百货大楼的“起死回生”座谈会

案例2:百货大楼的“起死回生”座谈会

案例简介

在百货大楼的经理室中以总经理王武为首的决策人员各个面带愁容，大家正在讨论公司下一步的发展大计问题。在座的都是公司的经理层，王武召开这次会议的目的是让所有的经理人员给自己出谋划策，以便在公司的后续发展中有新的起色。王武站立着念叨着百货大楼的沧桑经历，其他人员默默坐在圆形会议桌的四周静静地听着王武的叙说，王武在摆明了所有问题之后接着说，“我以上说了这么多，关键不是只让大家听听而已，听了以后大家应该拿出些谋略来，怎样才能让咱这个一直不景气的企业起死回生，大家作为公司的中层不仅要吃较多的俸禄还要为公司的发展进言献策，大家对我的帮助就是对公司的帮助。”副总经理王参听了王武的这些话后，豁地从椅子上站起说:“老王有些言过其实了，其实大家都与你一样着急，我们每个人都不是袖手旁观者。我们大家虽然不是刘关张桃园三结义，但唇亡齿寒的道理大家都明白，大家是同一条破船上的难民。”王武听了这些话好悬没有掉下泪来，“这样的会已经开过多次，为何咱大楼还是没有起色?今天大家一定要深入讨论一下，不要怕丢面子，丢了大楼才是真正丢面子，大家一定要将我们面临的问题指出来并且要提出有针对性的解决对策，这才是我最需要的。”开发部经理李多思索再三，慢吞吞地从椅子上站起来:“我初步拟定了四步走计划，起步阶段主要是消除在服务工作中冷、硬、顶的现象，改善服务态度;发展阶段确立顾客第一、服务第一、信誉第一的指导思想;提高阶段派人到国外学习先进管理经验，然后在专家的帮助下研究制定连锁销售模式;完善阶段深入学习并运用先进的管理学理论，开展科学化的管理工作。”李多讲完了，王武的眼角上略微露出一些微笑，认为这才是比较可行的解决方法。然后用询问的眼神望了望会场上的每一位。杨炎是负责质量工作的经理，咳嗽了两声后，陈述了自己的想法:“据我看来，咱公司生意不景气与产品质量有很大关系，产品质量是企业的生命，我初步拟定了以下计划，与大家共勉。第一，加强商品质量管理。采取以下措施:发展横向联合，扩大货源;把好五关即采购员把好进货关、业务员把好合同关、运输部门把好关、保险把好验收关、销货员把好售货关;售出商品施行“包退、包换、包修”的三包原则以便能够对顾客负责;建立和健全多层次、多渠道、纵横交错的市场信息网络。第二，加强服务质量管理和加强环境质量管理。”杨炎的这些建议已经开始打破世俗观念，使得领导思想有了较大的进步。就剩下王英没有发言了，王武将视线转向了王英，只见她不慌不忙，将文件夹向前一推，显然已经是成竹在胸，“我负责企业文化建设，理所当然应该把这一块搞好，其实明眼人一看便知，咱公司企业文化建设不好、职工素质普遍不高，比如夜晚朝花盆中撒尿，实在有伤大雅，曾经发生两起男职工夜入女职工宿舍的情况，虽然没有造成严重后果，但传出去后很是败坏咱公司的声誉，我自从进入咱公司以来，曾经多次亲眼目睹职工与顾客吵架的现象，这些“景观”早就应该杜绝了，这方面好不上去，我们这个百货大楼就别想好到哪里去，咱们是服务性行业，企业文化尤其重要，它像一面镜子一样反映出我们的全貌，我初步拟定以下方案:第一，举办各种培训班，使广大职工树立为公司工作一辈子的思想。先后开展回忆店史、讲传统、发扬创业精神的教育。大楼就是我们的家，我为大楼添光彩的主人翁责任感的教育，其中要特别强化“麻烦我一个、方便千万人”的教育。第二，举办各类业务培训班，请有经验的老营业员传授技艺。第三，举办脱产培训班，对于服务态度好、工作热情高的同志，进行定向培训，使他们尽快成为业务骨干。第四，举办各种文化补习班。”话音刚落，王武马上总结了大家的发言，“大家说得很好，这次会议是比较成功的，在今后的工作中，我们每个人包括我自己在内，均应该提高素质，各位经理将今天的发言整理好，交与打印室形成文件，即在近期付诸实行。”这次会议成为该大楼由倒退到复苏的转折点，文件实施后，该大楼一天比一天发达起来。百货大楼的生意兴隆了，日子好过了。职工和领导的脸上均洋溢出了幸福的笑容。但他们并不满足这些成绩，正像王武所言:“我们要的不是更好而是最好”。

案例分析

(一)企业文化不完善

正像案例中的王英所言，百货大楼这个专司销售的企业的文化建设是不健全的。王英在与王武的谈话中列举了公司在文化建设中存在的诸多问题，包括在花盆中小便、服务员在顾客面前吵架以及男职工闯入女职工宿舍等问题实际上已经表明了百货大楼在企业文化建设层面是存在严重问题的。职工在公司里面工作连最起码的人身安全感都没有，这样的企业是不能赢得消费者的良好口碑的。企业文化对于组织的发展是非常重要的。组织中每个成员的一言一行都要以组织文化为基础，但某个组织成员的行为与组织文化不同即与绝大多数的组织成员的行为举止不同的时候，组织成员就不会接纳这个组织成员并且认为这个成员是组织的异类。所以即使一个新加入者的行为举止与既有的组织成员有较大的差异，在经过一段时间以后也会表现出一致。“近朱者赤近墨者黑”就是新加入者对既有的组织成员寻求共同语言的结果。在组织文化的影响下，组织中的所有成员都将趋向于具有相似的思维方式和情趣爱好。案例中王英例举了公司发展中企业文化建设中存在的问题，在这样非常正式的场合提了出来以便能够得到包括王武在内的所有管理者的认可。企业文化并非是在短时间内能够得以建立的。但是从百货大楼的发展状况看，这样的问题应该是很长时间以来就存在了。冰冻三尺非一日之寒，王英也并没有希望这个问题能够在短时间内得以解决。公司管理层已经认识到企业文化存在的问题，就说明公司已经有了较大的进步。因为当乌鸦站在猪背上的时候，乌鸦总是会说猪非常黑，自己不容易认识到自己也是黑色的。

(二)会议不注重实效

王武这次开会语重心长，在所有的经理面前动了真感情。在座的经理也为王武的良苦用心所感染，于是每个人提出了富有见地的思想。通过王武的谈话可以表明，百货大楼以前在开会的过程中根本不注重实效，会议很多但都流于形式，这对于公司的发展是非常不利的。长此以往公司的中层领导就会对开会感到麻木。根据王武对各位部门经理的谈话可以推测到，先前开了很多次会议但都不见成效。大多数会议都流于形式了。在组织的发展过程中，为了集中大家的精力做事情，不免要经常开各种会。根据会议的内容不同可以将会议分为诸多不同的类型，包括传达文件会议、集思广益会议、总结经验会议、展望未来会议、交流感情会议、解决问题会议等。但如果每一次开会都不能解决一个问题，或者会议的主题不明确，这就会使会议流于形式，参加会议的人员就会逢场作戏。王武召集的会议非常多但解决的问题非常少。这说明会议并不注重实效。每次开会没有实质性内容并非由参加会议的各被管理者造成，而是由于召集会议的核心管理者所造成。王武如果本身就不想解决问题则会议就会流于形式，火车跑得快全凭车头带，王武这个火车头跑得就非常慢，王武手下的所有追随者自然就没有办法跑得非常快。表面上看是会议存在形式问题，但实际上则是管理者的理念问题。流于形式的会议需要从核心管理层的管理理念着手进行改变，才能使得组织内部的所有问题都得到解决。

(三)产品质量有问题

案例中的杨炎认为公司的产品质量存在问题，产品质量问题的深层原因在于负责进货的管理部门的责任心。百货大楼不具备生产产品的职能，其主要责任在于将合格的产品售卖给消费者。在产品的选择问题上百货大楼具有为消费者进行初次甄别产品质量的责任。所以消费者购买到产品时首先是以百货大楼的信誉为基础的，如果百货大楼信誉不足，消费者就很难信任其售卖的产品。百货大楼在进货的时候就需要有“火眼金睛”，应该在长期从事销售服务的过程中练就一双好眼力。百货大楼在长期经营过程中，应该建立稳定的供货渠道，根据消费者对产品质量的反馈情况在供货商之间进行取舍。根据杨炎的说法，百货大楼并没有做到这样一点。经营多年的百货大楼在供货商的选择上并没有成功的经验，这说明公司在供货商这个问题上并没有规范的制度，这就会导致负责进货的部门在个人利益与消费者利益之间产生偏差，从而使消费者的利益受损。百货大楼是这个城市中最重要的商品销售公司，消费者购买消费品的时候首先选择的就是百货大楼，在消费者心中百货大楼是大家最可信赖的购买消费品的地方，并且消费者到其他地方购物时的消费选择非常小。所以百货大楼的产品质量存在问题的情况下消费者做到的只能是怨声载道。正是因为如此，百货大楼多年存在严重问题的情况下生意状况一直较好。为了提高产品的信誉并且为了使得消费者能够购买到如意的产品，把好产品的质量关已经刻不容缓。

(四)团队意识不够强

案例中的王武在这次召开会议的过程中以非常平易近人的态度与各部门经理展开交流。在王武的真情影响下各部门经理也都袒露真言，为王武出谋划策。实际上百货大楼中存在的问题并非一朝一夕能够解决的。这次开会的时候王武的真情使得大家非常受感动，每个经理所说的都是肺腑之言。王武对大家的发言非常满意。从这次会议的成功之外可以推断出一些其他情况，即在此次会议之前诸多会议都是不成功的。这说明王武的手下并没有与王武一道组成一个团队。王武并没有以自己为核心形成功能互补的群体结构。王武的手下充其量只能叫做一群人而不是一个团队。管理学认为，团队是功能互补、精诚合作、目标专一、有序运作的许多人所组成的一个整体。但是百货大楼中的中层管理者实际上并没有以王武为核心形成团队。这些中层管理者在一定程度上是在忽悠王武，而王武对自己手下的这些“只吃俸禄，不务实事”的成员束手无策。在此期间王武只是扮演了一个“和事佬”的角色，而并没有精心构思百货大楼的制度建设。这些中层管理者没有尽职尽责地完成自己的份内之事，原因并不在于这些中层管理者本身，而在于王武根本就没有建立起有效的管理制度。从这个角度讲，百货大楼的这些中层管理者非常符合麦格雷戈所论述的X理论。作为经纪人的中层管理者需要敦促王武设计相对严格的管理制度让其执行，只有这样百货大楼的各项工作才会有新的起色。

(五)管理者孤掌难鸣

王武在管理过程中感觉到力不从心，关键是没有调动起属下的工作积极性。王武虽然很想将百货大楼的工作做好，但由于很多制度没有建立起来，并且工作会议也流于形式，所以王武的工作就会处于孤军奋战的局面。由于王武对手下并没有做明确要求，所以各个部门的经理都有“当一天和尚撞一天钟”的心态。王武也许有将百货大楼的工作做好的愿望，但其较好的工作愿望并没有通过较为完善的制度得以维护。王武虽然是百货大楼的核心管理者，但并没有发挥一个核心管理者的责任。管理学理论认为，管理者并不一定是某一个领域的技术专家，但一定是精于管理的人才。管理者并不一定需要精通某一方面的技术，但一定要懂得让自己的属下按照自己的方式工作并达成组织需要达到的目标的道理。管理者的责任不在于自己独自英勇地冲锋陷阵，而在于通过自己的合理规划让自己的属下形成合力按照自己的意愿行事。管理者并不是在孤军奋战。通过适当的方式让自己的属下与自己一道为组织的事业共同奋斗才是管理者应该具备的基本素质。王武完全不用求属下与自己合作的办法征求下属的意见和建议。从案例中可以看出，虽然下属在这次会议中表现比较踊跃，但王武也表现出很大的无奈。王武在调动下属为自己进言献策的过程中只是在用感情维系彼此之间的关系。但是组织中成员个体之间的关系除了需要用情感进行维系外，更多是需要用制度进行约束。由于百货大楼缺乏科学合理的制度设计，所以才有王武近乎孤军奋战的局面。

对策分析

通过王武之口可以发现百货大楼确实存在诸多亟待解决的问题。这些问题不得到及时解决就会影响百货大楼的进一步发展。为了使得百货大楼的经营状况有更好地起色，就需要尽快着手解决出现的诸多问题。

(一)完善企业文化

企业文化是企业中管理者思维方式的再现，企业中的任何资源都会笼罩在企业文化中。在既定的企业文化影响下，企业中的人力资源具有共同的行为方式和思维特点。企业文化会从企业理念、员工行为方式以及服装鞋帽等各个方面表现出来。企业文化理论认为，企业文化包括三个层次:表层、中层和内层。表层文化通过厂容厂貌、员工服饰等表现出来，这个层次的企业文化是通过眼观就可以察觉出来的。一般认为这个层次的企业文化在短时间内就可以得到改变，但这种改变并不能触动企业文化的内核，而企业文化的内核不发生变化的时候企业文化就不能得到实质性的变化。中层文化就是制度，包括企业中的各项政策和规章等，这些政策或者规章制度对人们的行为起到重要的约束作用，保障组织中的各个成员按照组织的制度框架行为自己，保障组织中个体的行为与组织的目标相一致。内层文化就是企业理念，专家认为企业的经营哲学就是企业文化的内核。企业文化的内核对于企业的发展起着最终的决定作用，但企业的发展理念要通过厂容厂貌等表层企业文化得到体现。王英在回答王武问话的过程中提出了如下几种措施:举办培训班、回忆店史、老员工传艺、培养业务骨干、举办文化补习班。应该说如上几种措施对于百货大楼的文化建设是非常有意义的。既注重了尊重企业发展历史，也注重了员工素质培养。这些都能够在百货大楼内部形成互帮互敬的学习氛围。为了使得企业文化发展更加具有前瞻性并且能够让所有员工都能够参与到企业文化建设过程当中来，还应该建立一种机制让有思想并致力于为组织发展做贡献的员工能够为企业文化的建设进言献策。

(二)注重工作实效

既然王武历次开会都不见实效，就说明每次开会的时候王武本身存在问题，而且做事有无实效并不取决于开会的次数，在日常工作中的任何方面都会让人们感受到高层管理者的工作是否注重实效。普通员工日常面对的事情没有太多的宏大问题，都是非常微小的工作中的琐碎事情，这些事情虽然会让管理者感到非常繁忙，但最能够反映出管理者的工作效率。为了提高百货大楼管理层的工作实效，王武需要从以下几个方面做文章:①完善岗位说明书。岗位说明书是界定个，工作岗位职责的重要依据。王武需要为每位部门经理制定详细的岗位说明书进而规定其岗位职责，各部门经理要认真履行自己的职责并具有向王武提供建议的义务。王武需要根据每位部门经理的工作表现决定其在下一年度中在相应岗位上的存留问题。②严格的绩效考核。通过建立严格的绩效考核制度强化各岗位部门经理的责任心。在考核过程中实行下属对部门经理考核和王武对部门经理考核两个层面，王武的打分占考核总成绩的40%。这样的考核制度就会使得各部门经理在工作过程中既要考虑到完成王武规定的工作，也要考虑到对属下负责，因为该部门经理能否在工作岗位上存留在很大程度上取决于民众的意见。③工作起色档案。百货大楼的人事部门要为每个部门经理建立年内标志性工作业绩档案。对三年内的工作业绩进行对比分析，通过民主评议的方式如果感觉该部门经理的工作使得百货大楼的相应工作有比较大的起色，则可以继续留任，如果企业的相应层面仍然存在很大问题并起色不是很大，则责令其转岗。提拔有发展潜力的下属或者引进人才对相应岗位进行充实，以保障百货大楼的发展能够有条不紊进行。

(三)构建合作团队

前文述及，百货大楼虽然以王武为首的管理层比较齐备，但是在完成相应工作的过程中王武总感觉到是在孤军奋战，下属没有很好地配合王武的工作。在以往的会议中下属(中层管理者)也没有很好的参与到王武的工作规划当中来。王武的手下看起来人员非常多，但总体来看并没有形成以王武为核心的工作团队。工作团队建设的核心是看群体中的成员是否存在功能互补、共同目标、秩序井然等特征，而并不注重人员的数量。表面上看王武的手下人员数量不少，但这些人并没有以王武为核心形成合力，所以只能是“攒鸡毛凑掸子”，王武需要着手构建以自己为核心的团队。为此王武需要做好如下几个方面的事情:①重新配置岗位人员。针对目前各岗位的管理人员完成工作的情况，结合前面提到的考核制度，认真核定相应岗位上的管理人员是否能够做到岗能匹配。对于不能很好地履行岗位职责的管理者要实行转岗不降岗的措施，以便能够让每个岗位上的管理者都能够很好地履行岗位职责。从而达到按照泰罗在《科学管理原理》中所提到的“第一流工人原理”思想下“让合适的人做合适的事情”的目的。②加强情感交流。管理者不能总是高高在上，与其下属适当进行情感交流是非常必要的。管理者与组织成员之间的交往渠道不但可以通过行政层面进行，还可以通过非正式组织以情感逻辑为标准进行。在中国的传统文化中“熟人社会”起着非常重要的作用，组织中通过正式渠道不能够完成的事情往往可以通过非正式组织层面的情感逻辑付诸实现。③定期举办交流会。王武应该为自己的属下创造集体见面的机会，通过定期地举办经验交流会可以达到这样的目标。在这样的会议上不但可以及时发现组织发展中存在的问题，还可以通过大家面对面地交流适时地进行各部门之间的沟通。在组织管理中管理者认为是非常有道理的事情在其他人看来可能会存在一定的问题，某个政策的实施从一个部门看可能是较好的选择但是从其他部门看可能就存在严重问题。部门管理者处理问题过程中的这种信息不对称可以在交流会中得以完成。

(四)强化产品质量

案例中相关责任者已经清楚阐明了产品质量的问题。产品质量是百货大楼的生命，所以在百货大楼进一步发展过程中就需要在产品质量方面出新招。为了将这项工作做实，需要王武首先完成以下几个方面的工作:①组织专家团严把进货质量关。先前百货大楼在进货过程中，进货权完全掌握在某一个部门手中，这样就会增加部门腐败的可能性。这种关乎百货大楼生存发展的关键权力不能只授权给某一个部门。王武应该收回相应的权力，由新组建的进货审核专家团负责相应的事宜。原先负责该项工作的部门只提供相应的进货渠道信息以及提供合理化建议，不再具有进货的最终裁决权。②通过招标方式进货。通过招标方式进货不但可以尽量减少进货成本，还可以在招标会上让参与竞标的相关商家尽量通过各种方式展示其产品的优势，有瑕疵的产品是不敢在这样的招标会上亮相的。这样的进货机制下就首先将一些不具有竞争优势的产品拒之门外，为专家团鉴别产品质量的好坏把好了第一道关口，省去了百货大楼在鉴别产品质量过程中的大量成本。③加强对熟人供货商的监督。熟人供货商在不能总是信守产品质量承诺的情况下，可能会依托其与百货大楼的熟人关系将其“含金量”不足的产品以次充好，堂而皇之地摆到百货大楼的货架上。所以对熟人供应商同样不能放松警惕。在每次进货的过程中也需要认真履行产品质量的监督程序。在进货过程中不但要充分发挥专家团的作用，而且要建立“追究专门责任人责任”的制度，在进货程序上严格履行公司的规章制度，不能跳过任何一个环节。④对进入百货大楼的经营者建立信用资质档案。在百货大楼开始向社会出租摊位的情况下，经营商开始进入百货大楼图谋发展。为了严格管理这些经营者，百货大楼就需要建立这些经营者的资信档案。根据档案记录，如果经常会发生顾客投诉，则百货大楼可以考虑取消该经营商在百货大楼中继续经营的权力。通过这种方式不但可以逐渐优化百货大楼的经营队伍，而且可以在公司中逐渐形成一种健康向上的企业文化，从而推动百货大楼销售事业的不断发展。