董事长的“空降兵”用人计划

案例2:董事长的“空降兵”用人计划

案例简介

最近一段时间内AV公司的董事长英雄总是愁眉苦脸，英雄已经认识到了公司经营中存在的一些问题:公司的很多成员都是来自于20年前创业初期的村民，致使公司员工的素质普遍较差;公司从基层到高层的管理人员都在一定程度上有亲缘关系，致使管理中需要考虑的人际关系较多;长期以来固有的公司观念导致公司管理缺乏科学的制度。长期以来积累的这些陋习如果不改变势必会影响公司的进一步发展。为此英雄特别将小王作为人才引进到AV公司，将改变公司局面的赌注全部压在了小王身上。小王从事管理工作已经有非常丰富的经验。小王刚到公司上班就被英雄任命为运营部经理，主要负责公司内部的人事安排并且进行人事管理的相关制度建设。小王不辱使命，上任之后就开始按部就班地展开工作。但是小王工作一段时间以后发现自己精心设计的人事制度就如同废纸一张，根本没有任何人真正地履行。除了英雄对自己的工作表示支持外，其余的公司管理层人员很少有人表示支持自己的人事调整政策。小王为了维持正义，曾经多次与公司高层发生了争执，但都是以不愉快而告终。小王发现公司的员工实际上都不按照公司章程办事，一般都是领导说了算。很多员工表示已经对公司制度失去了信心，虽然英雄表示对小王全力支持，但并没有采取相应措施实质性地对小王的工作进行支持。小王已经认识到这样一个问题:家族企业文化以及悠久的乡情使得企业管理非常复杂，在这种情况下外来文化很难植入公司的实质性管理过程当中去。英雄有将公司管好的愿望，也对小王进行了授权，但小王仍然感觉开展工作非常困难。相对于具有错综复杂关系的AV公司所有的“元老”级员工而言，小王只是一个“外来的和尚”。小王并没有让英雄满意，因为这个“外来的和尚”并没有将“经”念好。小王认为这不是因为自己的工作能力问题，自己在企业中多年的管理经验表明，AV公司的固有文化出了问题，20多年的积习在短时间内完全改变过来也并非是非常容易的事情，小王觉得英雄应该为自己撑腰并且应该为自己做一些实质性的事情，英雄在与小王探讨该问题的时候也感到很为难，英雄到底应该怎样做呢?

案例分析

从案例中可以看到小王工作非常努力，英雄也确实想通过小王的努力改变公司的状况，使得公司从低效运营的迷局中尽快走出来。但是根深蒂固的公司文化需要改变，而这不是短时间内能够改变的。AV的老总英雄确实想改变公司的状况，但在支持小王工作的策略方面还是存在一些问题的。

(一)权力与职能不对称

案例中英雄将小王从其他地方引进后委任以运营部经理的职务，专司人事任免以及公司的制度设计，但运营部经理只是公司下属的一个职能部门。一般而言该部门只具有为公司高层管理部门进言献策、起草文件的职能，并不具有人事任免的权力，这样的权力只有公司高层才具有。小王虽然作为人才引进到该公司，但相对于公司高层而言仍然是个“小衙役”。英雄对其寄予的希望很高，但并没有赋予其相应的权力。致使小王“巧妇难为无米之炊”。英雄的最大失误是没有让小王走进AV公司的高级决策层。从而不具有与其他高管进行分庭抗礼和据理力争的资格，这样即使小王有好的建议，但由于没有在厂务办公会上具有彰显的机会，小王的思想也不能摆到台面上。管理学认为，不在其职不谋其政。英雄是想让小王在低职上履行高职的责任，但由于小王没有权柄，所以很难成全英雄的“一片好心”。权力是履行职责的基础，权力是使得权力占有者在其下属面前树立威信的基础，没有权力而让下属听从自己的指挥，下属在服从与不服从之间就会自由做出选择，发号施令者在不具有权力的情况下指挥下属，这样的“命令”只代表自己而不代表组织，下属听从发号施令者完全是出于二者之间的私人关系。但是当发号施令者具有相应的行政权力的时候，其命令就代表组织而不代表自己，这时下属就需要无条件地服从。小王在英雄没有赋予相应权力的情况下，小王不但要管理下属而且要管理上级，再加上公司中裙带关系盘根错节，小王的“威力”就很难施展了。

(二)“旧文化”架空“新和尚”

案例中已经很明显，家族企业的成长史以及元老级员工都是村民这样的特点就决定了小王到AV公司来实际上是在啃一块硬骨头。小王只有改变了公司的文化才能够使自己对公司的发展设想彻底得到实现，但这种旧文化是很难改变的。一个人的行为方式、思维习惯、知识结构等在年轻的时候形成后就很难再发生改变。小王初来乍到，相对于从创业到现在一直为公司的发展做出贡献的“元老”还处在“咿呀学语”阶段，在这些资深的元老面前小王说话是没有多大分量的。包括英雄在内的老员工实际上都在潜意识中维护着旧文化。小王作为“空降兵”是在用全新的思维方式思考AV公司，在小王的思维方式中有一个前提:既然英雄将我引来，目的就是让我发现问题并且解决这些问题，那么就一定要努力工作。但是面对小王排山倒海的举措，就更加坚定了这些老员工紧紧“团结”在一起的愿望。元老虽然有过昔日的辉煌，但在年纪比较大时再提高自己的全方位素质是非常困难的事情，所以“吃老本”自然就会成为其共同的思维方式。元老多年打拼才有现在的“辉煌”，仅凭小王这个毛头小伙的一番道理或者“改革新思路”就将自己“拉下马”，当然是元老不能接受的事情。虽然在内心中也感觉到小王的变革有道理，但在正面交锋的时候还是要努力抱团捍卫自身的利益的。元老在AV公司有“根”，并且英雄也是与这些人一同打拼过来的，英雄自然不能在公众场合与小王站在一起，这样小王实际上就成为了摆设，小王被架空了。这种架空是旧势力对新思维的架空，也是对公司未来发展机会的架空。如果不变革这种旧文化，小王的“新政”就始终不能实践，公司就会仍然沿着老路行走而不会有任何新起色。

(三)人际关系处理不当

小王完全是以一个高高在上的管理者的身份出现在元老面前的，但是没有认识到英雄给自己的“尚方宝剑”并无任何作用。在企业管理中制度固然重要，但很多时候并不是制度就能够奏效的。案例中企业的独特成长方式导致人际关系的力量高于制度，即使英雄在元老面前执行制度时也还要给元老们面子，小王作为一个“毛头小伙”，刚刚到这里来之后就想在这些“太岁爷”身上动土，在没有触动到这些元老的利益的时候这些元老也就不言语了。但是小王为了改变公司的运营状况，出台的新政自然都是针对这些元老们来的，元老在这种局面面前自然就会从原先创业的功臣变为了当道的“势力”。小王在推行新政的时候没有较好地处理公司中的人际关系是造成这种局面的重要原因。按照案例中的逻辑，实际上作为公司老板的英雄对公司中人际关系的处理已经很头疼了，英雄就是想借助小王这个“外来和尚”达到自己的心愿，但没成想这个“外来和尚”还不如自己亲自说话顶用。这些元老表面上是在反抗小王，实际上是在反抗英雄。如果英雄亲自出面，来自元老的反抗可能还会有些避讳。在小王面前这些元老根本就无需避讳了。小王年轻气盛，想凭借自己的权力对元老级员工形成震慑，殊不知自己手中的权力需要得到这些人的支持才能够发挥效力。小王长期在其他企业中工作，能力自然没的说，英雄看重的也正是这一点。但是公司中的其他成员对小王并不了解，小王在出台新政之前并没有依托自己的能力与不同层级的组织成员之间建立起较好的人际关系，即小王并没有得到组织成员的认可。在这种情况下开展工作容易想像，小王就会遇到诸多不必要的麻烦。

(四)新官上任求胜心切

小王来公司没有多长时间就燃起了改革之火，虽然勇气可嘉但碰壁就在所难免。AV公司的老毛病并不是一天养成，治病也就无需寄希望于短期内医好。想吃到味道醇厚的炖菜就需要小火慢炖，只有这样才能够将各种“作料”的味道完全渗入到菜品之中去。治病讲究西医与中医的结合，中医疗效慢但可以通过调理五脏达到去根的作用，西医虽然可以立竿见影但往往是治标不治本。“新官上任三把火”不但需要非常了解问题的新官，还需要有不断向火中添柴的人，只有这样才会将火烧得更加旺盛。但是案例中的英雄虽然为这把火添柴了，相对于众多元老级成员釜底抽薪的负面效应实在是反差太大。小王是在“烧火”但这种火的威力只能相当于烛光，这样的光明又能够在多大范围内驱散黑夜呢?小王虽然有过比较成功的管理经验，但在AV公司中表现得过于心切，这也是其受挫的重要原因之一。这个“空降兵”来到了AV公司，虽然想抡起板斧大干一场，并怀着报答英雄的心情想将自己的一腔热血付诸AV公司，但被元老们的“一瓢冷水”浇了一个透心凉。小王做事过于张扬，自己脚跟未稳就急于表现自己的能力，并以自己的微薄之力与众“顽石”相碰撞，这实际上是在做“天下之大不韪”的事情，“刃愈锐则锋必断”，小王亮剑过早导致对方对自己群起而攻之。小王在处理问题的时候并没有分清主次，进而在做事过程中采取“避重就轻、先虚后实”的策略，打算通过“擒贼先擒王”达到一劳永逸的目的。这无异于在没有给病人打麻药的情况下给病人割掉脚掌上的“老茧”，当手术刀稍微动作大一些的时候病人当然就会因为疼痛难忍而做出反抗，小王这个“医生”这时候连给“病人”把脉开方的机会都没有了。

(五)领导支持涉嫌做秀

案例中的英雄表面上对小王的工作非常支持，但当小王真正开展工作的时候英雄却躲在了台后，英雄虽然赋予了小王开展工作的权力，但这些权力对于小王而言却成为了“烫手的山芋”。小王是在真心做事，但初来乍到的小王却缺乏了来自英雄的实质性的支持，致使小王在做事的过程中处处碰壁。英雄在为小王提供支持的过程中涉嫌做秀。就一般逻辑而言，英雄也非常希望小王的革新能够奏效，因为小王以往的工作经验表明其具备这样的实力。但是殊不知小王要施展自己的才华就需要工作平台，这个平台是没有办法自己搭建起来的。小王革新的实质是将部门内部成员的利益或者权力进行重新调整。英雄花费高昂的成本将小王引来也应该是真心的。但小王在开展工作的过程中却被公司中诸多无形的东西捆住了手脚。英雄在为小王提供工作环境的过程中，将工作环境单纯地理解为具有单独的办公室、完善的办公设备以及头顶的乌纱帽等，但这些都只是开展工作的基本条件。小王为顺利地开展工作，还需要在英雄的协助下为小王初步理顺公司中的人际关系，并且需要在非常正式的场合给小王授权。在小王做任何决定的时候，只要英雄觉得是应该做的事情，就应该尽最大努力让小王的决定付诸实行。但英雄并不愿意打破既有的裙带关系，也不希望小王的改革对自己“旧部”带来较大的震动。这实际上是在告诉小王:做事不要来真格的，做做样子就可以了，只要能够起到敲山震虎的作用就可以。但是由于小王的“四肢”全部被困，根本就不能够“敲山”又何以来“震虎”呢!

对策分析

AV公司在日常运营中存在诸多问题，这些问题导致的结果就是英雄的目的没有办法达到，小王在公司中也没有用武之地。如果公司给小王的薪水较高，小王也许会在公司中多待一段时间。但是就像小王这种在以往工作中“战功卓著”的人，很难在公司中滞留太长的时间。小王的行为实际上在公司中可以产生示范效应。英雄如果不尽早改变小王的这种工作局面，不但会影响到公司的进一步发展，而且会影响到公司进一步网罗人才。英雄可以尝试从以下几个层面展开工作，使AV公司尽快从目前的“泥沼”中挣脱出来。

(一)理顺职位与权力的关系

根据前文分析，小王目前的困境是“官小责大”。让一个没有相应权力震慑力的人去完成高于其权力范围内的责任是比较困难的，所以英雄当务之急就是要调整小王的职位。如果能够将小王由目前的部门经理调整为公司的副总，小王开展工作就顺理成章并且如鱼得水了。小王的核心职责范围可以不变，但其管理的直接对象就不再是普通员工了，而是其职能范围内的职能部门了。其属下的职能部门可以按照其思路开展工作。为了使小王的工作更好开展，在将小王提升为副总之后让其管理运营部、人力资源部等部门，使得小王有足够的权力在公司的人事任免上按照自己的规划行事。小王在工作中遇到“坎”的时候英雄一定要为小王提供最后的支撑。应该说这样调整小王的工作后，小王的权力是很大的。必须在公司内部建立一套相关的制度约束小王的工作，保证小王能够按照公司的思路行为自己，这些相关的制度包括:①定期的常务办公会制度。在厂务办公会上对小王提出的行动方案进行讨论，只有八成以上的办公会成员通过的议案才能够付诸执行，并且实行到会成员签字制度，不签字的议案不能生效，不生效的议案小王不能付诸实行。在这种制度下小王的积极性可以尽情发挥，同时小王的权力也在很大程度上受到约束。保障小王不能在常务办公会不知情的情况下进行重要决策。②例外制度。为了保障小王在做事过程中的主动性，公司需要赋予小王一票否决权。公司在用人、财务以及一些重大事情的决策方面，公司赋予小王一票否决权。这种制度是公司对小王的信任，因为小王见多识广，并且公司正在处于危难时期，小王的丰富阅历对公司的发展是很宝贵的财富，为了体现对小王的尊重和信任，就需要赋予小王这样的权力。③匿名提案制度。匿名提案即每个人都可以将自己的意见或者建议向厂务办公会提出，公司的专门人员对这些提案进行分类汇总。这些匿名提案都是意见提出者的意思表露，需要公司领导对其进行认真考虑，只有匿名提案变得越来越少了之后才表示公司已经步入正轨了。④降岗不降薪制度。公司为了理顺各种关系就需要调整内部的人际关系，一些人占据高位但不能很好地履行其职能，就需要对其岗位进行调整。此人在岗位调低的时候其待遇势必也要降低，当然就会对小王的工作带来很多阻力。为了和缓人际关系，在改革的初期阶段就需要实行“降岗不降薪”制度，离开重要岗位的人员虽然岗位被调整了，但经济收入并没有受到太大的影响，这种方法比较容易让人接受，虽然公司短时间内需要付出较多的改革成本，但从长远看还是利大于弊。随着公司各种制度得以理顺，可以逐渐弱化这种制度，因为那个时候调整人事关系已经不是问题了，小王的威信也已经建立了起来，并且那时的小王已经由“外来和尚”变成“局内人”了。

(二)转变企业文化

企业文化体现在人们的一言一行中，简单讲可以这样认为，管理者尤其是高层管理者的行为举止、思维方式就是公司的企业文化。转变企业文化说到底就是转变公司管理者的思维方式。为此就需要以小王为突破口打开AV公司与外界接触的窗口，这不但可以强化小王在公司中的威信进而提高其地位，而且在公司与外界交往过程中不断强化公司的外部影响力。公司为了强化这项工作，可以成立类似企划中心这样的部门，由小王负责日常运营，其中的具体工作内容可以完全委托小王筹措。小王在委任这样的头衔后可以从如下几个层面展开工作:①聘请专家到公司给高层管理者授课。案例中的高层管理者大多来自村民，虽然在管理岗位上，但所有的管理方法都是在长期的实践中摸索出来的。这些管理方法虽然会比较有效，但在管理中过分强调了以管理者为中心，忽视了被管理者的情感。这些管理高层需要在理论层面进行提高。通过专家讲课让这些没有接受过系统管理学教育的管理者在处理问题的时候考虑得更加周全，并且可以更多地了解其他大型成功企业的管理经验。这些管理者在接触信息多了之后就会在潜意识中将其他企业的成功做法嫁接到AV公司，这对企业文化的改变会产生潜移默化的作用。②管理者及骨干员工到外面参观。开拓视野的方式除了请专家到企业内部讲学之外，还可以让公司内部的人员到外面参观访问。利用小王的人脉通过与企业之间建立起互访机制，让公司内部的中高层管理者以及骨干员工首先有走出企业看外面的世界的机会。通过参观发现自己的不足从而坚定改造公司管理的信心。③鼓励管理者让贤。一些管理者知道与小王相比较自己存在的不足，但是就是不甘心“败”在这样一个年轻后生的面前，除此之外还比较担心自己从既有的岗位上退下来之后待遇会降下来的问题。为此可以出台让贤奖励制度，主动让贤的管理者不但可以继续享受原先的待遇而且还可以得到数额不菲的“贡献荣誉奖”，这样不但可以让这些管理者感觉到非常有面子，而且还及时地将岗位让与了能人贤士。公司短时间内看似吃了亏，但从长远看由于能人贤士在相应岗位上可以做出更大的贡献。由此可以给公司带来更大的收益，公司是利大于弊的。这种方式不但不容易引起公司内部人际关系的恶化，而且可以形成一种鼓励能人贤士为公司发展做贡献和老辈人培养后辈人的传统，公司的企业文化自然会发生较大的变化。

(三)强化高层领导职能

正像前文分析，小王发自内心地想为公司做些事情，但由于不具有相应的权力，所以心有余而力不足。在小王的职位没有调升至副总的时候，将小王的好想法变为现实的最好决策就是以英雄为首的高层管理者必须成为小王的坚强后盾，为此英雄需要与各部门进行沟通，在小王对相关部门有需求的时候就需要相关部门为之开绿灯。经过前面分析知道，小王目前的局面是权力被架空。包括部分高层管理者在内的组织成员都在为了维护自身的利益而与小王“顶牛”，在英雄的意志“不坚定”的情况下就使得小王感到很无助。小王努力干工作而不能得到英雄的鼎力支持，致使小王有冤无处诉。所以目前解决问题的关键就是强化高层领导的职能，使得各部门的高层管理者各司其职并且尽全力为小王做支撑。英雄为了将这样的管理思想做到位并且尽量授权给小王，英雄需要在办公会上做如下几项决定:①授权小王特殊的权力。因为小王的职位只是部门经理，相对于同级各部门而言是级别相同的经理之间共事，小王无权对之进行发号施令，对于公司的高层管理者而言小王是下级，更无权对之发号施令，在英雄不在场的时候这些小王的“对立面”就会让小王很难堪。如果英雄赋予了小王一些特殊权力后，这些“对立面”就会稍微消停许多，小王需要有的特殊权力包括:对管理者暂停职的权力;提拔有能力的下属的权力;对不能决定的事项直接向英雄请求决断的权力。这些权力使得小王变成了英雄的影子，其他的管理者就会对小王比较敬畏。②组建临时策划组。以小王为中心组建临时策划组，目的主要在于彰显小王的影响力。小王在策划组中具有安排其他各个职能部门的权力。英雄可以在全公司宣布，临时策划组是全公司的最高权力机关，英雄任组长，小王担任副组长，小王可代行组长的权力。这样的授权让其他的管理者感觉到，小王是除了英雄以外的任何人的顶头上司的印象。在小王开展工作的时候，虽然这些元老内心可能对小王还是心存芥蒂，但表面上就不能不配合小王的工作。小王也不能希望所有的人都从本心非常支持其工作，首先从表面上做到就可以了，等到各种事情逐渐摆平之后，这些人就会从内心到外表全力支持小王的工作了，这时已经不再是迫于小王的权力震慑，而是从内心屈服小王的能力，小王的个人魅力从而在全公司建立起来。