多面领导内部控制制度失败始末

案例2:多面领导内部控制制度失败始末

案例简介

A集团公司成立后，由于成长速度非常迅猛，马上就成为了业界学习的标兵。来自全国30个省市的近两百名党政领导到该集团公司学习。这个成长十分迅速的专司商业销售的A集团公司在成长之初当时还名不见经传的王总还闹出了不少笑话。20世纪80年代集团公司的总裁老王还是一个无名小辈，生活非常拮据，就连穿着也从来没有刻意雕琢过。一次在召开一个专门研究组建A集团公司的重要会议的时候，老王就因为穿着过于寒酸而被酒店的保安拦在了门外，争执了很长时间酒店保安仍然不让老王进入酒店开会。会议召开许久后人们仍然不见老王露面，于是有关领导开始责成办事人员到酒店门口寻找老王，办事人员在得知情况后与保安说明了情况并将老王领到了会议现场。会后人们对老王说，经理是穿出来的，并强烈建议老王要在穿着方面注意一些。人们都认为，连自己的服装打扮都不能处理得当的人是不能经营好一个公司的。会后总经理老张责成秘书带领老王到级别较高的商场按照一万元的标准从上到下、从里到外对老王进行包装。这一包装却为成就日后名声鹊起的A集团公司打下了伏笔。会议决定让老王出任A集团公司的经理，老王于是开始走马上任。A集团公司是股份制企业，与国有企业相比较没有后盾，这是个劣势也是个优势。优势就表现在老王可以突破既有的经营窠臼着手进行改革创新。在经营管理中，老王实行半军事化模式，用人方面讲究“无情管理有情领导”的理念。老王在上任之初就投入了巨额广告费，铺天盖地营造A集团公司的猛烈攻势。在经营产品的过程中做到“人无我有，人有我新”，以排山倒海之势击败竞争对手。A集团公司为了做到“新”字当头，不惜重金精于店铺装修，以致将“新”只停留在表面。老王在开店后就以低价方式销售产品，而在产品销售一空之后紧接着就是供货商催债。在这样的经营思路下老王的资金链终于断裂。在自己的公司慢慢成长起来之后，老王看着这帮元老级的管理者有些碍眼，于是想尽一切办法将其一个个踢开。老王用这种方法管理企业不但没有使自己的天地更加广大，反而树敌颇多。为了对付这些竞争对手，老王开始实行挤压政策，频于奔命的老王开始由最初的叱姹风云者逐渐气焰消失殆尽。在公司处于上升势头的过程中，老王一改原先的艰苦朴素、温文尔雅以及精于创新的风格，特别讲究“生活质量”，对自己的属下也主要采用金钱激励的方式。老王的这种做法使得企业在制度建设层面逐渐开始滑坡。尤其是在用人问题上发生了一百八十度大转弯，奉行以貌取人、任人唯亲和随意用人的原则，柜台前的服务人员要求外表非常漂亮，但是这些人往往对商品都不能很好了解，而且服务态度也往往存在问题，有人向老王反映了这样的事情，但老王仍然坚持“以貌取人”的原则，并强调说买东西首先就要给消费者一个光鲜的外表，而做到这一点就要从服务员开始做起。大家对老王的这种做法表示很无奈。集团管理层在管理过程中缺乏风险意识，没有设置风险管理机制，致使集团公司抗御风险的能力极低。在诸多错误经营理念下A集团公司最后终于导致衰败。后来有关专家分析认为，A集团公司最后失败的原因是多方面的，综合起来主要包括:控制环境缺乏、主管领导缺乏风险意识、缺乏有效的内部监督机制、不同层级的管理层之间信息沟通不顺畅、控制机制名存实亡。该集团公司经营失败的汲取的经验教训表现在:强化主管领导的品行和价值观的塑造、健全企业的人事政策并提高员工素质、建立良好的沟通系统、充分发挥企业内部的审计监督功能。

案例分析

A集团公司的王总在集团公司发展的过程中，从最开始的艰苦朴素和求真务实的工作作风转而发展为最后的独断专行，致使集团公司最后瓦解。老王的目的虽然很好，想通过排山倒海之势控制市场，但最终的结果是“来也匆匆，去也匆匆”。王总在经营A集团的过程中存在的问题是非常明显的。

(一)以貌取人

案例中的王总在公司之初的用人策略还是符合管理学的一般原理的。在人才利用过程中强调“无情管理有情领导”。这不但可以充分利用公司的人力资源，同时还可以做到严格组织制度。制度上无情就是为了用同一的制度对组织内部的所有员工进行无差别管理。让所有的组织成员在一个相对公平合理的环境中发展自己。有情领导的目的在于在相对刚性的组织制度之外，有足够的人情味，让组织成员感受到组织的温暖。但是这样的用人原则并没有坚持到最后，随着公司的不断发展，王总在用人的原则方面发生了较大的偏移，逐渐用“以貌取人”取代了“唯才是举”。公司虽然是服务性质的企业，但用员工的相貌完全取代其他指标进而对员工做出评价并不是非常科学的。事实上在管理中已经暴露出了一些问题。一些相貌很好的员工在工作过程中面对消费者有时发生态度问题。并且这些员工的文化素质不高，对产品性能等问题不能很好地做出解释。由于自身的素质存在问题，所以在业务上不够熟练，在给消费者介绍产品时经常出现“说不清、道不明”的情况。企业为消费者提供满意的服务不能光注重外表，当这些“美丽的天使”在向消费者耍态度以及业务不熟练的时候，消费者反而并不认可其表面的美丽。单纯追求表面形象使得公司在做事过程中过于形式化，这对于为消费者提供周到服务的企业宗旨背道而驰。

(二)任人唯亲

公司发展之初依靠严格的管理制度和科学的用人方略，使得公司的发展势头非常迅猛。但是随着公司发展逐渐趋于成熟，王总开始觉得这些昔日与自己共患难的难兄难弟成为扩展业务的障碍。这些人总会为王总找到做事过程中的诸多毛病。王总在创业初期对这些苦口良言还是能够听得进去的。但是随着公司发展进入成熟阶段后，王总感觉到各种业务已经能够按部就班地运转，自己不再向先前那样疲于奔命了。开始着手将这些“足智多谋”的“家伙”踢出核心领导圈层，然后将自己的亲信置换上来。这时候王总的用人原则已经完全背离了管理学的一般原则。做企业并非过家家，而是要凭实力的，实力的来源就是过硬的素质。虽然企业发展已经步入正轨，但这并不意味着企业在日常运作中不会出现问题。在出现问题的时候就需要有远见卓识的人才对其进行处理。而将这些昔日共同打江山的元老全部被撤下来换上自己的“至亲”后，这些至亲并不一定具有按照科学的人才选拔标准选拔上来的人才所具有的才能，这些“人才”只有“吃饭”的能力而没有“做饭”的能力。王总这样做表面上看可以将企业的利益合手在自己的手下，但殊不知在这样的做法下企业会越来越萎缩，企业的收益从而个人的收益不是在变大而是在变小。王总表面上是在做一件非常明智的事情，实际上是在作茧自缚。

(三)你死我活

王总推广自己的市场势如破竹。在拓展自己的市场的过程中有些方面是值得继续坚持的，例如以“新”字当头拓展市场就达到了比较好的效果。但是在坚持这一点原则的后期就逐渐变了味，“新”主要是在追求形式，以致为了达到迅速拓展市场的目标而不惜廉价出售自己的产品，虽然达到了在短时间内拓展市场的目的，但随后也使得供应商与自己断绝了联系。王总这样风风火火地拓展市场目的就是“你死我活”。王总在此过程中全然忘却了“商场虽然是竞争但也是合作”的道理。公司为了扩展自己的地盘，采取了非正常方式对付竞争对手，这些方法在短期内看似有效，但从长期看实际上是在自绝后路。以“你死我活”的方式扩展市场进而达到对市场进行控制的目标，最后的结果是树敌太多。既然A公司抱有与其他公司不合作的态度，则其他公司与A公司也就没有合作的必要。“你死我活”最后导致“你死我死”的两败俱伤的结局。专家认为，在生意场上没有常胜将军，一个人在某个地方得到的最终还会在其他地方失去，生意场上不变的定律就是永远在变。A公司在控制市场的过程中虎视眈眈，为了装潢店面不惜斥资达到目的，目的就是要将自己的对手“拍扁”。这种排山倒海的阵势在短时间内为A公司营造出了势不可挡的态势，但是在这种阵势之下自己的既有合作伙伴也会对自己抱有几分芥蒂，当自己的合作伙伴不能放心地、全身心地与自己开展合作的时候，就意味着A公司开始走下坡路。

(四)专行拒谏

王总在自己的生意进展非常顺利的时候就不能听进苦口良言了。王总在这时候实际上已经用个人领导取代了集体领导。在企业运行中不但不能及时地检查自己的错误，而且别人对自己的忠告也不能听进去。管理者闭目塞听说明公司在运转过程中已经出现了问题。王总带领公司的一行人经过艰苦奋斗取得了不小的成绩，但就此养尊处优并且对组织成员的建议置之不理，就会让所有的组织成员对王总感到非常失望。这不仅包括已经进过言的人，而且包括没有进过言的人，让这些人欲言又止。专行拒谏的结果是让想说话的人不敢说话和不愿意说话。王总在这样的管理思路下实际上是想让自己变成“睁眼瞎”。在事业处于辉煌的时候，很多管理者会像王总一样不能听进反话，正如案例中的王总一样，认为别人说反话就是在降低自己的威信，闭目塞听的错误做法让自己的虚荣心占据了上风。王总在公司成立初期非常平易近人，穿着朴素到让别人都感觉到寒酸的程度。那时候的王总虽然如此，但自己并没有感觉到寒酸。对任何事情都能够做到处之泰然的王总不但在内心深处容易接受其他人，而且也让其他人感觉到自己容易接受。组织内部的所有成员实际上就是在这样的基础上形成了一个团队。一个团队的形成往往并不完全是依托管理者的行政权力，而是要建立在管理者的领导风格以及个人魅力基础上。但是王总在管理风格方面已经使自己距离员工越来越远了。让所有的员工不得不重新认识这样一个昔日朝夕相处的“战友”。

(五)没有梯队

案例中提到，王总在后期用人的过程中逐渐将自己的“眼中钉”排挤掉，但是王总的得力干将相继被排挤掉这种事实与集团公司的迅速成长之间形成了巨大反差，集团的迅速成长需要很多精良的管理人才，但是被剩下的员工都还不能很好地驾驭市场。为了给迅速发展起来的集团公司补缺管理人才，王总就不断用“矬子里面拔将军”的方式将下面的“奶油小生”提拔为各级管理者，这些新提拔上来的人对任何事情都一抹黑，不用说给王总提问题了，就连王总的“指示”还要领会好半天才能够明白过来。王总虽然切实感觉到这些人并不像被排挤掉的那些人那样“好用”，但这些“新人”都发自内心地听自己的，很少有人对自己提出反面意见。王总的这种用人方法很快将既有的人才梯队搞垮，“旧人”已去，而“新人”又不能很好地胜任工作，这使得王总感到做事力不从心，虽然听自己的话的人多了起来，但得力助手逐渐变少了。自己身边对这些“新人”起传帮带作用的人也越来越少。公司虽然还能够照常运转，但实际上已经没有了人才梯队。人才梯队对于组织的发展至关重要，而A集团公司在公司规模迅速增长的过程中“核心成员”迅速减少，这与公司成长的一般规则是相违背的。但是在做这些事情的过程中王总并没有感觉到随后会给公司发展造成的安全隐患。没有注意建设优秀的梯队和不愿意保留既有的相对合理的梯队的做法，使得王总在公司扩展的过程中逐渐遇到诸多瓶颈。

(六)缺乏沟通

在公司规模进一步扩大的过程中，公司的领导也越来越多。但是在此过程中并没有在整个公司内部建设起一种相对合理的信息沟通制度，以便能够在这样相对顺畅的公司制度下做到公司信息上通下达。在上下级信息沟通不方便的情况下，各个部门之间开始有小集团思想，为了保持自己的利益很多时候会损失其他部门的利益。出于个人之间的恩怨在公司发展中一些部门之间采取不合作的态度，以致使得公司损失很多有利的发展机会。一些部门内部在发展中存在的问题长期得不到上级部门协助解决。在召开相关工作会议的时候，大家谈及的都是成绩，很少有人愿意在津津乐道的王总面前谈问题。况且大家都在揣测王总的心思，感觉着王总喜欢让大家说什么大家就开始说什么。大家每每感觉到这样的公司大会实际上就是表扬会或者干脆就叫做歌功颂德会。本来召开会议的目的是让大家通通气并且针对存在的一些核心问题进言献策，但这样的会往往在最开始的时候就会走板。真正存在问题并急于解决这些问题的部门只是在心里着急，表面上还是要逢场作戏。没有问题的部门真高兴，有问题的部门假高兴。反正在王总面前都是高兴。王总也并不愿意弄清楚到底是哪些人真高兴哪些人假高兴。这样的会议在表面上看来大家交流很多但实际上交心很少。在这样的沟通模式下，案例中的公司只能是将问题逐渐积累了下来，“看破红尘”的人就会寻找自己的出路，“良鸟择木而栖”的跳槽事件在公司中就屡见不鲜了。

对策分析

案例中存在的诸多问题表明，导致集团公司走下坡路不但有客观原因而且有主观原因，但是案例中的情况表明，主观原因已经远远占据了上风，为了扭转公司的局面，需要从主观方面做起挖掘实质问题:

(一)用制度取代情感

制度相对于情感更加客观，制度对于所有人都适用，而情感只对某些人适用。制度的覆盖面很宽，可以影响到组织中的所有成员。情感则具有专属性，情感是在组织中的某些个体间建立起来的并为了维护小范围的利益而进行的私人之间的沟通，情感的东西是不能公诸于世的，而制度的东西总是要暴露在光天华日之下。根据前面分析，案例中的王总就是在公司的发展中逐渐用感情的东西取代了制度，从而使得公司逐渐滑坡的。为了使得制度能够在所有的组织成员中得到严格执行，就需要从以下几个方面着手开展工作:①严格用人制度。人才是组织发展的基础，没有了优秀的人才组织是难以维系的。公司在发展中用人过于随意。为了避免这种情况就需要公司高层管理者协同中层管理者，在选聘人才的过程中制定出一套比较客观的原则性的东西。用这样的制度对管理者的个人行为和情感因素进行约束，让组织中的管理层逐渐意识到组织引进人才不是某个管理者的个人行为，而是组织行为。组织最终能否进人应该是组织集体意志的表现，而不应该是王总个人的意愿。②工作总结制度。组织在工作一段时间后(例如一个月)，就要对这一段时间内存在的问题进行归纳总结，这些问题就包括了王总的管理思路问题。大家可以通过匿名方式指出管理中存在的问题，并经过办公人员进行归纳分类后，在公司高层会议上进行讨论，涉及的相关人员要及时反省自己在工作中存在的问题并做出整改的建议，这样就不会使得这些问题继续存在下去。③人才蓄水池制度。案例中的优秀人才被挤跑之后，公司就成为了一个没有人才支撑的空壳子。于是公司在安排管理人员的时候就出现了随时抓差的问题。为了避免这样的问题就需要建设人才蓄水池。公司有人离开很正常，但这些人离开之后需要有合适的人补充进来是很重要的。公司需要随时将合适的人才补充到门下，即使当前还不能用到，但只要是按照公司的发展趋势推测能够用得着的，就要补充进来。

(二)合作中体现竞争

案例中的公司在扩展市场的过程中主张“你死我活”，虽然最初市场扩展很迅速，但在后期就出现了问题。只有竞争没有合作的市场扩展方式最终会使得一个企业迷失方向。所以公司下一步的工作就是要与自己的竞争对手建立合作伙伴关系，公司需要做的工作主要包括:①给合作伙伴留下缺口。利益是企业之间进行合作的永恒主题，为此公司不要在做任何事情的时候将自己的业务触角伸得过远，并且将各种事情做完，一定要主动为自己的竞争对手留下一些缺口，让竞争对手感觉到有与公司进行合作的可能。不要将利益看得过重，只有将一定的利益空间主动留给竞争对手才能让竞争对手看到自己与其进行合作的诚意。②让竞争对手给自己做事。竞争对手之间的关系是比较微妙的。竞争对手之间不但要通过竞争分食蛋糕，还要通过合作将这个蛋糕做大。竞争对手通过市场规则建立分食蛋糕的机制，在这个机制中大家都觉得有利可图，每个竞争对手在努力为自己挣得较多蛋糕的同时也让其他人多得到了蛋糕，这需要以蛋糕逐渐变大为前提。“让竞争对手为自己做事”是竞争对手之间由单纯的竞争转变为合作的竞争的一个非常重要的着眼点。公司在运营中要让自己的竞争对手感觉到自己有某些东西是对方非常需要的，而为了满足这个需要就要主动与公司合作并为公司做能够提高公司竞争力的事情。

(三)让老板受到约束

案例中的王总太过为所欲为了，以致用个人的思路代替了组织的发展思路，这种情况尤其是在组织发展后期表现得更加强烈，所以需要在公司中建立相应的机制对老板的行为进行约束才可以，这不但是组织中其他成员的需要，也是为公司的发展未来负责着想。让王总的行为受到约束是非常必要的，为此公司在发展中应该做到如下几个方面:①2/3表决通过制。王总的主观臆断、独断专行已经对公司的发展形成了不良影响，所以公司在下一步运行中需要通过“2/3表决制”方式对王总的行为进行约束，即在公司的高层管理者中只有达到了2/3以上的成员赞成某项决议的时候，公司才能够通过某项决议，王总想法只能是对公司的发展方向提出建议，即使是一些好的想法，也只有在公司会议通过的时候才能够付诸实行。②建立建议黑盒子。鉴于管理者与被管理者之间的权利不对称，被管理者不好直接向管理者表白什么。但是当所有的组织成员都具有这种心态的时候就很难促进组织发展了。为此可以通过建立“建议黑盒子”的方式达到这样的目的。公司可以在适当的地方安置一个意见箱，所有的组织成员在需要向管理层进言献策的时候，可以将成形的意见或者建议投放到这个意见箱中。由于递交者与管理层并不直接见面，所以在谈问题的时候可以尽量直白，这样有利于敦促问题得到及时解决。管理者并不知道这些建议是哪位提出，即使想给此人“穿小鞋”也无从下手。