好的市场……

库存系统可以用来监控库存并减少库存定货和存货成本，这在零售企业和制造企业中有着重要的应用。这方面一个著名的例子是沃尔玛公司。正如第8章曾经提到的，通过利用著名的持续库存补货系统来保持低价和最优库存，沃尔玛成为美国最大的零售企业。在该系统中，销售点的终端设备记录每一件通过结账台的商品的条形码，并将其发送至沃尔玛总部，总部收集所有来自沃尔玛分店的订单，并统一发送给供货商。这样一个系统支持各沃尔玛分店实现不间断地补货，从而避免了在库房中存留大量库存商品造成的费用。该系统还允许沃尔玛公司调整进货结构来满足顾客的需要。沃尔玛的竞争对手，如希尔斯公司(Sears)将总销售收入的24.9%花费在企业运营方面。而沃尔玛借助它的信息系统，在营运成本上的支出仅占销售收入的16.6%。

产品差异化

产品差异化(product differentiation)是指通过创造与竞争对手明显区别的或独一无二的新产品或服务，并且利用各种手段确保新产品或服务不能被现有和潜在的竞争对手所直接仿制，从而提高顾客对本企业产品的忠诚度。

信息技术可以支持公司的产品差异化战略，制造和零售业也开始携手利用信息系统来开发个性化定制的产品和服务以满足个人客户的特殊需求。计算机辅助设计和制造系统(CAD/CAM)给企业提供了按照不同客户的需求设计高质量产品的能力。

利用信息技术实现产品差异化战略最著名的例子莫过于戴尔电脑了。我们都知道，工业社会中的生产通常都是大规模生产，在这种以产品为导向的生产模式下，客户只能选购已有的产品，自主性和差异性不大。而戴尔公司则采用直销模式，其战略是以客户需求为导向，以客户满意度和忠诚度为目标，即客户需要什么样的计算机就生产什么样的计算机。与此相适应，在生产上则采用了大规模定制的生产模式，即首先准备好产品的组件，如CPU、各种板卡、显示器等，接到客户的订单以后再进行组装。信息技术的使用为戴尔公司战略目标的实现做出了巨大贡献。首先，客户通过网站填写订单，然后，企业根据客户的订单做出快速反应，与相关配件的供应商联系，并根据企业的库存等信息做出生产决策。在这期间的每个阶段，都需要IS的支持才能顺利完成计算机的生产和提供。

利用信息系统能够帮助企业推出新产品和新服务，或者极大地提高客户使用现有产品或服务的便利度。表9-1所示是一部分典型的企业利用信息技术从而实现新产品或服务，而获取竞争优势的实例。

表9-1　　　　　　　　部分企业利用信息技术和信息系统实现新产品或服务实例

续表

集中性差异化

集中性差异化，这一组织战略，是指企业将其产品或服务聚焦于一个能够占有优势的特定目标市场，这实际上相当于为企业创造出一个新的市场空间，在这一空间中，企业能够针对目标市场，更好地提供产品和服务。

信息系统可以通过分析现有数据资源来支持这一战略，基于第6章介绍的数据挖掘等商业智能技术，企业可以准确地分析顾客的口味、偏好、购买周期、支付手段等消费模式，给企业带来比竞争对手更强的市场洞察力和获利能力，这样企业就能以更高的效率对更细分的市场提供有针对性的产品并实行相应的市场销售策略。

这些数据有多种来源——信用卡交易、人口统计数据、超市或零售商店收银台扫描仪记录的购买数据以及客户与互联网接触和互动而产生的数据等。利用成熟的数据挖掘软件工具，在得到有关顾客购买和产品销售情况的一系列规律之后，企业就可以相应采取顾客导向的生产计划和销售措施。企业可以通过识别客户的个人偏好创建个人信息，进行相应的“一对一”营销，并通过客户关系管理系统，采取有效的客户保持措施，同时，还可以通过数据挖掘，得出某些产品和服务的关联性，从而提供相应的捆绑销售或者类似活动，这方面一个著名的例子即为超市中啤酒与尿布销售纪录。

希尔顿酒店使用一套名为“OnQ”的客户信息系统，记录入住酒店的顾客的详细资料。借助这套系统，前台服务员能迅速的找出前来入住的顾客以往的住宿记录及顾客的偏好，从而提供更准确的服务。OnQ基于顾客的历史记录与对其未来能给酒店带来价值的预测，为每个客户创建价值记录，同时，OnQ还可以识别出不能带来利润的顾客，从而对能带来利润的顾客给予额外的优待和照顾。希尔顿在使用了这一系统后，顾客选择希尔顿而非其竞争对手的比例从41%上升到了61%。

与顾客和供应商建立紧密联系

企业可以通过信息系统建立与供应商的紧密联系，并提升与顾客的亲密度。此战略的核心是提高顾客与供应商的转换成本并降低他们的议价能力。

企业建立与供应商之间的紧密联系，可以使供应商精确地满足企业的需要，企业主要面临两种情况。一种情况是，企业在品牌形象、市场占有率等方面具有明显优势。此时，企业便可以实施针对供应商的战略信息系统，将供应商的生产计划纳入本企业的生产计划中，从而使企业的成本最小化，而那些不愿被纳入系统的供应商甚至将难以获得订单。很多知名运动品牌就有效利用了针对供应商的战略信息系统，例如耐克公司。耐克将所有运动鞋生产工作转包给专业制鞋厂，而仅保留设计研发部门。而各制鞋厂通过与其总部连接的信息系统，可以按照耐克发送的设计方案和生产计划制造运动鞋，在鞋子制好后再由耐克公司销售。另一种情况则是，企业并未在市场占据主导地位。此时，企业也可以通过针对供应商的战略信息系统与供应商结成战略同盟，通过改善信息流来减少不确定性，并且在保持生产过程高效的同时，减少库存，降低开支。比如公司可以通过信息系统监控供应商的制成品存货、生产进度以及进度保证，以确保有足够库存来满足意外需求。如果供应商的存货不足，这家公司便会提醒供应商作出调整。

在与顾客的联系上，企业可以考虑零库存对顾客的强大吸引力。针对顾客的战略信息系统通常允许顾客降低甚至是取消库存，而将所有的库存功能转移给配送商。美国的巴克斯特健康护理国际公司(Baxter Healthcare International Inc.)开发出的一套订货系统便允许其下游医院实现零库存。巴克斯特为医院提供一台与其总部相连接的计算机终端设备，当医院需要订货时，不必像以前一样给销售人员打电话或者传真订购单，而只需要使用计算机终端从巴克斯特的供应目录中订货。由于巴克斯特订货系统的便利性和低成本，加入该系统的医院不愿意再转向其他供应商，并且有越来越多的医院加入到这一系统中。巴克斯特在美国拥有近百个配送中心，通常在接到订货后的几个小时内就可以送货上门。同时，巴克斯特的工作人员并非把货品卸载在医院的库房，而是直接放在需要这些货品的地方，比如护理站、手术室、药房等。依靠这一订货系统，巴克斯特提供的产品约占全美所有医院使用总量的2/3。