组织机构设计

五、组织机构设计

组织功能需要在一定的组织结构下完成，组织结构设计理论就是要在该方面进行尝试，将组织发展中常见的组织结构形式进行归纳和对比。组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式等相互关系的模式。组织结构是组织的“框架”，“框架”是否合理和完善，在很大程度上决定着组织目标能否顺利实现。较好的组织的组织结构设计一般都是相对合理的。合理的组织结构设计不仅需要管理者考虑企业内部的情况，还要考虑企业外部的情况。由于不同组织自身的具体情况有差异，所以在设计组织结构时需要充分考虑组织内外部环境。一般来说，组织结构的形式有以下几种:直线型组织结构、职能型组织结构、直线职能组织结构、事业部制组织结构、矩阵结构和多维立体组织结构等多种类型。

(一)直线型组织结构——上下级直线联系

图6-2　直线职能结构示意图

相对于其他形式的组织结构，直线型组织结构是组织结构发展初期的非常简单的一种组织结构方式，也称为单线型组织结构(如图6-2)。在组织结构图中，上下级之间通过实线线条相连接。“直线”是指在这种组织结构中职权从组织上层“流向”组织的基层，是权力的单向流动而不是反过来，管理者对下属发号施令，下属没有正常的渠道向管理者反映问题。图中的实线线条表示了上级对下级进行权力控制的链条。这种组织结构的最大特点是由于组织规模很小而没有必要设置管理职能部门，每个主管人员对其直接下属有直接职权，每个下属只能向一位直接上级报告，主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权，这是一种单对单的负责机制。上下级之间的隶属关系非常明确。从而在最大程度上保证了政令的绝对统一。这种组织结构模式的优点在于:结构比较简单;责任与职权明确;作出决定比较容易和迅速;上通下达运作效率高。但也有缺点，主要表现在:只能适合规模相对较小的组织，在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担就比较困难，管理者不但要考虑组织发展的重大问题，而且还需要考虑组织发展的日常问题;管理者必须是全才并能够处理日常管理中的任何问题，当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者，“一个萝卜一个坑”使得管理者没有任何喘息的时间;由于各层级之间均是直线运转，这会造成部门间的协调性较差。诸多因素表明，该种组织结构类型一般只适用于规模较小的组织，而这样的组织没有必要施行高级别的专业化管理。

(二)职能型组织结构——独立出职能部门

职能型组织结构与前面谈及的直线型组织结构的最大不同在于按照专业分工设置专业职能部门，不同的职能部门可以对同一个下级部门发号施令。这些职能部门在直线型组织结构中是没有的。有了这些职能部门后，管理者就可以从纷繁复杂的日常管理中挣脱出来，专门处理一些非常重要的关系组织发展前途的重大事情。采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，这样由于有了职能部门而较直线职能组织结构更为高级(如图6-3)。其优点是:组织部门精细化可以催生大规模企业的诞生;可以实行非常细致的管理工作，在管理工作相对较为繁杂时能充分发挥职能机构的专业管理作用;由于有了专业化的职能部门分担了相应的管理工作，于是在一定程度上减轻了上层主管人员的负担，在这种情况下上层主管就有可能集中注意力以履行自己的职责，管理者在很大程度上可以避免每日里忙得焦头烂额。其缺点是:由于同一职能部门可以同时对多个下属部门发号施令，这样就会形成多头领导的局面，妨碍了组织的统一指挥，多龙治水的情况会频频发生，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权;同时由于各部门权力交叉，在施展权力的过程中各职能机构往往不能很好地配合。一些情况下可能出现有事无人做的问题，一些情况下可能出现同一件事情多人做但不能做好的问题。由于诸多方面的缺陷，在实际工作中，纯粹的职能型组织结构并不采用。

图6-3　职能组织结构示意图

(三)直线职能型组织结构——U型组织结构

由于直线制和职能制除了有各自的优点外，各自的缺陷也是非常明显的，在实践中就需要想办法尽量规避二者的缺陷而充分利用二者的优点，将二者结合起来充分发挥各自的长处就是管理者的明智选择。于是直线职能制就产生了(如图6-4)。直线职能制又叫U型结构。高层管理者可以通过相应的职能部门履行自己的职能，从而不至于让自己陷入繁琐的日常事务中。但高层管理者没有放弃对中低层的管理权。这种组织结构的最大特点就是权力集中在高层，企业的生产经营活动按照功能划分为若干个功能部门由管理高层对这些功能部门进行直接管理。从而将部门功能从直线组织结构下的基层部门中抽出来。该种组织结构很好地体现了集权与分权之间的关系。由于施行垂直领导，就非常有利于企业高层集中利用有限的资源，并且集中精力办大事。兼备了直线制和职能制的优点同时又摒弃了二者各自的缺点。

图6-4　直线职能组织结构示意图

(四)事业部制组织结构——M型组织结构

事业部制组织结构是相对更加完善的一种职能结构，由美国的斯隆在20世纪20年代初担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的，故被称为“斯隆模型”(如图6-5)。这种组织结构中，不但不缺乏直线职能结构中的职能部门，而且增加了专司综合职能的事业部，所以组织结构更加健全。对于规模日益庞大的组织而言该种组织结构是比较理想的选择。事业部制组织结构的管理原则是“集中政策，分散经营”，即在集中领导下进行分权管理。企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部。每个事业部具有相对自主权。该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售，全部由事业部负责。各事业部实行独立经营、单独核算。高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理根据企业最高领导的指示展开工作，统一领导其所管的事业部和研发、技术等辅助部门。相对于前面谈及的各种组织结构形式，该种组织结构的特点是:权力下放有利于高层主管领导摆脱日常事务而集中精力做重要的事情;各事业部独立核算，能够充分调动各事业部的员工的劳动积极性，不同事业部由于经营状况不同会导致收益不同;各事业部之间的有效竞争有利于提高公司的运作效率，从而非常有利于完成组织的发展目标;利用各事业部发展状况的差异可以在公司内部完成培训工作，绩效好的事业部可以对绩效差的事业部提供示范和帮助;采用了分权和集权相结合的体制是对组织结构的创新，管理层在向下属放权的过程中不但增加了下属的工作积极性，而且提高了组织的工作效率。该种组织结构的优点表现在:高层管理者集中精力设计有关企业大政方针，不至于发生“丢了西瓜捡芝麻”的问题;提高管理的灵活性，各事业部可以根据自身的情况做出灵活的选择，而不必事事都向高层请示;有利于培养高层管理人才，年轻的管理者在这样的组织结构中可以见“大世面”，从而有利于年轻人的成长。缺点表现在:组织中当官的人的数量增加了，管理层次增加，造成机构重叠，人员、费用增加;各部门独立经营，管理层需要消耗较多的精力协调不同部门之间的工作，部门之间的关系如果不能协调好，可能会受到负面影响。事业部制组织结构是伴随企业规模的扩大而产生的一种组合结构模式，往往适合大型集团公司或跨国的企业公司。随着企业规模的扩大，事业部制组织结构模式成为管理者的理想选择。

图6-5　事业部制组织结构示意图

(五)矩阵结构——职能部门+项目小组

图6-6　矩阵制组织结构示意图

矩阵制组织结构是较事业部制组织结构更加高级的一种组织结构形式(如图6-6)。该种组织结构是把按照职能划分的部门和按照产品划分的小组结合起来形成的一个矩阵，这种组织结构中的职能部门与项目小组有不同的特点，职能部门是固定的组织，项目小组是临时性的组织。职能部门属于常设机构，项目小组属于非常设机构。该种组织结构形式下要求一名管理人员既参加项目小组的工作同时又负责原有部门的组织工作。于是项目小组与职能部门之间可以进行适时地信息沟通。就该角度讲部门之间信息沟通的灵活程度较事业部制组织结构更强些，于是较事业部制组织结构有了较大的进步。该种组织结构的优点是:灵活性、适应性强;有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作。从而一个庞大的组织也可以在核心管理者的领导下达到“纲举目张”的效果。在这种结构设计下，可以更好地利用组织内部的资源，使得组织内的各部门不再囿于本部门的小框框，各部门之间的合作意识更加强化。其缺点是:成员之间没有打算做长期合作的愿望从而组织的稳定性较差;同一个成员同时接受不同管理者的指挥，由于实行双重领导，所以可能会出现多头指挥现象。

(六)模拟分权——介于直线制与事业部制之间

随着企业规模逐渐扩大，更多的企业开始采用模拟分权组织结构。这是一种介于直线制与事业部制之间的组织结构。例如一些汽车生产企业、化工企业以及钢铁企业等，企业的规模比较大，工艺过程比较复杂，这些工艺过程之间存在上下游关系，不能截然断开。为了便于管理就采用模拟分权组织结构。在不影响各流程环节的同时也可以尽量达到分权的目标。模拟的意思是:模拟事业部制的独立经营，单独核算，但这些被划分出来的“事业部”并不是真正意义上的事业部。在这样的思路下将企业划分为一个个生产单位，各生产单位担“模拟性”的盈亏责任，从而可以最大限度地调动劳动者的生产积极性(如图6-7)。该种组织结构的优点表现在:能够调动各生产单位的积极性，将复杂的企业“化整为零”，便于管理，高层管理者通过这种分权方式尽量减轻了自己的行政事务。缺点表现在:由于人为地将整个企业模拟划分为若干个经营单位，使得各个“单位”在行为自己的过程中“只见树木不见森林”，如果各个单位之间缺乏有效的信息沟通机制，更加容易造成各部门之间的矛盾，在进行业绩考核的时候，上下游单位之间容易产生摩擦，因为上下游单位之间的业绩是相互钳制的，过分夸大某个单位也是不合理的。

图6-7　模拟分权组织结构示意