“公正”制度蜕变为“分赃”的“障眼法”

案例1:“公正”制度蜕变为“分赃”的“障眼法”

案例简介

A公司是一家历史悠久的国有企业，在国内享有很高的声誉，多年来汇聚了一批行业内的技术精英，企业保持着迅猛发展势头，员工待遇很好，管理者在员工中的口碑也较高。但是，随着企业领导轮番更换，在商业大潮的影响下，越来越多的中层干部开始利用管理权在公司的各级奖励评选过程中寻找更多的机会谋求个人利益，部门管理者的行为越来越多地引起普通员工的不满，最近的几件事情成为了事情爆发的导火线。为了技术革新，公司今年又要组织技术攻关项目，评审结果与奖金挂钩，由员工填写科研总结报告，公司组织专家对已经完成的项目成果进行评审，但评审结果出来后令人不解的是能够得奖的都是部门领导，普通员工很难有崭露头角的机会，很多员工评价这样的评审会为“分赃会”。事情还不仅如此，一年一度的普通员工基本功大赛的结果也很令人费解，评审委员指导的年轻员工都能够有获奖的机会，而一般地没有头衔但技术水平很高的技术能手指导的青年员工很少能够有得奖的机会，有的员工就抱怨说某某领导指导的青年员工几乎全部得到了奖励，而其他员工实际做得比这些得奖的员工还要更好，却没有得到奖励。很多年轻员工晓得其中的奥妙后，在寻找合作导师时都不再诉求技术能手，而是找具有官衔的行政领导，这样做虽然年轻员工并不能提高任何技术，但得到物质实惠的可能性较大。具有行政官衔的管理层由于被聘为评审专家从而使自己的弟子具有更多得奖机会，这些“行政巨头”成为年轻员工选作技术指导的“香饽饽”，而作为技术能手的第一线技术骨干反而倍受冷落。年轻员工被评为公司的技术骨干后就有机会被推荐评定省级奖励，将自己指导的“学生”更多地入围评获省级奖励后，作为评审专家的“行政巨头”本人会由此得到更多荣誉和相应的物质报酬。这种状况严重降低了公司内技术骨干的工作积极性。员工普遍评论说这种评奖会其实就是“分赃会”，行政官员垄断了技术专家的话语权。本来评奖是为了激励先进和约束后进，但公司的这种发展局面并非预期的那样。A公司的评奖过程以不合理的制度让管理权鱼肉了员工收益，制度由于形同虚设而成为了瓜分收益的“障眼法”。

案例分析

案例中看似非常公正的评奖过程，实际上已经被权利垄断者偷梁换柱。掌握分配权并且参与分配的评奖者不会将这样的获利机会让给局外人，于是看似“公正”的评奖过程实际上已经演变为“分赃”的“障眼法”。

(一)评奖过程演变为“聚众分赃”

为了技术革新，案例中的A公司强调每年都要进行技术比赛，吸引具有一技之长的青年员工加入到比赛的阵营中来，比赛不仅可以为员工本人带来一些经济收入，更重要的是可以在众多同仁面前展示自己的才华，从而通过评奖程序使自己为公司的所做的贡献得到更多人的认可。于是感觉自身具有一定潜能的员工都不会错过这样的机会。但是令人费解的是参加评奖的“专家”都是各个部门负责技术管理的中层领导，并且奖励得主往往是这些中层干部，这种评奖结果让很多年轻有为的员工非常不满。部门管理者在评奖过程中掌握着评审权，这些评审委员就是评奖制度的执行者，可以根据自己的意愿投票，导致专心于技术突破而不注重人际关系的青年员工与大赛得奖无缘。这些“专家”可以在评奖会上用更多的时间宣扬自己的贡献，并努力通过其与中层管理者之间的特殊关系达到让所自己负责的技术项目得奖的目的。中层管理者在评奖过程中由于具有更多的话语权，自然就增加了自己得奖的机会，致使最后奖励的得主都是中层管理者，评奖会于是变成了“分赃会”。在评奖过程中由于制度设计不合理，导致中层管理者光明正大的“分赃”。普通员工于是会失去对管理层的信心，不会将公司的成长与自身的成长紧密地联系在一起。评奖风波很可能将员工的努力工作变为竞争中层领导职位，以便在将来某一天自己能够行使奖励评审权而使自身获奖，企业文化会逐渐走向下坡。

(二)行政权威混同为技术专家

案例中A公司的评审专家都是来自各个部门的中层领导，这些中层领导由于在部门中专司技术革新，其眼界自然比较开阔，但是由于长期担任行政工作，其专业技术会由此而颓废，部门领导在技术方面其实很难赶上部门内的技术骨干。由于具有行政领导的光环，公司高层委任其以评审专家的头衔行使奖励评审的大权。于是公司高层在一定程度上将行政权威混同为技术专家，从而使得奖励评审权的行使者发生了错位。管理学认为，管理者不一定是某一技术方面的专家，其重要职责在于协调、沟通、决策和制度设计，管理者作为管理专家不一定是技术专家。制度是根据企业发展的需要本着激励员工努力工作的目标而设计的，由于行政领导并不真正精于技术创造或者并不优于部门内优秀员工的技术水平，由于管理者思维与技术一线员工的思维存在差异，在评奖过程中管理者就会将评价标尺偏离技术创新。管理者对员工的评价更多时候是站在管理角度，而不会更多地考虑技术突破的核心问题，管理者考虑的更多的是平衡不同员工之间的利益关系，而不是让优秀员工崭露头角。每个中层领导由于自己的好恶不同，评价尺度也会有差异，造成的结果是:评选的对象不集中;倾向于为自己的直接属下打高分;如果自己也是参评者则倾向于选择自己。无论中层管理者有哪种行为倾向都不能把最优秀的员工评选出来。

(三)制度执行扭曲为人情周旋

案例中的评奖过程对于“专家”而言只是考虑将奖项授予谁的问题，对于专家本人并无多大影响，但对于参评者而言则涉及到其工作能否得到管理层认可，这是参赛员工的价值在同仁面前得以彰显的重要机会。由于制度设计不合理，往往会导致真正有实力和已经做出贡献的员工不能得到公正的待遇，为了增加自身的得奖机会，这些优秀员工在做好自己的技术工作之余也要“精于”人情世故。在评奖之前就要在中层管理者中间游走，通过强化个人感情加大自己“中标”的机会。当众多的参评者都更多借助这种评奖“捷径”时，评奖制度就成为“专家”发财获利的媒介，评奖过程由于更多地掺杂了个人感情而使评奖行为成为闹剧，“专家”虽然在评审会上一本正经地打分，但心态早已经失去了平衡。对于参赛员工而言，只要参评成本不超出获奖收益，就会加大其参赛成本以增加自己获奖的保险系数。在这种黑幕下，年轻员工的之间的竞争除了技术层面的较量外，还增加了有“评审专家”纠缠在一起的人情周旋。于是制度执行将会成为单纯精于技术创新的员工的“专利”，而这个“专利”的获得将会增加自己在参赛中被淘汰出局的可能性。公司的评奖制度成为掩盖人情关系的一层“薄纱”，越是能够从中得到收益的成员越是不愿意揭开这层神秘的薄纱，没有得到收益的员工没有能力揭开这层薄纱，致使薄纱将永远笼罩下去，公司将长期徘徊在不健康的文化氛围中。

(四)中流砥柱蜕化为中心蛀蚀

无论是公司的中层领导还是青年技术骨干都已经是或者将会是公司的中流砥柱，但正是这些中流砥柱演绎着本来公司中不应该存在的丑陋行为，这些人会从对公司成长不利的行为中谋得更多的个人收益，并且在这些人中间慢慢建立起收益分配的潜规则。凭借制度这个“障眼法”在局内人与局外人之间筑起一道坚不可摧的“墙”，“墙”内人会永远或者更多地享受着利益，“墙”外人将长期被排挤于利益分享群体之外。既得利益者将使尽全身解数努力保护既得利益，成为公司制度进步的拦路虎，一旦这个“堡垒”有了缺口就会有“新人”加入，新加入者随后也会被慢慢同化，成为堡垒的维护者。年轻有为的员工由于自身的资历浅以及人际关系底子不厚等原因，将很不容易挤入这个圈层。这些曾经有魄力并且有激情为公司开拓一番事业的技术骨干员工随着年龄逐渐增长，其锋芒锐利将会逐渐磨损，年轻时期的创业激情逐渐消散。所以“中流砥柱”所损失的不仅是公司的增长潜力，还有青年骨干员工的创业激情。围墙表面上是为既得利益者圈住了利益，本质上是圈住了公司的发展机会和不健康的公司文化，圈内人看似公司的中流砥柱，实际上这些人由于行政管理权的错位使用而成为公司的“中心蛀蚀”，中流砥柱退化为中心蛀蚀削弱了公司的成长实力，其结果是既得利益者张扬、未得利益者彷徨、想得利益者匆忙。

(五)管理错位铸成武大郎开店

部门管理者的行政权力垄断了收益分配权的同时还具有对优秀员工的“选择”权和压抑权，压抑权即压制优秀员工成长从而减少自己竞争对手以保证自己官位稳定的现象。由于评奖过程可以用人情周旋替代制度正义，中层领导就具有在优秀员工和人情员工之间做出选择的自由，在评选会上很可能就将神圣的选票投向了已经对自己进行过利益诱惑的员工，管理层这样做可以达到两种目的:其一是对得起自己已经得到的那些意外之财;其二是人情员工得以选中不会对自己未来的工作产生威胁。在选择标准被扭曲后，企业中得益的不是真正能够为企业做出贡献的员工，而是那些精于人际关系沟通而不投身于技术提高的员工，久而久之企业就变成了矮人世界，“武大郎开店”的局面形成，真正的人才不能得到彰显机会，无能无才的员工反而可以在同仁面前冠冕堂皇，本来健康向上的企业文化就像染了病毒，这种病毒在中层管理者产生并将继续传染给继任行政管理者甚至普通员工。这虽然不是高层管理者的失误，但高层管理者也有不可推卸的责任，高层管理者在选任中层干部时没有在相应的岗位上做到收益与风险对等:中层干部即使将神圣的选票没有投向最应该得到这些选票的员工身上，自身也没有任何风险。中层管理者出于利益考虑而不会以牺牲自身利益为代价严格执行高层管理者的行政意图，于是在高层管理者为自己的管理措施感到满意的背后却不知中层管理者对公司发展扮演着釜底抽薪的角色。

对策分析

(一)让普通员工掌握部分评选权

案例中A公司的评奖过程造成问题的重要原因之一为中层管理者掌握着全部评选权，只有改变这种垄断评选权的局面才有可能将不合理的评奖结果纠正过来。为此需要改变具有奖励评审权的群体结构:适当降低中层干部的人员数量并加入非中层干部人员。让那些非中层管理者进入评审委员会是很重要的事情。为了保障评审结果的尽量公正，进入评审委员会的普通员工必需满足如下条件:工作敬业并且在员工中有很好的口碑;专于技术创新并且已经具有较多的专业技术成果(如专利、革新等);为人耿直并敢于叫真;自己没有参与赛事;年轻并具有饱满的创业激情。这些普通员工进入评审委员会后，由于思维方式与行政管理者具有很大的差别，所以很可能改变选票的结构，使得评选结果做到相对公正。除此之外，评审委员会的成员要每年做动态调整，每个人的选票要留档案，将选票权与个人成长相结合:如果自己的选票与最终的评选结果相一致，就给该评审委员加分，视作为公司成长做出了非常重要的贡献，因为正是该委员的选票与大家的看法一致使得公司最终能够做到选贤任能。否则给该委员减分，因为该委员的选择标准与大家不一致，对公司行为产生误导，该委员具有失职嫌疑。这样，评审委员行使评审权就完全变成了为公司利益谋发展的公益行为，在评审问题上对于每一个委员都会形成风险与收益的对等机制，在选择标准已经确定的情况下，委员在选择哪个参赛者问题上就需要真正认真考虑。评审委员的个人投票行为就与公司的成长真正地联系在了一起。

(二)区分岗位职能圈定真正专家

案例中A公司的高层管理者认为具有行政职能的中层管理者就是技术专家从而担任评审专家的角色，这类问题几乎在所有的企事业单位中都存在，中层管理者因为具备行政职务因而也就具备了决定员工一切收益的权力。但是这些管理者在成为管理者之前就不一定是同仁中最优秀的，并且在其上任行政工作后，后继员工也很可能远远超过其当时在相应部门中的表现，所以中层管理者无论从何种角度将都不一定是专业技术最优秀的。既然评审的是专业技术水平，那么技术一流的员工就应该具备优先话语权，中层管理者在这中间起到维护秩序的作用就可以了。中层管理者是管理专家但不一定是技术专家。那些长期站在管理者身后为公司成长做出不懈努力，使得公司能够健康成长的员工才能真正具备评审专家的身份。所以评审专家的选择不能单纯依靠是否具备行政职务这样一个原则。虽然有些时候中层领导同时也具备如上条件而具备评审专家的资格，但也要坚持例外原则。评审专家的选择不要通过行政方式产生:评审专家应该由专业技术过硬的员工担任，专业技术过硬除了领导层的认可这一传统原则外，还可以通过百姓的口碑产生。管理者不认可但群众认可的员工应该是真正的专家，这些专家由于在各种场合说公道话而经常不被管理者赏识，经常被管理者称为“蹩脚员工”，蹩脚员工由于优秀品质没有得到官方的认同所以经常会发牢骚，蹩脚员工的数量可以成为公司制度完善与否的指示器，大胆启用蹩脚员工可以恢复公司制度的正义，并且可以使蹩脚员工尽早被正名。

(三)行政高管适度控制中层干部

管理学理论认为好的领导应该做到“用人不疑和疑人不用”，但这样的管理哲学应该尽早扔到垃圾箱里。适度怀疑并控制中层干部可以激励中层干部尽量做好事不做坏事。正如前文所言，让中层管理者在履行自己的职责时感到有压力，使其不但可以享受到由于履行职责而获得的收益，也感受到未履行职责而受到相应惩罚的风险。高层管理者对中层的怀疑就是让中层管理者感觉到收益与风险对等。为了使高层管理者的怀疑可操作，需要做到几个层次的怀疑:①能力控制。高层管理者需要定期地越过中层管理者对普通员工进行调查，搜集关于中层管理者做事的能力信息，用第一手材料证明该中层管理者有能力或者无能力。②作风控制。调查中层管理者的管理行为是否出于整个部门成长的需要，在部门成员个体间是否有过于偏袒的嫌疑。③业绩控制。在部门管理者任职之前要确立具有挑战性的任职目标，期间如果没有完成相应目标则认为不具备任职资格，用更加优秀的成员取而代之。④经济控制。部门管理者具有支配办公经费的权力，应该检查办公经费的支出与相应处理事宜之间的成效关系。为了使得怀疑制度落到实处，需要完善权力制衡机制。传统行政体系下，公司高层管理者群体对整个企业做决策，由于管理者与被管者之间的权利不对称，在公司的权力设置中只有高层管理者制裁低层管理者和员工的权力，权力制衡机制就需要建立起一种权力相互制约模式。为此需要在公司管理中设置“黑匣子”，其作用在于收集来自公司内除高层管理者以外的其它所有员工关于公司发展的批评建议，再由负责黑匣子职能的相关人员对这些建议进行分类汇总，上报公司高层。公司发展决策(包括评奖委员会成员)不再单独由公司各层领导组成，而是由各级管理者和员工代表组成，为保障每个成员地位相当，在重大事项决策委员会上每个人不明确口头表达自己的意见，通过黑匣子的方式将自己的意见表达，再由黑匣子职能部门的工作人员进行汇总和归类，然后上报给厂务会。如此反复，直到形成比较一致的意见为止，在这种机制下评奖事宜也不要一次完成。在这种模式下各级领导就由原来的“垄断者”演变为总结并协调意见的角色，管理者从而真正成为为公司谋发展的“服务员”，管理者与被管理者就真正实现了权力制衡，各种事项的决策结果就会更加趋近公平。

(四)分类分层设奖给员工留机会

管理学强调员工首先是经济人然后才是社会人，从这一点上讲管理者与普通员工是一样的，但二者能够把握的机会不同，因为管理者在评奖过程中承担评奖专家委员会专家的角色，有更多的机会将选票留给自己，即使参评的管理者不参加评选，评选委员会的其他成员也会更多的“照顾”自己的同仁，因为在以后的评奖过程中这些管理者的专家角色可能会相互转换，专家们在相互“照顾”中就增加了自身入围的可能性。因此管理层实际上就垄断了奖励的分配权，通过行政的方式直接削弱这些管理者的行为也不可能奏效，因为这种行为不可能通过道德进行约束，在利益诱惑面前道德约束显得软弱无力，需要规范制度。通过相对完善的制度设计对管理层的行为进行实质性约束，比较可行的做法就是在评奖过程中将管理层评奖与普通教师评奖分开，让管理层与普通员工分别在两个不同的平台上评奖，同等奖励级别的奖励含金量相同。这样管理层之间就会有利益矛盾，达到一滴水激起千层浪的功效，在评奖过程中不会再互相照顾，从而可让真正有才能的管理者在众多的管理者中脱颖而出，结束管理层死水一潭的沉静局面。普通员工奖励在另外一个平台上参加奖励评选，即使没有普通员工掌握评奖投票权，管理者在为普通员工投票时因为不涉及自身利益而在投票时会较为慎重，即使其中也会出现一些关系票，但终究会将更多的机会留给普通员工，避免了两种地位不等的人在同一平台上参与评选时的管理层不可竞争的局面。

(五)以外聘专家强化评奖客观性

案例中造成“武大郎开店”或者“聚众分赃”的结果，原因不在于评奖人员的私利性。管理学和经济学理论在研究人的行为的过程中，都是把人作为具有私利倾向的个体为前提的，所以管理中才要设定较为人性化的制度，以期将人们在日常行为中的这种私利性降到最低程度。外聘专家替换内部人员履行评奖职责可以在一定程度上达到这种目的。外聘专家可以避免公司内部的人际关系纠葛，在评选前公司只要将评选的标准给外聘专家讲清楚，外聘专家需要做的就是按照公司的评选意图将公司内的参评人员中的佼佼者评选出来，外聘专家在履行职责的过程中只有一个框框，即严格按照评定标准选拔人才，专家与员工之间的个人感情因素基本不存在，并且外聘专家本人由于不是参评对象，所以在评奖中自己作为局外人介入，可以做到心态更正、把握标准更客观。但是选聘外聘专家也需要费时费力，通过何种机制选聘外部专家就成为评选过程能否真正做到公正的关键。一般而言有两种途径可以考虑:其一为各部门推荐;其二为A公司高层人事部门从行业内的权威专家中随机抽取。显然后者较前者更加公平，但是后者较前者的工作量大，这些工作量全部由企业的人事部门承担，人事部门责任重大。前者不公平的原因在于:公司内各部门在向公司高层推荐专家过程中本部门管理者可以与自己推荐的外聘专家之间形成共谋，从而使得外聘专家流于形式。后者虽然可以在很大程度上使得评奖结果实现公平，但会使一些作为参评人员的部门主管落榜，这些本来非常“有实力”的被选者其真实水平可能被证明还不敌(或者很大程度上不敌)自己属下的员工，这会使部门管理者非常丢面子，公司高层在后续工作中得到部门管理者鼎力支持的可能性降低。但通过客观的评奖过程让真正的优秀者崭露头角并逐渐替换管理中的“彼得”，公司的社会竞争力才会提高并由此在公司内部塑造富有正气的企业文化。