计划的制定

第四节　计划的制定

一、制定计划的原则

(一)一致性原则

一致性原则就是指制订的计划要仅仅围绕组织的目标、任务和宗旨，与其保持一致。围绕组织目标的计划，一方面要使计划执行的结果达到组织目标，另一方面要尽量设法使组织成员在执行的过程中同时实现个人目标，这样才有利于计划的贯彻和实施，才会有管理的高效、优化。

(二)协调性原则

计划是分层次、分部门的，计划要上下左右相互衔接、相互配合，构成一个计划系统。一般来说，组织内的高层计划往往是粗线条的、具有指导性的，而组织内的基层计划往往是明细的，适用于未来一个较短的时期。组织内各个层次、各个部门编制的计划要相互协调，构成相互联系的一个网络系统，有利于目标的实现。

(三)可行性原则

这就要求计划要明确、具体和便于考核。如果计划定得太高，经过努力都无法实现，这样的计划就会使组织成员失去信心，影响计划的实施；另外，因为控制和检查工作都要依靠计划，所以，计划必须具体，不然就不能很好地控制和检查。

(四)动态性原则

计划是为组织的未来确立目标和实施方案，而未来是不断发展变化的，充满着不可预期性。我们很难准确地预见未来，未来环境的改变必然要求计划也随之调整。因此，在制订计划时要事先考虑组织环境的变化，使计划留有余地，富有弹性。

二、计划的编制过程

(一)确定目标

确定目标是决策工作的主要任务。制订计划的第一步必须认识自身将要走向何方。目标是指期望的成果。目标为组织整体各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。计划工作的主要任务是将决策所确立的目标进行分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，并将长期目标分解为各个阶段的目标。企业的目标指明主要计划的方向，而主要计划又根据反映企业目标的方式，规定各个重要部分的目标。而主要部门的目标又依次控制下属各部门的目标。如此等等，沿着这样的一条线依次类推，从而形成了组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。目标结构描述了组织中各层次目标间的协作关系。

(二)预测未来

计划是对未来行动的事先安排。在计划中，从问题的提出、目标的确定，到措施的拟定，无不以预测为基础。因此，预测一向被看做计划的前提。所谓预测，就是根据已有的情况和资料，对未来的发展变化趋势，预先研究、推测，然后做出科学判断。

由于将来是极其复杂的，要对一个计划的将来环境的每个细节都做出假设，不仅不切合实际，而且无利可图，因而是不必要的。因此前提条件只限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件，也就是说，限于那些最影响计划贯彻实施的假设条件。预测在确定前提方面很重要。最常见的对重要前提条件预测的方法是德尔菲法。

(三)拟订和选择行动方案

拟订和选择行动计划包括三个内容：拟订可行性行动计划、评估计划和选定计划。拟订可行性行动计划要求拟订尽可能多的计划。可供选择的行动计划数量越多，被选计划的相对满意程度就越高，行动就越有效。因此，在可行的行动计划拟订阶段，要发扬民主，广泛发动群众，充分利用组织内外的专家，通过他们献计献策，产生尽可能多的行动计划。我们一般可以采取头脑风暴法。在寻求可供选择的行动计划阶段需要“巧主意”，需要创新性。尽管没有两个人的脑力活动完全一样，但科学研究表明创新过程一般包括浸润(对这一问题由表及里地全面了解)、审思(仔细考虑这一问题)、潜化(放松和停止有意识的研究，让潜意识来起作用)、突现(突现绝妙的，也许有点古怪的答案)、调节(澄清、组织和再修正这一答案)。最后就是按一定的原则选定一个最优方案。

【阅读材料】

1945年，美国一家小工厂的厂长威尔逊看准了迅速发展的信息事业对新技术的要求，于是他请了一位慕尼黑大学毕业的德国人研究这种新技术。不久，诞生了世界上第一台复印机。威尔逊得到了生产复印机的专利权，并组建了塞罗克斯公司生产这种复印机。由于复印机的独特性，市场上对这种复印机的需求量很大，威尔逊完全可以靠生产和出售这种新产品发大财。但是威尔逊却选择了一个看起来非常荒谬的赚钱方法。在给复印机确定价格的时候，他把成本只有2400美元的复印机定价为29500美元，这样高的产品利润超过了当时美国法律允许的程度，这意味着复印机可能一台都卖不出去，人们百思不得其解，威尔逊却说：“我知道这样高的价格当然可能一台都卖不出去，但这正合我意，我的意思不是卖复印机，而是开展复印业务。”于是公司大力开展复印机出租业务，结果威尔逊获得的利润大大超过了出售复印机所能得到的利润。这个例子说明，在列出计划方案时，应尽可能考虑全面和大胆些。

(四)确定预算，执行计划

确定预算可以说就是确定一定时期内所需要达到的目标，并用数字把它们表现出来。在确定目标、进行预测、选择行动方案的工作完成以后，管理者要根据组织所拥有的资源和实现组织目标的要求去编制预算。编制预算，一方面是为了使计划的指标体系更加明确，另一方面是为了使企业更易于对计划的执行进行控制。

三、计划的编制方法

计划编制的方法主要有滚动计划法、网络计划法和投入产出分析法等。

(一)滚动计划法

1.基本思想

滚动计划法又称连续性计划，就是按照“远粗近细”的原则制定一定时期内的计划，然后根据计划的执行情况和环境情况的变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动，使计划不断向前延伸，形成一个连续的过程，把短期计划与中期计划有机结合起来的一种方法。滚动计划法使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，也能及时地进行调节，使各期计划能基本保持一致。

2.滚动计划法的实施

在滚动计划中，采用“远粗近细”的方法，把近期详细的计划和远期粗略计划结合在一起，在近期计划完成后，再根据执行结果和新的环境变化逐步细化并修正远期计划，如图3-2所示。

图3-2　滚动计划制作示意图

3.滚动计划法的评价

滚动计划法虽然使得计划编制工作的任务量加大，但在计算机已被广泛应用的今天，其优点十分明显。

(1)把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。

(2)较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。

(3)采用滚动计划法，使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来，从而有利于实现企业预期的目标。

需要指出的是，滚动间隔期的选择，要适应企业的具体情况，如果滚动间隔期偏短，则计划调整较频繁，好处是有利于计划符合实际，缺点是降低了计划的严肃性。一般情况是，生产比较稳定的大量大批生产企业宜采用较长的滚动间隔期，生产不太稳定的单件小批生产企业则可考虑采用较短的滚动间隔期。

采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划做指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。

【阅读材料】

滚动计划为S公司插上成功的翅膀

每逢岁末年初，各企业的领导者都会暂时放下手中的其他工作，与自己的核心团队一同踏踏实实地坐下来，专门花些时间制定来年的工作计划，以求为下一年插上希望和成功的翅膀，让企业各项事业在当年业绩的基础上更上一层楼。但外部环境千变万化，内部条件变数难料，怎样“高明”的计划才能让企业来年12个月的“漫长”计划科学合理、高效务实，所有的工作都能按部就班、一帆风顺呢？

S公司是中国东部地区一家知名企业，原有的计划管理水平低下，粗放管理特征显著，计划管理与公司实际运营情况长期脱节。为实现企业计划制定与计划执行的良性互动，在管理咨询公司顾问的参与下，S公司逐步开始推行全面滚动计划管理。

首先，S公司以全面协同量化指标为基础，将各年度分解为四个独立的、相对完整的季度计划，并将其与年度紧密衔接。在企业计划偏离和调整工作中，S公司充分运用了动态管理的方法。

所谓动态管理，就是S公司年度计划执行过程中要对计划本身进行三次定期调整：第一季度的计划执行完毕后，就立即对该季度的计划执行情况与原计划进行比较分析，同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况。根据统一得出的结论对后三个季度的计划和全年计划进行相应调整；第二季度的计划执行完毕后，使用同样的方法对后两个季度的计划和全年计划执行相应调整；第三季度的计划执行完毕后，仍然采取同样方法对最后一个季度的计划和全年计划进行调整。

S公司各季度计划的制定是根据近细远粗、依次滚动的原则开展的。这就是说，每年年初都要制定一套繁简不一的四季度计划：第一季度的计划率先做到完全量化，计划的执行者只要拿到计划文本就可以一一遵照执行，毫无困难或异议；第二季度的计划至少要做到50%的内容实现量化；第三季度的计划也至少要使20%的内容实现量化；第四季度的计划只要做到定性即可。同时，在计划的具体执行过程中对各季度计划进行定期滚动管理：第一季度的计划执行完毕后，将第二季度的计划滚动到原第一计划的位置，按原第一季度计划的标准细化到完全量化的水平；第三季度的计划则滚动到原第二季度计划的位置并细化到至少量化50%内容的水平，依次类推。第二季度或第三季度计划执行完毕时，按照相同原则将后续季度计划向前滚动一个阶段并予以相应细化。本年度四个季度计划全部都执行完毕后，下年度计划的周期即时开始，如此周而复始，循环往复。

其次，S公司以全面协同量化指标为基础建立了三年期的跨年度计划管理模式，并将其与年度计划紧密对接。

跨年度计划的执行和季度滚动计划的思路一致。S公司每年都要对计划本身进行一次定期调整：第一年度的计划执行完毕后，就立即对该年度的计划执行情况与原计划进行比较分析。同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况，根据统一得出的结论对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整；当第二年的计划执行完毕后，使用同样的方法对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整，依次类推。

S公司立足于企业长期、稳定、健康地发展，将季度计划—年度计划—跨年度计划环环相扣，前后呼应，形成了独具特色的企业计划管理体系，极大地促进了企业计划制定和计划执行相辅相成的功效，明显提升了企业计划管理、分析预测和管理咨询的水平，为企业整体效益的提高奠定了坚实的基础。

(二)网络计划法

在20世纪50年代以前，人们都是凭经验编制实施计划。20世纪50年代以后，为了适应生产发展和关系复杂的科研工作开展的需要，国外出现了一种计划管理的新方法——网络计划法。目前在组织活动的进度管理，特别是企业管理中得到广泛应用。

这种方法是以网络图的形式来制订计划，通过网络图的绘制和相应的网络时间计算，了解整个工作任务的全貌，对工作过程进行科学的统筹，并据此安排组织和控制工作的进行，以达到预期的目标。网络计划技术的基本步骤如图3-3所示。

图3-3　网络计划的基本步骤

(三)投入产出分析法

投入产出分析是20世纪40年代美国经济学家列昂节夫首先提出的。目前已有100多个国家采用，我国是1973年正式引用此种方法来编制各种计划的。

投入产出分析法分析的主要是各部门经济活动的投入与产出之间的数量关系。所谓投入就是将人力、物力投入生产过程，在其中被消耗，这是生产性的消费；所谓产出就是生产出一定数量和种类的产品。

投入产出分析法作为一种综合计划方法，首先根据某一年份的实际统计资料求出各部门之间的一定比例，编制投入产出表，然后计算各部门之间的直接消耗系数和间接消耗系数(合计便是完全消耗系数)，进一步根据某些部门对最终产品的要求，算出各部门应达到的指标，据此编制综合计划。表3-2就是一个投入产出表的示意图。

表3-2　投入产出示意表

投入产出分析是通过表格形式来反映经济现象的，由于涉及的数学不难，并容易利用计算机进行分析，因而被广大计划工作者所采用，尤其在宏观经济管理部门得到了更为普遍的应用。

◎关键术语

计划　　战略计划　　行动计划　　目标管理　　滚动计划法

网络计划

◎思考题

1.什么是计划？管理者为什么要制定计划？

2.计划与决策的区别是什么？

3.计划按照不同的划分标准可以划分为哪些种类？

4.什么是目标管理法？目标管理法是否适合所有企业？

5.如何制定滚动计划？制定滚动计划时应注意什么？

◎课后案例

A公司的目标管理

A公司自2002年7月份开始实行目标管理，当时属于是试行阶段，后来由于人力资源部人员不断地变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今，运行了将近一年的时间了。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别大；另外，一些行政部门的工作，临时性特别明显，在下一个月之前很难确定他们的目标管理卡。

A公司目标管理的程序如下：

一、目标的制定

1.总目标的确定

上一年末公司总经理在职工大会上做总结报告，向全体职工讲明下一年度大体的工作目标。然后，在年初的部门经理会议上，总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。

2.部门目标的制定

每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。

3.目标的分解

各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。

二、目标的实施

目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。

三、目标结果的评定与运用

(1)目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。

(2)目标管理卡最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资发放的主要依据之一。

最近，部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来(个别的部门)，如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意做目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。

目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，人力资源部应该怎样处理？

(资料来源：A公司的目标管理.中华企业文化网，http://www.sinoec.net/Soft/XXXM/200801/20080120100836.html.)

请思考：

1.A公司的目标管理总体上存在哪些问题？

2.显然A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？

3.为什么会出现“员工不知道他们的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么”的情况，这个问题如何解决？