组织结构职能部门化及其优缺点

第二节　组织结构设计

一、组织结构设计的含义

(一)组织结构设计的概念

组织结构设计是管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动，是在特定的环境中，把组织的任务与组织的职能、职权和规范进行有效的结构性配合的过程。其基本功能是协调组织中人员与任务的关系，使组织保持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标。

组织设计必须根据组织的复杂性、规范性和集权性的程度，必须根据组织的目标和任务以及组织的规律和组织内外环境因素的变化来规划或构造组织机构，只有这样，组织机构的功能和协调才能达到最优化程度。否则，组织内的各级机构就无法有效运转，也就无法保证组织任务和目标的有效完成和实现。组织结构的设计主要解决以下几个问题：一是劳动任务分工；二是劳动部门划分；三是管理幅度和管理层级的划分。

(二)组织结构设计原则

1.任务目标原则。组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨。

2.分工协作原则。一家现代企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的关系，也就是说企业中有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，还有主导业务流程中各个环节的部门。因此，把握好分工协作原则对于现代企业来说至关重要。

3.统一指挥原则。无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下工作。

4.合理管理幅度原则。每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，无暇顾及；管理幅度太小，可能没有完全发挥作用。所以在组织结构设计的时候，要制订合理、恰当的管理幅度。

5.责权对等原则。设置的部门或单位有责任，就应该使其拥有相应的权力。如果没有对等的权力，根本无法完成相应的职责。所以责和权应该对等。

6.集权和分权原则。在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分散应该适度。集权和分权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性。

7.协调有效原则。组织方案的设计应遵循协调有效的原则，而不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现这一现象，运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。

(三)组织设计的影响因素

1.环境

环境包括宏观环境和微观环境两个部分。宏观环境包括对组织管理目标产生间接影响的因素，如经济、政治、社会文化和科学技术等。这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。微观环境是与组织直接产生关系的因素，比如供应商、顾客、竞争对手等。微观环境对每个组织而言都是不同的，并且随着一般环境的变化，两者具有互动性。环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。这种不确定性会对职务和部门的设计、各部门关系、组织结构总体特征产生一定影响。

2.战略

战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。钱德勒认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。也就是说，一个组织为了在竞争中取胜，争取本身在竞争中具有独特的优势，就要选择一个与自己条件相适应的战略，与此同时，需要在组织结构上有所配合，才能令组织战略更有效地执行。

美国学者迈尔斯和斯诺对组织结构与战略关系进行了深入的研究，他们把组织战略分为四种类型，其中前三种战略及其结构如表4-1所示。

表4-1　迈尔斯和斯诺的战略—结构类型

3.技术

技术可以从两个方面对组织结构产生影响。首先，组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平的高低，将直接影响组织中的职务设置、结构特点和对管理人员的素质要求。拥有先进的自动化办公设备和完善的管理信息系统的组织，可以大幅度减少管理职务，也会改变组织中的部门结构；其次，组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的机器设备和生产技术的先进程度对组织结构的影响，在作为经营性组织的企业中更为明显。总之，技术的飞速发展对组织结构的影响是非常巨大的，只有与组织的技术结构相适应才有助于组织绩效的提高。

4.组织规模

组织规模除了影响等级层次外，也影响对组织结构类型的选择。一个少于500人的小型企业多半会优先考虑按职能划分部门，形成一种权力较集中的简单型结构。而一个有数千上万名员工，经营着多种产品系列的大型企业，则需要考虑设置数个具有相对独立性的分支机构，并增加协调分支机构运作的专门职位。大型组织结构复杂，通常倾向于更细化的分工，标准化的管理。但这种关系并非一成不变，组织扩充到一定程度后，规模对于结构的影响会逐渐减弱。

5.组织文化

组织文化是组织各成员共同分享及认同的价值观、规范与信念，用以凝聚众人。组织文化需要组织结构互相配合，方可发挥作用。例如，强调组织对外应变的“适应文化”，组织便需要一个宽松而且有弹性的结构，降低形式化、标准化和集权程度。相反，若组织采用一个重视内部稳定的“贯彻文化”，则组织结构倾向于紧密，以较高的形式化、标准化及中央集权去加强内部控制，保持内部的稳定状态。

二、组织部门化

(一)组织部门化概述

组织结构设计的实质是按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。协调的有效方法就是组织的部门化。组织的部门划分，主要是解决组织的横向结构问题。

组织部门化必须遵循因事设职和因人设职相结合原则、分工与协作相结合原则以及精简高效原则。

(二)组织部门化的类型

1.产品部门化

产品部门化划分方法如图4-1所示，其优点在于：①目标单一，力量集中，可使产品质量和生产效益效率不断提高；②分工明确，易于协调和采用机械化；③单位独立，管理便利，易于绩效评估。

图4-1　产品部门化示意图

2.顾客部门化

顾客部门化划分方法如图4-2所示。这种划分虽能使产品或服务更切合顾客的实际要求，但同时却牺牲了技术专业化的效果。

图4-2　顾客部门化示意图

3.地域部门化

地域部门化划分方法如图4-3所示。这种划分最大的优点是对所负责地区有充分的了解，各项具体业务的开展更切合当地的实际需要。但是容易产生各自为政的弊病，忽视了公司的整体目标。

4.职能部门化

职能部门化划分方法如图4-4所示，它是以同类性质业务为划分基础，在组织中广为采用。此种划分优点在于责权统一，便于专业化。但往往会因责权过分集中而出现决定迟缓和本位主义现象。

按部门职能专业化的原则，通常可把部门划分为三种类别：

图4-3　地域部门化示意图

图4-4　职能部门化示意图

(1)生产部门。对商业和服务业而言，即营业部、服务部、客房部、餐厅部等；制造业为车间、技术部、营销部等。

(2)控制部门。如办公室、人事部、财务部等。

(3)支持部门。如总务、后勤、保安、服务业的工程部、制造业的维修部等，财务部、人事部、办公室也有此职能。

5.流程部门化

流程部门化划分方法如图4-5所示，它是根据流程划分的，多见于加工流程型的生产组织。这种划分所形成的部门，专业程度高，生产效率也高，常用于组织大批产品的加工制造。

三、组织结构的基本类型

(一)直线型组织结构

直线型组织结构又称军队式结构，是使用最早、形式最简单的一种组织结构。它的特点是组织中的各级管理者都按垂直系统对下级进行管理，指挥和管理职能由各级主管领导直接行使，不设专门的职能管理部门，层次分明；命令的传送和信息的沟通只有一条直线渠道，完全符合命令的统一原则，是一种集权式的组织结构模式。其结构如图4-6所示。

图4-5　流程部门化示意图

图4-6　直线型组织结构

直线型组织结构的优点是结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系便捷。其缺点是由于不设参谋或职能部门，所有的管理职能都集中由一个人承担，这就要求管理者是全能型的，他必须具有与直属下级一切工作有关的知识和经验才能应付工作。在组织规模较大的情况下，由于个人知识、经验和能力的限制而难以胜任，容易导致顾此失彼，造成失误。这种组织结构一般适合于产品单一、工艺技术比较简单、业务规模较小的企业。

(二)职能型组织结构

职能型组织结构与直线型组织形式恰好相反，其特点是各级主管都配有通晓各种业务的专门人员和职能机构，并由职能机构按照各自的任务需要直接向下发号施令。其形式如图4-7所示。

职能型组织结构的优点是有利于对整个企业实行专门化的管理，发挥企业各方面专家的作用，减轻各级主管领导的工作负担。其突出的缺点是：由于实行多头领导，容易出现政出多门、指挥和命令不统一的现象，防碍企业生产经营活动的集中统一指挥，造成管理混乱，不利于管理责任制的推行，也不利于工作效率的提高。因此，这种组织结构在实践中应用较少。

图4-7　职能型组织结构

(三)直线职能型组织结构

直线职能型组织结构又称“U”形组织结构，它以直线型结构为基础，并将职能型结构的优点融入其中，既设置了直线主管领导，又在各级主管人员之下设置了相应的职能部门，分别从事职责范围内的专业管理。其结构如图4-8所示。在这种组织结构中，两类人员的职权必须是十分清楚的，即一类是直线主管领导人员，他们拥有对下级的指挥和命令的权力，承担着实现所管理的部门的业务目标的任务；另一类是职能部门的职能管理人员，他们只能起参谋和助理的作用，对下级机构可以进行业务指导、提出建议，但无权向下属机构及其管理人员发布命令。

图4-8　直线职能型组织结构

直线职能型组织结构的优点是：整个组织既保证了命令的统一，又发挥了职能专家的作用，有利于优化各主管的决策。因此，它在企业组织中被广泛采用。其主要缺点是：一是各职能部门在面临共同问题时，容易从本部门利益出发，从而导致意见和建议的不一致，甚至可能发生冲突，这些加大了上级管理者对各职能部门之间的协调负担；二是职能部门的作用受到了较大的限制，下级业务部门会忽视职能部门的指导性意见和建议。为了克服这个缺点，可以有限制地扩大职能部门的权力，如授予职能部门强制性磋商权，要求直线指挥人员在重大决策问题上必须与职能部门讨论和商量。

(四)事业部型组织结构

事业部型组织结构又称“联邦分权制”，它是一种分权运作的形式，最初由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，所以也称为“斯隆模式”，目前已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织结构。事业部型组织结构是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部都有各自独立的产品和市场，实行独立核算；事业部内部在经营管理上拥有自主性和独立性。其突出的特点是集中决策，分散经营，即总公司集中决策，事业部独立经营，它是一种分权式的组织结构。事业部在大多数情况下可以按产品、地区来划分，其基本结构形式如图4-9所示。

事业部型组织结构的优点是它实现了集权和分权的有效结合。各事业部在总公司的领导下分散经营，使最高层领导者摆脱了日常繁杂的事务，集中精力做好企业的战略决策和长远规划；各事业部独立经营，能够积极地开发产品、开拓市场，增强了组织适应市场的灵活性和适应能力；同时，这种结构还有利于组织内各事业部之间开展积极的竞争，提高它们的工作积极性，并有利于培养和训练高层管理人员。事业部型组织结构的不足是内部机构重复，使机构庞大，人员编制过大；此外，由于各事业部在产品和市场上具有较大的经营独立性，容易产生本位主义，各事业部之间协调困难。

(五)矩阵型组织结构

矩阵型组织结构又称规划—目标结构，是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊要求的结构。矩阵型组织结构是一种纵横交错的双重指挥链的组织形式，它将纵向职能专业化的优势与横向按项目划分的部门对最终结果的责任感结合起来，这样，在横向的每个项目部门都加入纵向各个职能部门的坐标，最终形成职能部门化和项目部门化的因素交织在一起的矩阵。在这种结构中的员工受双重领导，既受职能部门领导又受项目部门的管辖。因此，为了使矩阵结构能有效运作，纵向部门和横向部门的管理者必须经常沟通，并协调他们共同所属的员工们提出的要求。矩阵型组织结构如图4-10所示。

图4-9　事业部型组织结构

图4-10　矩阵型组织结构

矩阵型组织结构的优点是：(1)将各职能专家有机地组合在一起，促进专业化资源在各项目中得到共享，节约组织资源；(2)促进职能专家之间的协调，有利于按时、按目标完成任务，机动灵活，便于一些复杂的项目独立顺利完成。这种结构的最大缺点是双重领导，容易发生推诿扯皮现象，造成组织混乱。同时，这种结构对项目负责人的要求较高，一般人难以胜任。

(六)网络组织结构

网络组织结构又称为虚拟组织结构，是随着新技术的发展和企业低成本竞争的加剧而出现的一种新颖组织结构，它对外部环境具有很强的适应能力和应变能力。网络组织结构有一个中心组织，组织的主要工作是创造一个关系网络，它与许多独立的设计者、制造商、代理销售商保持联系，依靠他们以合同形式来执行相应的职能。也就是说，在网络组织结构中，各种职能大部分是从组织外“购买”来的。这给最高层管理提供了高度的灵活性，使该组织集中精力做好它们最擅长的事。网络组织结构的基本形式如图4-11所示。

图4-11　网络组织结构

网络组织结构并不适用于所有的企业，它比较适合于那些生产过程中需要大量廉价劳动力的组织，如服装生产企业。网络组织结构需要借助于计算机，获得大量的信息，该组织要与其他组织保持直接、经常的相互联系与交流，这样，才能使网络结构组织得以运行。

网络组织结构的本质是利用优先获得的最佳资源的信息，依靠其他组织的生产、销售等能力，从而获得较大收益。它的最大优点是运营成本低、运营效率高、适应能力和应变能力强。其主要缺点是外协单位的工作质量难以控制，创新产品的设计容易被他人窃取。