组织的发展与变革

第三节　组织的发展与变革

一、组织发展

(一)组织发展的概念

组织发展(Organizational Development，简称OD)是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。该定义突出了几个特征，使得组织发展区别于其他对推动组织变革和改进的措施。例如，管理咨询、技术创新、业务管理以及培训和开发。它也有助于将组织发展同另外两个相关领域——变革管理和组织变革区别开来。

组织发展是一个通过利用行为科学的技术和理论，在组织的中进行有计划的变革的过程。组织发展指的是在外部或内部的行为科学顾问，或有时被称为变革推动者的帮助下，为提高一个组织解决问题的能力及其外部环境中的变革能力而作的长期努力。组织发展也指的是一个有计划的、涵盖整个组织范围的、同时有高层管理者控制的努力过程，他以提高组织效率和活力为目的，该过程利用行为科学知识，通过在组织的“进程”中实施有计划的干预而进行。

组织发展是一个数据收集、诊断、行为规划、干预和评价的系统过程，他致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性；开发新的创造性的组织解决方法；以及发展组织的自我更新能力。这是通过组织员工之间及其与使用行为科学理论、研究和技术的变革推动者之间进行合作来达到的。

进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变革计划和目标。组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群体。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。

组织变革与组织发展有十分密切的关系，组织发展可以看成实现有效组织变革的手段。与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是组织创新，组织创新是指运用多种技能和组织资源，创造出所在行业或市场上全新的思路、产品或服务。

现在，组织发展领域正受到全球化和信息技术趋势的影响。许多国家和世界性组织正在应用组织发展，这就导致了一整套新的干预方法的产生和对传统组织发展实践活动的适应。另外，组织发展必须使其方法与组织所使用的战略相适应。随着信息技术继续影响组织的环境、战略和结构，组织发展就需要管理变革过程，使之可以与信息技术相结合。这种发展规则的多样性导致了组织发展专业人士、应用组织发展的组织种类，以及应用组织发展的国家的数量的急速增加。

(二)组织发展的特征

组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征:

1．组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。

2．组织发展是一个诊断——改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监控评价”，从而形成积极健康的诊断—改进周期。因此，组织发展强调基于研究与实践的结合。组织发展的一个显著特征是把组织发展思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验证的基础之上。组织发展的关键部分之一就是学习和解决问题，这也是组织发展的一个重要基础。

3．组织发展是一个渐进过程。组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的动态过程。组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相互依存。在组织发展中，企业组织中的各种管理与经营事件不是孤立的，而是相互关联的；一个部门或一方面所进行的组织发展，必然影响其他部门或其他方面的进程，因此，应从整个组织系统出发进行组织发展，既要考虑各部分的工作，又须从整个系统协调各部分的活动，并调节其与外界的关系。组织发展着重于过程的改进，既解决当前存在的问题，又通过有效沟通、问题解决、参与决策、冲突处理、权力分享和生涯设计等过程，学习新的知识和技能，解决相互之间存在的问题，明确群体和组织的目标，实现组织发展的总体目标。

4．组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略。组织发展不只是有关知识和信息等方面的变革，而更重要的是在态度、价值观念、技能、人际关系和文化气氛等管理心理各方面的更新。组织发展理论认为，通过组织发展的再教育，可以使干部员工抛弃不适应于形势发展的旧规范，建立新的行为规范，并且使行为规范建立在干部员工的态度和价值体系优化的基础之上，从而实现组织的战略目的。

5．组织发展具有明确的目标与计划性。组织发展活动都是订立和实施发展目标与计划的过程，并且，需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和战略规划的能力。大量的研究表明，明确、具体、中等难度的目标更能够激发工作动机和提高工作效能。目标订立与目标管理活动，不但能够最大限度地利用企业的各种资源，发挥人和技术等两个方面的潜力；而且还能产生高质量的发展计划，提高长期的责任感和义务感。因此，组织发展的一个重要方面就是让组织设立长远学习目标和掌握工作计划技能，包括制订指标和计划、按照预定目标确定具体的工作程序，以及决策技能等。

二、组织发展的干预途径

(一)技术和结构方面的组织发展

技术和结构方面的组织发展包括社会技术系统和工作任务设计及内容丰富化两个方面。其中，社会技术系统是通过协调技术系统和社会心理系统的交互影响，使组织中技术和结构与社会相互作用的各方面达到最佳的配合。工作任务设计和内容丰富化是通过增加整个任务的多样性、完整性和实际意义，加强工作本身的激励因素，来提高工作满意感和生产效率。

1．社会技术系统

社会技术系统的知识来源于两个方面的理论和实践:一是科学管理学和工业工程学，比较注重企业的物理环境和工效；二是普通心理学和社会心理学，比较注重员工之间的关系和个人的需要。因此，社会技术系统的目标就是希望在改革工作环境和管理制度的同时，注意在员工之间和上下级之间建立积极合作的关系，并且满足所有成员的不同需要。

例如，20世纪70年代塔维斯托克研究所在一家纺织厂进行过一项运用社会技术系统理论进行组织发展的研究。该厂由于安装了自动纺织机并使工作任务高度专门化，降低了产品的产量和质量。心理学家对该厂进行了一系列的改革，重新设计了工作任务，把不同工作从9道工序减少到3个程序，并且使任务可以经常变换；他们还建立了半自动化生产的工作群体。并在此以后的两年中，使生产率不断上升，废品率不断下降，员工的工作劲头也大大提高。这个例子说明，在技术革新和自动化生产的同时，应重视工作群体的建设，加强任务本身的变换。

2．工作任务设计和内容丰富化

工作任务设计主要开始于20世纪的科学管理运动。当时，泰勒和吉尔布雷斯等运用时间和动作分析技术，系统地考察了不同类型的工作，以最大限度地提高工作效益。但是，通过工作任务设计来进行组织发展的研究，还是近年的事情。

工作任务设计不但可以提高产量和质量，而且可以增加生产的灵活性和改进员工的工作态度。研究表明，把流水装配线工作设计为比较独立而又相互衔接的工作，这样不仅使生产时间减少，产品质量提高，而且增加了员工之间的社会和工作方面的交往，提高了工作积极性，增强了组织的效能。

(二)个人和群体方面的组织发展

这方面的组织发展着重于组织成员和群体活动的整个过程，主要通过敏感性训练、方格训练、调查反馈、PAC相互作用分析法、过程咨询、团队建设等专门程序提高组织成员的心理素质与人际交往质量，来达到提高组织绩效的目标。

1．传统方式的组织发展

早期所采用的实验室训练方法，如敏感性训练和方格训练以及调查反馈这3种技术都代表了传统的组织发展方式。

(1)敏感性训练

敏感性训练是使参加者深入地了解自己和其他人的感情和意见，并从中提高学习和认知的能力。敏感性训练可以通过解决自己与工作中的问题，促进个人的价值观念，培养参加者在实际环境中做出成绩的能力。

敏感性训练的主要对象包括员工、中层管理人员、学生以及具有不同文化背景和不同民族的人员。在敏感性训练中，参加的人员自由地讨论自己感兴趣的问题，自由地表达自己的意见，分析自己的行为和感情，并接受对自己行为的反馈意见(批评或者其他意见)，从而提高对各种问题的敏感性。

通常员工可以自由参加这种训练，每次一般不超过15人。训练时间一般为3天至14天，训练大致可以分以下几个阶段:

①不规定正式的讨论议程和领导，由参加者自由讨论，相互启发，增进彼此之间的了解。

②训练者不加评论地、坦率地谈出自己的看法，这是一方面的反馈。对于参加者的主要反馈，来自其他参加者当时的相应行为。

③着重增进人际关系，相互学习，促进新的合作行为的不断形成。

④根据实际工作中的情景和问题，巩固学习效果。

由于敏感性训练的具体办法各异，针对的问题也不同，因此对训练的评价并不一致。但是，敏感性训练作为管理心理学中的一种训练方法，只要指导正确，是可以解决组织与群体中人际关系方面的某些问题的。

(2)方格训练

在领导心理一章中，介绍过领导行为的管理方格理论。方格训练正是从领导行为的管理方格理论发展而来的组织发展方式。布莱克和莫顿等人倡导的领导管理方格中(见图10－1)，对人和生产都表现出莫大的关心，因此，这种管理方式就是方格训练的一项目标。

方格训练与敏感性训练的不同之处在于:敏感性训练是组织发展的一种工具或手段；方格训练则不只是工具或手段，而是组织发展的一项全面的计划。

方格训练包括6个阶段:

①实验室讨论会式的训练。介绍训练用的资料和几种领导作风的概念。

②小组发展阶段。同一部门的成员集中在一起，讨论打算如何达到方格中9．9的位置，并把上一阶段学到的知识运用于实际情景。

③群体之间的发展阶段。这个阶段开始了整个组织的发展，确定和分析群体之间的冲突和问题。

④订立组织目标阶段。讨论和制订组织的重要目标，增强参加者的义务感。

⑤达成目标阶段。参加者设法完成制订的目标，并一起讨论主要的问题。

⑥稳定效果阶段。即对思想和行为方面的训练结果做出评价。

图10－1　管理方格理论示意图

这6个阶段所需的时间，按实际情况不同而异，有的可以几个月，有的需要进行3至5年。研究表明，这种训练对于提高组织效率有显著作用，并得到广泛应用。据1974年的一项统计，美国至少已有2万人参加了公开的方格训练，还有20多万人参加了公司内部的方格训练会，方格训练成为最流行的组织发展方式。

(3)调查反馈

这种组织发展的基本方法，是通过问卷表调查和分析某单位的工作，发现问题，收集解决问题的方法和意见，并把这些材料反馈给参加问卷调查的人。所调查的单位可以是工作群体和部门，也可以是整个组织。可以通过举行调查反馈的会议，运用所得到的资料，诊断所存在的问题，制定解决问题的行动计划。这方面所采用的一些标准形式，是由密执安大学社会研究所研究和设计的。问卷可以包括3个方面的问题，即领导管理过程中的问题，组织的沟通、决策、协调和激励方面的情况，以及员工对组织中各方面情况的满意感。实践证明，这种方法可以比较准确地发现所存在的问题，找到解决的办法，并且促进参加者的态度和行为的转变，改善整个组织的气氛。

三、组织变革

(一)组织变革的概念

企业的发展离不开组织变革。内外部环境的变化、企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。

组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。

(二)组织变革的类型

1．战略性变革

战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。

2．结构性变革

结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、便于合作。

3．流程主导性变革

流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。

4．以人为中心的变革

以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。

(三)组织结构变革的原因

一般来说，组织结构变革的原因在于:

1．企业经营环境的变化。诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。

2．企业内部条件的变化。企业内部条件的变化主要包括:(1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。(2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。(3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理、实行优化组合等。

3．企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单个企业成为企业集团等。

(四)组织变革的动力

组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。

1．外部变革推动力

组织变革的外部环境推动力包含政治、经济、文化、技术、市场等方面的各种因素和压力，其中与变革动力密切相关的有以下几方面。

(1)社会政治特征

全国的经济政策、企业改革、发展战略和创新思路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各类组织形成强大的变革推动力。国有企业转制、外资企业竞争、各种宏观管理体制改革、加入“世贸”和开发西部地区，都成为组织变革的推动力。

(2)技术发展特征

机械化、自动化，特别是计算机技术对于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。由于高新技术的日益采用，计算机数控、计算机辅助设计、计算机集成制造以及网络技术等的广泛应用，对组织的结构、体制、群体管理和社会心理系统等提出了变革的要求。尤其是网络系统的应用显著缩短了管理和经营的时间和距离，电子商务打开了新的商业机会，也迫使企业领导人重新思考组织的构架和员工的胜任力要求，知识管理成为重点。

(3)市场竞争特征

全球化经济形成新的伙伴关系、战略联盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。同时，国内市场竞争也日趋激烈，劳务市场正在发生深刻的变化，使得企业为提高竞争能力而加快重组步伐，大量的裁员和并购，管理人才日益成为竞争的焦点。

2．内部变革推动力

组织变革的内部推动力包括组织结构、人力资源管理和经营决策等方面的因素。

(1)组织结构

组织变革的重要内部推动力是组织结构。由于外部的动力带来组织的兼并与重组，或者因为战略的调整，要求对组织结构加以改造。这样往往还会影响到整个组织管理的程序和工作的流程。因此，组织再造工程也成为管理心理学与其他学科研究的新领域。

(2)人员与管理特征

由于劳动人事制度的改革不断深入，干部员工来源和技能背景构成更为多样化，企业组织需要更为有效的人力资源管理。管理无疑成为组织变革的推动力。为了保证组织战略的实现，需要对企业组织的任务作出有效的预测、计划和协调，对组织成员进行多层次的培训，对企业不断进行积极的挖潜和创新，等等。这些管理活动是组织变革的必要基础和条件。

(3)团队工作模式

各类企业组织日益注重团队建设和目标价值观的更新，形成了组织变革的一种新的推动力。组织成员的士气、动机、态度、行为等的改变，对于整个组织有着重要的影响。随着电子商务的迅猛发展，虚拟团队管理对组织变革提出了更新的要求。

(五)组织变革的理论模型

组织变革是一个复杂、动态的过程，需要有系统的理论指导。管理心理学对此提出了行之有效的理论模型，适合于不同类型的变革任务。其中影响最大的有:Lewin变革模型，系统变革模型和Kotter变革模型。

1．Lewin变革模型

组织变革模型中最具影响的也许是Lewin变革模型。Lewin(1951)提出一个包含解冻、变革、再冻结等3个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。

(1)解冻

这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为，使他们迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。

(2)变革

变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。Lewin认为，变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。

(3)再冻结

在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。

2．系统变革模型

系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等3个部分。

(1)输入

输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命句表示其存在的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。

(2)变革元素

变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。

(3)输出

输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。

3．Kotter组织变革模型

领导研究与变革管理专家Kotter认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误:没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能系统计划，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。Kotter为此提出了指导组织变革规范发展的8个步骤:建立急迫感；创设指导联盟、开发愿景与战略；沟通变革愿景；实施授权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位文化途径等。Kotter的研究表明，成功的组织变革有70%～90%由于变革领导成效，还有10%～30%是由于管理部门的努力。

4．Bass的观点和Bennis的模型

管理心理学家Bass认为，按传统方式以生产率或利润等指标来评价组织是不够的，组织效能必须反映组织对于成员的价值和组织对于社会的价值。他认为评价一个组织应该有3个方面要求:①生产效益、所获利润和自我维持的程度；②对于组织成员有价值的程度；③组织及其成员对社会有价值的程度。

Bennis则提出，有关组织效能判断标准，应该是组织对变革的适应能力。当今组织面临的主要挑战，是能否对变化中的环境条件作出迅速反应和积极适应外界的竞争压力。组织成功的关键是能在变革环境中生存和适应，而要做到这一点，必须有一种科学的精神和态度。这样，适应能力、问题分析能力和实践检验能力，是反映组织效能的主要内容。在此基础上，Bennis提出有效与健康组织的标准:

(1)环境适应能力:解决问题和灵活应付环境变化的能力；

(2)自我识别能力:组织真正了解自身的能力，包括组织性质、组织目标、组织成员对目标理解和拥护程度、目标程序等；

(3)现实检验能力:准确觉察和解释现实环境的能力，尤其是敏锐而正确地掌握与组织功能密切相关因素的能力；

(4)协调整合能力:协调组织内各部门工作和解决部门冲突的能力，以及整合组织目标与个人需求的能力。

5．Kast的组织变革过程模型

Kast提出了组织变革过程的6个步骤:

(1)审视状态:对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究；

(2)觉察问题:识别组织中存在问题，确定组织变革需要；

(3)辨明差距:找出现状与所希望状态之间的差距，分析所存在问题；

(4)设计方法:提出和评定多种备选方法，经过讨论和绩效测量，作出选择；

(5)实行变革:根据所选方法及行动方案，实施变革行动；

(6)反馈效果:评价效果，实行反馈。若有问题，再次循环此过程。

6．Schein的适应循环模型

Schein认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为6个步骤:

(1)洞察内部环境及外部环境中产生的变化；

(2)向组织中有关部门提供有关变革的确切信息；

(3)根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程；

(4)减少或控制因变革而产生的负面作用；

(5)输出变革形成的新产品及新成果等；

(6)经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。

上述步骤与方法和Kast主张的步骤和方法比较相似，所不同的是，Schein比较重视管理信息的传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。

1960年以来，管理心理学家与企业家都注重组织变革，从简单零散的变革活动，转向系统化、战略性、计划性的变革，更注重变革的理论指导和方法途径。组织发展是以人员优化和组织之间协调为基础，通过组织内部的不断改进、长期努力和调整更新企业组织的过程，最终实现有计划、有目标、系统化的组织变革。组织发展需要理论指导以及专业技术，可以实现预期的组织变革的计划和目标。组织发展强调较为正式的工作群体的作用，其对象主要是工作群体，包括管理人员和员工。这不同于传统的组织改进活动，传统的改进只是集中在个别管理人员上，而非群体。

本章小结

许多学科的学者都给“组织”一词不同的解释。多数对组织的定义都强调协作与管理、分工与专业化、有效管理、协作群体。

按不同的分类依据，可对组织进行多种方式的分类，而任何形式的组织都具有几个特征:有明确的目标、拥有资源、明确的权责结构。光有这些还不够，组织文化是组织的精神和支柱，它的作用是不容忽视的。

组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。可划分为四个层次，即物质层、行为层、制度层和精神层。组织文化有显性文化和隐性文化之分，对组织起到的作用也有正负两面，因此，组织建设组织文化的过程，也是一个不断优化的过程。

组织的发展与变革是辩证统一的，在发展中不断变革，在变革中求得更大的发展，组织发展是以人员优化和组织之间协调为基础，通过组织内部的不断改进、长期努力和调整更新企业组织的过程，最终实现有计划、有目标、系统化的组织变革。

思考与练习

1．组织的概念是什么?组织的特征是什么?

2．简述组织文化的含义。组织文化的作用是什么?

3．组织文化的形式分为哪些?

4．组织发展与组织变革的含义是什么?

5．组织发展的类型有哪些?组织发展的特征是什么?

6．组织变革的原因有哪些?组织变革的动力是什么?

7．分析组织变革的理论模型。