从决策视角分析雅虎失败的原因

第三节　决策的方法

“工欲善其事，必先利其器”。这句名言强调了工具和工具使用方法对完成任务的重要性。为了保证影响组织未来生存和发展的管理决策尽可能正确，必须利用科学的方法。当前，经常使用的企业经营决策方法一般可分为定性决策方法和定量决策方法两大类。前者注重于决策者本人的直觉，后者则注重于决策问题各因素之间客观的数量关系。把决策方法分为两大类只是相对而言的，在具体使用中，两者不能截然分开。两者密切配合、相辅相成，已成为现代决策方法的一个发展趋势。

一、定性决策方法

定性决策方法，又称“软”方法，是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。管理决策者运用社会科学的原理并根据个人的经验和判断能力，充分发挥各自丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的本质特征的研究入手，掌握事物的内在联系及运行规律，对企业的经营管理决策目标、决策方案的拟定以及方案的选择和实施做出决断。这种方法适用于受社会经济因素影响较大、因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略问题，是企业界决策采用的主要方法。

1.集体决策方法

(1)头脑风暴法。头脑风暴法由英国心理学家奥斯本(A.F.Osborn)首创，是通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，使专家的讨论不断集中和精化的决策方法。

头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。

头脑风暴法的原则是：①各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论；②建议不必深思熟虑，越多越好；③鼓励独立思考、奇思妙想；④可以补充完善已有的建议。

头脑风暴法强调的是集体思维。研究表明：当信息分散在不同类型的人员当中时，集体决策虽然不好，却更能为人们接受，而个人决策尽管更好，却可能会遭到那些实施的人的反对。另外，当决策是由负责实施的集体做出时，新思想就更容易为人们所接受。

头脑风暴法的目的在于创造一种自由奔放思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。一般参与者以10～15人为宜，时间一般为20～60分钟，参加的人员中不宜有领导者，也不一定参加者都与所讨论的问题专业一致，可以包括一些学识渊博，对讨论问题有所了解的其他领域的专家。

(2)专家会议法。专家会议法，是根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，通过会议形式，提出有关问题，展开讨论分析，做出判断，最后综合专家们的意见，做出决定。

这种方法的优点是：通过座谈讨论，能互相启发，集思广益，取长补短，能较全面地集中各方面的意见得出决策结论。但它也有缺点，由于参加人数有限，代表性往往很不充分，容易受到技术权威或政治权威的影响，与会者不能真正畅所欲言，往往形成“一边倒”，即使权威者的意见不正确，也能左右其他人的意见。由于受到个人自尊心的影响，往往不能及时修正原来的意见。因此，专家会议的方式，有时也会做出错误的市场竞争决策。

因此，采用这种方法时一定要注意：一是参加的人数不宜太多。二是要开展讨论式的会议，让大家各抒己见。三是决策者要虚心听取专家意见。

(3)德尔菲法。德尔菲法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的，最早用于预测，后来推广应用到决策中来。该方法的核心是请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家的意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。

德尔菲法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结论。这种决策方法的大体过程是：

第一步：拟定决策提纲。首先确定决策目标，如设计出专家们应回答问题的调查表，对答案的要求是：标明概率大小，对问题做出肯定回答“是”或“不是”；对判断的依据和判断的影响程度做出说明；对决策问题熟悉程度做出估计。

第二步：专家的选择。这是德尔菲决策法的关键。所选择的专家一般是指有名望的或从事该工作数十年的有关方面的专家。选择专家的人数，一般以10～50人为宜。但一些重大问题的决策可选择100人以上。

第三步：提出预测和决策。发函或请个别人谈，要求每位专家提出自己决策的意见和依据，并说明是否需要补充资料。

第四步：修改决策。决策的组织者将第一次决策的结果及资料进行综合整理、归纳，使其条理化，再反馈给有关专家，据此提出修改意见和提出新的要求。这一决策的修改，一般可进行3～5轮，一般以3轮为宜。

第五步：确定决策结果。经过专家们几次反复修改的结果，根据全部资料，确定出专家趋于一致的决策意见。

德尔菲法具有三个特点：①匿名性。邀请参加决策的专家，应当彼此不知是谁。这就消除了“权威者”的影响，同时参加的成员可以参考第一轮的决策结果。②有价值性。由于不同领域的专家参加决策，各有专长，考虑问题的出发点不同，会提出很多事先没有考虑到的问题和有价值的意见。③决策结果的统计性。为了对决策进行定量估价，采用统计方法对决策结果进行处理，最后得到的是综合的统计的评定结果。

当然，德尔菲决策法也存在如下缺点：①受专家组的主观制约，决策的准确程度取决于专家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。②专家级评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。

(4)电子会议法。最新的定性决策方法是将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的电子会议。多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，将他们自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。

电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。决策参与者可不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，使所有人都能看到。它使人们充分地表达他们的想法而不会受到惩罚，它消除了闲聊和讨论偏题，且不必担心打断别人的“讲话”。专家们声称电子会议比传统的面对面会议快一半以上。例如，菲尔普斯·道奇矿业公司采用此方法将原来需要几天的年计划会议缩短到12小时。

但是，电子会议也有缺点：那些打字快的人使得那些口才好但打字慢的人相形见绌；再者，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。

2.有关活动方向的决策方法

管理者有时需要对企业或企业的某部门的经营活动方向进行选择，可以采用下列的“经营单位组合分析法”和“政策指导矩阵”法。

(1)经营单位组合分析法

经营单位组合分析法是由波士顿咨询公司提出来的。该方法认为，在确定某个单位的经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量、销售额和赢利能力；而业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。

在图2-1中，企业经营业务的状况被分成四种类型：

①“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。

②“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。这有可能是企业刚开发的很有前途的领域。高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹措。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转变；如果判断它不能转化成“明星”型，应忍痛割爱，及时放弃该领域。

图2-1　经营单位分类组合图

③“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资，这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。

④“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。

(2)政策指导矩阵

政策指导矩阵方法由荷兰皇家—壳牌公司创立，主要是根据市场前景和竞争能力，用矩阵形式来分析企业不同经营单位的现状与特征。

它用一个3×3的类似矩阵的形式表示(其实，它不是严格意义的3×3矩阵，只是分成了九个方格)，如图2-2所示。市场前景分为吸引力强、吸引力中等，无吸引力三类，并用赢利能力、市场增长率、市场质量和法规形势等因素加以定量化；竞争能力分为强、中、弱三类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定，一共分成九大类。

处于区域6和9的经营单位竞争能力强，市场前景也不错，应该确保足够的资源，优先发展。其中，处于区域9的业务代表大好的机会。

处于区域8的经营单位市场前景虽好，但竞争能力不够强，应该分配更多的资源，以提高其竞争能力。

处于区域7的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待。最有前途的应该促进其迅速发展，其余的需逐步淘汰。

图2-2　政策指导矩阵示意图

处于区域5的经营单位市场前景和竞争能力均居中等，一般在市场上有2～4个强有力的竞争对手。要分配给这些单位足够的资源，推动其发展。

处于区域2的经营单位市场吸引力弱且竞争能力不强，处于区域4的经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱，应该选择时机放弃这些业务。以便把收回的资金投入到赢利能力更强的业务。

处于区域3的经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其他业务提供资金。

处于区域1的经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭。

二、定量决策方法

定量决策技术，又称“硬”方法，就是运用数学的决策方法。其核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型，然后，通过计算机求出答案，供决策者参考使用。近年来，计算机的发展为数学模型的运用开辟了更广阔的前景。现代企业决策中越来越重视决策的“硬”方法的运用。因此，学会运用数学方法进行企业决策是非常重要的。

运用定量决策技术，可以把企业管理经常出现的常规问题，编成处理的程序，供下次处理类似的问题时调用。因此，这种方法经常在程序化决策中被广泛应用。同时，它可以把决策者从日常的常规管理事务中解放出来，把主要精力集中在非程序化的战略决策问题上。

1.确定型决策方法

确定型决策处理未来事件有一个最显著的特性，就是对未来情况有十分明确的把握，即事物各种自然状态是完全稳定而明确的，对此，应采取的方法一般有以下几种：

(1)价值分析法。在企业管理中，任何决策都是为一定的耗费达到一定的目标。能用最少的耗费使决策目标得到最大满足的方案就是最优方案。对应单一目标决策和多目标决策，价值分析法存在两个公式。

其一，单一目标决策。其计算公式为：V=F/C。

式中：V表示价值系数；F表示功能(可用货币单位，实物单位计量)。

计算的目的，是为了给决策者提出一个不同方案之间可以进行定量分析的数值结构，方案的值越大，说明该方案的价值越大。因此，比较不同方案的值就可决定方案的优劣。

其二，多目标决策。其计算公式为：F=F₁a₁+F₂a₂+F₃a₃+…+F_na_n。

式中：a_i为权数，且a_i＜1，∑a_i=1；n为功能数目；F_i为子功能(可用货币单位，实物单位计量)。

通过比较各方案的综合价值，来决定方案的优劣。

(2)线性规划。在决策的过程中，人们总是希望找到一种能达到理想目标的方案。而实际上，由于种种主客观条件的限制，实现理想目标的方案在一般情况下是不存在的。不过，在现有的约束条件下，在实现目标的多种方案中，总存在一种能取得较好效果的方案。线性规划就是在一定约束条件下要求最优方案的数学模型的方法。

一般来说，一个经济、管理问题满足以下条件时，才可以用线性规划模型来解：其一，问题的目标能用数值指标来反映；其二，存在着达到目标的多种方案；其三，要达到的目标是在一定约束条件下实现的。

利用线性规划建立数学模型的步骤是：首先，确定影响目标大小的变量；其次，列出目标函数议程；最后，找出实现目标的约束条件，列出约束条件方程组，并从中找到一组能使目标函数达到最大值或最小值的可行性，即最优可行解。

2.风险型决策方法

如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它们虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。

决策树法是风险型决策常用的一种决策方法，它利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供依据。决策树的基本图形及其所包含的符号的含义如图2-3所示。

图2-3　决策树基本图形及符号

运用决策树法进行决策的基本步骤：①绘制决策树图形；②计算各方案的期望值；③剪枝。

现举例说明决策树的应用。

例1某企业现在生产某产品，生产规模不大。根据市场预测分析，明年产品的销路有两种可能：销路好(市场需求大增)与销路一般(与今年的市场需求持平)，各种情况出现的概率分别为0.7和0.3。为适应市场需求可能的变化，企业在今年第四季度有两种方案可供选择：(1)新建生产线(可以满足销路好的需求)；(2)改进生产线(可以满足销路一般的需求)。

如果今年没有上新生产线，到明年市场需求旺盛，企业还可以采取两种方案：(1)紧急安装新生产线；(2)加班生产和外包。

各种方案的收益值在表2-1中给出。

表2-1　各生产方案在不同市场情况下的收益/万元

图2-4是解这一问题的决策树。图中的矩形节点称为决策点，节点A代表今年的决策，节点B代表明年的决策。从决策点引出的分支称为方案枝，圆形节点称为状态点，从状态点引出的分支称为状态枝。图2-4中标出了相应的概率和收益值。

图2-4　用决策树解多阶段生产规模问题

求解的次序是从决策树的末端开始，求解的基本步骤如下：

(1)先遇到决策点B，取从该决策点出发的方案枝中的最大值，作为该决策点的值。

决策节点B的值=Max(1500，2000)=2000

(2)遇到状态点，依据各种状态的概率计算期望收益。

状态点l的期望收益E₁=0.7×3 000+0.3×(－200)=1500

状态点2的期望收益E₁=0.7×2 000+0.3×(500)=1550

(3)在决策点A，比较两个方案枝相连的两个状态点上的期望收益。

状态节点l期望收益为1500，状态节点2的期望收益为1550。取其中最大的作为采用的方案。

最后得到的决策方案是：今年采用方案2，改进生产线；明年如果销路好，则采用加班生产和外包的方案；如果销路一般，则用原来的生产能力生产。这种方案的期望收益是1550万元。

3.不确定型决策方法

不确定型决策就是决策者对未来事件虽有一定程度的了解，知道可能发生的各种自然状态(客观情况)，但又无法确定各种自然状态可能发生的概率。这种决策，由于有些因素难以确定，因此，它主要取决于决策者的经验、智力及对承担风险的态度。这时的选择将受决策者心理导向的影响，其决策准则具有很大程度的主观随意性。

(1)乐观原则。如果决策者比较乐观，认为未来会出现最好的自然状态，所以不论采用何种方案均可能取得该方案的最好效果，那么决策时就可以首先找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，即在最好自然状态下的收益值，然后进行比较，找出最好自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。这种决策原则也叫“最大收益值规则”。

(2)悲观原则。与乐观原则相反，决策者对未来比较悲观，认为未来会出现最差的自然状态，因此企业不论采取何种方案，均只能取得该方案的最小收益值。所以在决策时首先计算和找出各方案的各自然状态下的最小收益值，即与最差自然状态相应的收益值，然后进行比较，选择在最差自然状态下仍能带来“最大收益”(或最小损失)的方案作为实施方案。这种方法也叫“小中取大规则”或“最小最大收益值规则”。

(3)折中原则。这种方法认为应在两种极端中取得平衡。决策时，既不能把未来想象得如何光明，也不能描绘得如何黑暗。最好和最差的自然状态均有出现的可能。因此，可以根据决策者的判断，给最好自然状态以一个乐观系数，给最差自然状态以一个悲观系数，两者之和为1，然后用各方案在最好自然状态以下的收益与乐观系数相乘所得的积，加上各方案在最差自然状态下的收益值与悲观系数的乘积，得出各方案的期望收益值，然后据此比较各方案的经济效果，做出选择。

(4)最小最大后悔值原则。决策者在选定方案并组织实施后，如果遇到的自然状态表明采用另外的方案会取得更好的收益，企业在无形中遭受了机会损失，那么决策者将为此而感到后悔。最小最大后悔值原则就是一种力求使后悔值尽量小的原则。根据这个原则，决策时应先算出各方案在各自然状态下的后悔值(用方案在某自然状态下的收益值去与该自然状态下的最大收益值相比较的差)，然后找出每一种方案的最大后悔值，并据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为实施方案。

我们通过一个例子解释不确定型决策方法的运用。

例2某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：较好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在表2-2中给出。

表2-2　企业产品生产各方案在不同市场情况下的收益　(单位：万元)

面对这一决策问题，我们不能简单地从表2-2中选取收益最大的单元格(240)，因为“销路好”这一情况不一定能发生，甚至不知道三种情况各自出现的可能性(概率)。

求解：

①小中取大法：三种方案的最小收益依次分别为－40万元、－80万元、16万元，其中第三种方案对应的值最大，所以选择外包生产的方案。

②大中取大法：三种方案的最大收益依次分别为180万元、240万元、100万元，其中第二种方案对应的值最大，所以选择新建生产线的方案。

③最小最大后悔值法：首先，计算每个方案在每种情况下的后悔值；然后，找出各方案的最大后悔值；最后，选择最大后悔值中最小的方案。

表2-3给出了各方案在各种市场情况下的后悔值，最右边一列给出各方案的最大后悔值，其中第一方案对应的最大后悔值最小，所以选择改进生产线的方案。

表2-3　企业产品生产各方案在不同市场情况下的后悔值　(单位：万元)

◎关键术语

决策　　程序化决策　　非程序化决策　　确定型决策　　风险型决策

不确定型决策　　定性决策　　头脑风暴法　　德尔菲法　　定量决策

决策树

◎思考题

1.如何理解决策的含义及其特点？

2.简述决策的分类。

3.何谓追踪决策？追踪决策有哪些特点？

4.决策为什么要根据满意原则来评价和选择方案？

5.决策的原则是什么？

6.决策的过程包括哪些步骤？每一步骤需要注意哪些问题？

7.决策的影响因素有哪些？

8.比较四种集体决策方法的异同。

9.确定型决策、风险型决策、不确定型决策有何区别？

10.何谓乐观原则、悲观原则、折中原则、最小最大后悔值原则？

◎课后案例

导致雅虎盛极而衰的错误决策

2000年1月7日，星期五，美国加州圣·克拉拉市雅虎公司的总部大楼里洋溢着轻松愉快的气氛，雅虎股价几天前刚刚创下了237.5美元的历史新高，这对于公司的每位员工来说都是个好消息。在三层的办公室里，首席执行官蒂姆·库格尔(Tim Koog le)正筹划着雅虎未来的宏图大计。这时，电话铃响了，一个意想不到的消息传到了库格尔的耳朵里：知情人士透露，美国在线打算与时代—华纳合并！这个消息像平地一声惊雷一样令库格尔震惊不已，但他万万没有料到，它竟成了雅虎盛极而衰的导火索。从这以后，雅虎公司一系列的决策失误和高层人士之间的摩擦使这个光芒四射的网络明星陷入了疲于挣扎的窘境。

在接到美国在线将与时代—华纳合并的消息后，雅虎公司的三位实权人物——首席执行官蒂姆·库格尔、总裁杰弗雷·马莱特和创始人杨致远一致决定：雅虎不应效仿美国在线的做法与传统媒体联盟，而是应继续保持独立的运营风格。

这是雅虎的决策者们犯下的第一个严重错误。很明显，美国在线和时代—华纳合并后将会牢牢地控制网络、杂志、电影电视以及图书出版等领域的大片江山，雅虎单纯依靠在线广告的运营模式肯定无法与之抗衡，其领先地位将不可避免地受到削弱。这个道理看上去十分明显，但由于当时正值雅虎的鼎盛时期，因而它并没有得到公司决策者们的足够重视，这是导致雅虎后来不利局面的重要原因。由于美国经济自2000年下半年起持续下滑，2001年第一季度公司广告客户用于在线广告的开支比2000年同期大幅减少了50%。受此影响，雅虎公司2001年一季度的销售额仅有1.8亿美元，比2000年同期剧降了42%，公司的市值也缩水到了110亿美元，比高峰时期减少了92%。与此相对照的是，美国在线时代华纳公司今年一季度的广告和商务收入增加了10%，其市值已高达2210亿美元，将雅虎远远地抛在了身后。

一次决策失误并不会使雅虎这样的巨人就此倒下，在做出不收购老牌媒体决定之后不到三个月的时间里，雅虎公司就得到了一个改变命运的机会：著名的拍卖网站eBay抛出橄榄枝，表示愿与雅虎合并。这桩送上门的买卖本来可以使雅虎公司重新崛起，但内部的勾心斗角、意见不和使雅虎公司再次失去了一个扭转乾坤的大好时机。

后来的事实证明，雅虎的这个决定绝对是错误的。在雅虎公司面临窘境，财富急剧缩水的同时，eBay公司获得了巨大的成功。2001年一季度，eBay公司的销售额达到了1.84亿美元，比上年同期增长了79%，净利润也创下了2100万美元的纪录，这大概是雅虎公司万万没有料到的。

雅虎公司的衰落除了决策上的失误外，还与公司高层之间的明争暗斗有着密切的联系。长期以来，雅虎公司的决策层一直由五人把持，这种唯我独尊的集权式作风让雅虎公司的中高层管理人员颇为失望。他们发现，无论怎样努力工作，他们也不可能获得进入公司决策层的机会。在这种情况下，很多中高层经理为了获得更好的发展机会离开了雅虎，致使雅虎公司的高级人才以惊人的速度流失，短短一个星期里，雅虎公司损失了六名海外经理，这在任何知名公司里都是相当少见的。

雅虎已经为它的失误和自大付出了代价。现在，人们更加关注临危受命的塞梅尔是否能够带领雅虎走出低谷，重振雄风。为了挽回人们的信心，塞梅尔上任不久就动用1700多万美元的个人资产购买了100万股雅虎公司的股票，并与公司签订了一份以股权为主的薪金支付合同。有分析人士指出，雅虎公司虽然遭受到了严重挫折，但其核心的竞争优势依旧明显，雅虎有能力在短时间内东山再起。但也有分析家认为，塞梅尔缺乏必要的营销经验，不懂得如何向大型广告客户推销，他上台将使雅虎公司的前景更加黯淡。事实究竟如何，还是让我们拭目以待吧。

(资料来源：雅虎盛极而衰的个中内幕.无锡新闻网.http://www.zaobao.com/special/newspapers/2001/05/wxrb250501.html．)

请思考：

你认为雅虎的决策失误在哪里？它的决策方式存在哪些问题？