质量监测组织反馈问卷

第三节　控制的类型

在组织中，由于控制的性质、内容、范围不同，控制可分成许多不同的类型。了解控制的各种类型，根据实际情况选择合适的控制类型，对于进行有效的控制是十分重要的。

一、负馈控制与正馈控制

从控制目的和对象的角度，可以将控制工作划分为纠正执行偏差的和调整控制标准的两种类型，用“控制论”的术语来说，它们实际上就是负馈控制和正馈控制。前者是使执行结果符合控制标准的要求，为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象；后者则是为了使控制标准发生变化，以便更好地符合内外现实环境条件的要求，其控制作用的发生主要体现在管理循环中的计划环节，也就是这种控制的对象包括了控制标准本身。这里的“负馈”意味着使偏差得到缩小，“正馈”意味着使控制标准和目标发生变动。正馈控制和负馈控制应该并重使用。

当然，要处理好这两个方面的控制工作的关系，在现实中确实不容易。增进适应性的正馈控制，有时很易于被用来作为无视“控制”的借口，因为以前的标准不再是合理的，因而就容易说控制是行不通的，不再进行控制(指负馈控制)。而这样做的结果，就会导致系统运行的不稳定、不平衡。但另一方面，平衡不应该是静态的平衡。现代的企业面临复杂多变的环境。环境条件变了，计划的前提与以前不一样了，如果还僵硬地抱着原先设定的控制标准不放，不做任何调整，那么组织很快就要衰亡。现代意义下的控制，应该持一种动态平衡的观念，应能促进被控制系统在展现朝向目标的行为的同时适时地根据内外环境条件做出调整、适应和变化。例如，一家公司如果预料到生产所需的原料将出现市场短缺，那现在就可能需要增加储备，提高库存水平；企业在发现产品供大于求、价格大幅跌落时，需要改变原定的生产计划，以减少或停止该产品的生产。这两个例子中，作为控制标准的合理库存量和产品产量均发生了变更，这是适应环境条件的正馈控制。对预期需求的水平做出改变和保证预期水平的达成，这是既相互对立又往往需要得到统一的两种不同的需求。现代企业控制的难点就在于，如何妥善地处理好适应性和稳定性、正馈控制和负馈控制的关系。

二、前馈控制、反馈控制和现场控制

根据控制信息获取的方式与时点不同，可以将管理控制划分为前馈控制、现场控制和反馈控制。前馈控制，是指一个组织在一项活动正式开始之前所进行的管理上的努力。前馈控制旨在获取有关未来的信息，依此进行反复认真的预测，将可能出现的执行结果与计划要求的偏差事先确定出来(此为负前馈)，或者事先觉察内外环境条件可能发生的变化(此为正前馈)，以便提前采取适当的处理措施预防问题的发生。前馈控制亦称预先控制，未雨绸缪地采取防患于未然的行动，主要是对活动最终产出的确定和对资源投入的控制，其重点是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。例如，猎人打飞鸟，总是把瞄准的方向定在鸟儿飞行前方的某一预估距离。而在企业经营管理中，在进厂之前或投入生产过程之前便对原料进行把关检验，要求工作人员“持证上岗”确保能力素质，以及对设备进行预防维修等，这些都是前馈控制的例子。

反馈控制是在活动完成之后，通过对已发生的工作结果的测定来发现偏差和纠正偏差(此为负反馈)，或者是在企业内外环境条件已发生了重大变化，导致原定标准和目标脱离现实时，采取措施调整计划(此为正反馈)。反馈控制实际上是一种事后的控制，故反馈亦称做后馈或事后控制。这是历史最悠久的控制类型，传统的控制方法几乎都属于此类。企业中使用最多的反馈控制包括财务报表分析、产成品质量检验、工作人员成绩测评等。反馈控制的主要特征是，根据事先确定的控制标准对实际工作绩效进行比较、分析和评价，对于本次所完成的活动已不再具有纠偏的作用，但它可以防止将来的行为再出现类似的偏差。亡羊补牢仍然为时不晚，否则，小失误常常会酿成大问题。例如，有一企业采购部门在购买某种稀缺原材料的谈判中没能按标准价格成交，答应了该供应商提价2%的要求。这一让步在单批订单中没造成明显的损失。对大企业来说，10万美元的订货中多付出2000美元的费用，也许是微不足道的，但是当订货积累到一定数量后，如总订货增加到500万美元时，那么将发生10万美元的损失，这就不再是一个小数目了。但如果该企业及时发现了2%的提价是个“问题”，设法寻求新的货源，则可使企业避免这笔巨额损失。这是反馈控制防微杜渐的作用。

与前馈控制和反馈控制都不同，现场控制则是一种同步、实时的控制，即在活动进行的同时就施予控制。管理者亲临现场进行指导和监督，就是一种最常见的现场控制活动。

现场(同步)控制的方法可分为两种：一是驾驭控制，有如驾驶员在行车当中根据道路情况随时使用方向盘来把握行车方向。这种控制是在活动进展过程中随时监视各方面情况的变动，一旦发现干扰因素介入立即采取对策，以防执行中出现偏差。二是关卡控制，它规定某项活动必须经由既定程序或达到既定水平后才能继续进行下去。如企业中规定，某产品售价是否可以调整或某项投资是否继续都要经过有关主管人员的同意，以及生产过程中对在制品质量进行分段检验等，这些都起着关卡控制的作用。日本汽车业在20世纪70年代末80年代初以低价质优的产品有力地打击了美国汽车商，一条重要的经验就是充分使用了关卡控制法。在日本的汽车厂中，装配线上的每个工人同时又是产品质量的检查员，负责对其前一道工序产品质量进行检查、筛选、剔除，及时发现不合格品，从而降低成本，提高质量，使其竞争力超过美国本土汽车品牌。生产过程中的进度控制和生产报表、学生的家庭作业和期中考试均属此类控制。三种控制的关系如图7-3所示。

【小阅读】

扁鹊的医术

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”

文王再问：“那么为什么你最出名呢？”

扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”

图7-3　前馈反馈和现场控制

文王连连点头称道：“你说得好极了。”

三、集中控制和分散控制

按控制时所采用的控制方式分，可分为集中控制和分散控制。集中控制就是在组织中建立一个控制中心，由它来对所有的信息进行集中、统一的加工、处理，并由这一控制中心发出指令，操纵所有的管理活动。如果组织的规模和信息量不大，且控制中心对信息的取得、存储、加工效率及可靠性都很高时，采用集中控制的方式有利于实现整体的最优控制。企业中的生产指挥部、中央调度室都是集中控制的例子。

当组织十分庞大，规模和信息量极大时，就难以在一个控制中心中进行信息存储和处理。在这种情况下，集中控制会拉长信息传递时间，造成反馈时滞，使组织反应迟钝、决策延误时机，并且一旦中央控制发生故障或失误，整个组织就会陷于瘫痪，由于无其他替代系统存在，风险很大，此时就宜采用分散控制方式。

分散控制对信息存储和处理能力的要求相对较低，易于实现；由于反馈环节少，因此反应快、时滞短、控制效率高、反应能力强；由于采用分散决策方式，即使个别控制环节出现了失误或故障，也不会引起整个系统的瘫痪。但分散控制可能会带来一个严重后果，即难以取得各分散系统的相互协调，难以保证各分散系统的目标与总体目标的一致性，从而会危及整体的优化，严重的甚至会导致失控。

四、战术控制和战略控制

这是从问题的重要性和影响程度来划分的。战术控制亦称任务控制、运营控制、业务控制，主要是针对基层生产作业和其他业务活动而直接进行的控制。战术控制多是采用负馈控制法，其目的是确保有关人员或机构按既定的质量、数量、期限和成本标准要求完成所承担的工作任务。

战略控制是对战略计划和目标实现程度的控制。战略控制中不仅需要进行负馈控制，更需要进行正馈控制。也就是说，在战略控制过程中常有可能引起原定战略方案的重大修改或重新制定。也正因为这个缘故，人们倾向于将战略的计划与控制系统笼统地称做战略计划系统，而将任务的计划与控制系统称做战术控制系统。这说明，在较低层次的管理控制中，以负馈为手段的常规控制占主要地位，随着组织层次的提高和考虑环境变化的需要与责任的加重，正馈控制的成分就越来越大。

五、外在控制与内在控制

这是按控制力量的来源分类的。外在控制是指一个单位或个人的工作目标和标准的制定，以及为了保证目标和标准的顺利实现而开展的控制工作，由其他的单位或个人来承担，自己只负责检测、发现问题和报告偏差。例如，上级主管的行政命令监督、组织程序规则的制约等，都是这种外在强加的控制。

与之不同，内在控制不是“他人”控制(它既不是来自上级主管的“人治”，也不是来自程序规则的“法治”)，而是一种自动控制或自我控制(称为自治)。自我控制的单位或个人，不仅能自己检测、发现问题，还能自己订立标准并采取行动纠正偏差。例如，目标管理就是一种让低层管理人员和工人参加工作目标的制定(上下协商确定目标)，并在工作中实行自主安排(自己决定实现目标的方法手段)、自我控制(自己检查评价工作结果并主动采取处理措施)的一种管理制度和方法。目标管理通过变“要我做”为“我要做”，使人们更加热情、努力地去实现自己参与制定的工作目标。当然，目标管理只有在个人目标与组织目标差异较小、员工素质普遍较高时采用才容易奏效。而在目标差异较大、员工素质较低时，较多的外在强加控制则是更为必要的。

作为管理者，不仅应当正确认识每种控制类型的特点和作用，而且应当能够结合组织的特点对各种控制类型进行有效的运用和协调。