部门预算执行审计报告

第五节　控制技术与方法

要对整个组织的活动进行全面控制，必须借助于各种不同的控制技术和方法，而好的管理控制技术能够使管理者收到事半功倍的效果。充分了解并有效地运用这些控制技术和方法，是现代组织进行成功控制的一个重要方面。

一、预算控制

在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制。预算控制最清楚地表明了计划与控制的紧密联系。预算是计划的数量表现。预算将计划规定的活动用货币作为计量单位表现出来，由于组织内的任何活动都离不开资金的运动，通过预算，就可使计划具体化，从而更富于控制性。

预算是用财务数字或非财务数字来表示预期的结果，以此为标准控制执行工作中的偏差的一种计划和控制手段。预算多数是指财务预算，即用财务数字表明的组织未来经济活动的成本费用和总收入、净收益等。预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在允许达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而使费用支出受到严格、有效地约束。

(一)预算的种类

预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表。依据不同的分类标准，预算可以分为不同的类别。以企业为例，主要有：

(1)经营预算。经营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。

(2)投资预算。投资预算是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。它具体反映在何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金净流量为多少、需要多少时间回收全部投资等。

(3)财务预算。财务预算是指企业在计划期内反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括“现金预算”、“预计收益表”和“预计资产负债表”。

企业预算主要项目的相互关系如图7-5所示。

图7-5　企业预算的主要相互关系

(二)预算的内容

不同的企业，由于生产活动的特点不同，预算表中的项目会有不同程度的差异，但一般来说，预算内容要涉及以下几个方面：

1.收入预算

收入预算和下面要介绍的支出预算提供了关于企业未来某段时期经营状况的一般说明，即从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及取得这些成果所需付出的费用。

由于企业收入主要来源于产品销售，因此收入预算的主要内容是销售预算。销售预算是在销售预测的基础上编制的，即通过分析企业过去的销售情况、目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平。

由于企业通常不止生产一种产品，这些产品也不仅在某一个区域市场上销售，因此，为了能为控制未来的活动提供详细的依据，便于检查计划的执行情况，往往需要按产品、区域市场或消费者群(市场层次)，为各经营单位编制分项销售预算。同时，由于在一年中的不同季度和月度，销售量也往往不稳定，所以通常还需预计不同季度和月度的销售收入。这种预计对编制现金预算是很重要的。

2.支出预算

企业销售的产品是在内部生产过程中加工制造出来的，在这个过程中，企业需要借助一定的劳动力，利用和消耗一定的物质资源。因此，与销售预算相对应，企业必须编制能够保证销售过程得以进行的生产活动的预算，关于生产活动的预算，不仅要确定为取得一定销售收入所需要的产品数量，而且更重要的是要预计为得到这些产品，实现销售收入需要付出的费用，即编制各种支出预算。不同企业，经营支出的具体项目可能不同，但一般都包括：

(1)直接材料预算。直接材料预算是根据实现销售收入所需的产品种类和数量，详细分析为了生产这些产品，企业必须利用的原材料的种类数量，它通常以实物单位表示，考虑了库存因素后，直接材料预算可以成为采购部门编制采购预算，组织采购活动的基础。

(2)直接人工预算。直接人工预算需要预计企业为了生产一定数量的产品，需要哪些种类的工人，每种类型的工人在什么时候需要多少数量，以及利用这些人员劳动的直接成本是多少。

(3)附加费用预算。直接材料和直接人工只是企业经营全部费用的一部分。企业的行政管理、营销宣传、人员推销、销售服务、设备维修、固定资产折旧、资金筹措以及税金等，也要消耗企业的资金，对这些费用也需要进行预算。这就是附加费用预算。

3.现金预算

现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。现金预算只能包括那些实际包含在现金流程中的项目，赊购所得的原材料在未向供应商付款以前也不能列入现金支出，而需要今后逐年分摊的投资费用却需要当年实际支出现金。因此，现金预算并不需要反映企业的资产负债情况，而是要反映企业在未来活动中的实际现金流量和流程。企业的销售收入，即使利润相当可观，但大部分尚未回收，或收回后被大量的库存材料或在制品所占用，那么它也不可能在目前给企业带来现金上的方便。通过现金预算，可以帮助企业发现资金的闲置或不足，从而指导企业及时利用暂时过剩的现金，或及早筹集维持营运所短缺的资金。

4.资金支出预算

上述各种预算通常只涉及某个经营阶段，是短期预算，而资金支出预算则可能涉及好几个阶段，是长期预算。如果企业的收支预算被很好地执行，企业有效地组织了资源的利用，那么利用这些资源得到的产品销售以后的收入就会超出资源消耗的支出，从而给企业带来盈余，企业可以利用盈利的一个很重要部分来进行生产能力的恢复和扩大。这些支出，由于具有投资的性质，因此对其计划安排通常被称为投资预算或资金支出预算。资金支出预算的项目包括：用于更新改造或扩充包括厂房、设备在内的生产设施的支出；用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出；用于提高职工和管理队伍素质的人事培训与发展支出；用于广告宣传、寻找顾客的市场发展支出等。

5.资产负债预算

资产负债预算是对企业会计年度末期的财务状况进行预测。它通过将各部门和各项目的分预算汇总在一起，表明如果企业的各种业务活动达到预先规定的标准，在财务期末企业资产与负债会呈现何种状况。作为各分项预算的汇总，管理人员在编制资产负债预算时虽然不需要做出新的计划或决策，但通过对预算表的分析，可以发现某些分预算的问题，从而有助于采取及时的调整措施。比如，通过分析流动资产与流动债务的比率，可能会发现企业未来的财务安全性不高、偿债能力不强，可能要求企业在资金的筹措方式、来源及其使用计划上做相应的调整。另外，通过将本期预算与上期实际发生的资产负债情况进行对比，还可发现企业财务状况可能会发生哪些不利变化，从而指导事前控制。

(三)预算的作用及其局限性

由于预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划，因此它使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向；通过为不同的职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据；更重要的是，预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的；编制预算是为企业的各项活动确立财务标准；用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠；在此基础上，很容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定了基础。

由于这些积极作用，预算手段在组织管理中得到了广泛运用。但在预算的编制和执行中，也暴露出一些局限性，主要表现在：

(1)它只能帮助企业控制那些可以计量的，特别是可以用货币单位计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业获利的改善予以足够的重视。

(2)编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要，因此会导致这样的错误：上期有的而本期不需的项目仍然沿用，而本期必需而上期没有的项目会因缺乏先例而不能增设。

(3)企业活动的外部环境是在不断变化的，这些变化会改变企业获取资源的支出或销售产品实现的收入，从而使预算变得不合时宜。因此，缺乏弹性、非常具体，特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性。

(4)预算，特别是项目预算或部门预算，不仅对有关负责人提出了希望他们实现的目标，而且也为他们的有效开支规定了限度。这种规定可能使得主管们在活动中精打细算，小心翼翼地遵守不得超过支出预算的准则，而忽视了部门活动的未来目标。

(四)零基预算

零基预算(Zero-base Budgeting)是一种有别于传统预算法，被西方企业广泛运用的一种预算方法。

在我国，传统的预算编制方法一般都是以基期的各种项目费用的实际开支数为基础，然后再根据计划期内各种变动因素的情况来确定各项费用的预算值的，采用的是增量或减量预算法。

零基预算法与传统的增量或减量预算法截然不同，其基本原理是：对任何一个预算期，任何一种项目费用的开支，都不是从原有的基数出发，即根本不考虑各项目基期的费用开支情况，而是一切都以零为基础，从零开始考虑各项目费用开支的必要性及预算的规模。

零基预算的具体做法是：

首先，由组织的高层管理者要求下属各部门根据计划期内的战略目标和具体任务，详细讨论各自所需的项目费用，并要求对每一项目编写具体方案，提出项目费用开支的目的及需要开支的数额。其次，由高层管理者对每一费用项目方案进行“成本—效益分析”，对每一项目所需的费用和可能的收益进行比较，在此基础上进行费用项目的比较评价，并根据各费用开支项目的轻重缓急分成若干层次和顺序，结合计划期内可用资金来源分配资金，落实预算。

由于零基预算是以零为起点来观察分析一切生产经营活动、制定费用项目预算的，因而其编制工作量较大。但由于这种预算不受现行的和传统预算的束缚，所以能充分调动各级管理人员的积极性和创造性，并促使他们精打细算、量力而行，合理使用资金，从而提高资金使用效果。

二、比率分析

单个地考虑反映经营结果的某个数据，往往不能说明任何问题，企业本年度盈利200万元，某部门本期生产了8000个单位产品，这些数据本身没有任何意义。只有根据它们之间的内在关系，相互对照分析才能说明某个问题。比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。利用财务报表提供的数据，我们可以列出许多比率，常用的有两个类型：财务比率和经营比率。

(一)财务比率

财务比率及其分析可以帮助我们了解企业的偿债能力和盈利能力等财务状况。

1.流动比率

流动比率是企业的流动资产与流动负债之比。它反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力。一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力就越强；反之，偿债能力则越弱，这样会影响企业的信誉和短期偿债能力。因此，企业资产应具有足够的流动性。资产若以现金形式表现，其流动性最强。但要防止为追求过高的流动性而导致财务资源的闲置，以避免使企业失去本应得到的收益。

2.负债比率

负债比率是企业总负债与总资产之比。它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。只要企业全部资金的利润高于借入资金的利息，且外部资金不在根本上威胁企业所有权的行使，企业就可以充分地向债权人借入资金以获取额外的利润。一般来说，在经济迅速发展时期，债务比率可以很高。20世纪60年代到20世纪70年代初，日本许多企业的外借资金占全部营运资金的80%左右。确定合理的债务比率是企业成功地举债经营的关键。

3.盈利比率

盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，它们反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及变化情况。常用的比率有：

(1)销售利润率。销售利润是销售净利润与销售总额之间的比例关系，它反映了企业从一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。将企业不同产品、不同经营单位在不同时期的销售利润率进行比较分析，能为经营控制提供更多的信息。

(2)资金利润率。资金利润率是指企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全部资金之比，它是衡量企业资金利用效果的一个重要指标，反映了企业是否从全部投入资金的利用中实现了足够的净利润。

同销售利润率一样，资金利润率也要同其他经营单位和其他年度的情况进行比较。一般来说，要为企业的资金利润率规定一个最低的标准。同样一笔资金，投入企业营运以后的净利润收入，至少不应低于其他投资形式(比如购买短期或长期债券)的收入。

(二)经营比率

经营比率，也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系。它们反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。常用的经营比率有三种。

1.库存周转率

库存周转率是销售总额与库存平均价值的比例关系，它反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况。

2.固定资产周转率

固定资产周转率是销售总额与固定资产之比，它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。

3.销售收入与销售费用的比率

这个比率表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率。由于销售费用包括了人员推销、广告宣传、销售管理费用等组成部分，因此还可进行更加具体的分析。比如，测度单位广告费用能够实现的销售收入，或单位推销费用能增加的销售收入，等等。

反映经营状况的这些比率也通常需要进行横向的(不同企业之间)或纵向的(不同时期之间)比较，才更有意义。

三、审计控制

审计是对反映企业资金活动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型：①由外部审计机构的审计人员进行的外部审计；②由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计；③由外部或内部的审计人员对管理政策及绩效进行评估的管理审计。

(一)外部审计

外部审计是由外部机构(如会计师事务所)选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行的独立的评估。为了检查财务报表及其反映的资产与负债的账面情况与企业真实情况是否相符，外部审计人员需要抽查企业的基本财务记录，以验证其真实性和准确性，并分析这些记录是否符合公认的会计准则和记账程序。

外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查，因此起着鼓励诚实的作用：由于知道外部审计不可避免地要进行，企业就会努力避免做那些在审计时可能会被发现的不光彩的事。

外部审计的优点是审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，不需看企业经理的脸色行事，因而可以保证审计的独立性和公认性。但是，由于外来的审计人员不了解内部的组织结构、生产流程和经营特点，在对具体业务的审计过程中可能产生困难。此外，处于被审计地位内部组织成员可能产生抵触情绪，不愿积极配合，这也可能增加审计工作的难度。

(二)内部审计

如其名称所示，内部审计是由企业内部机构或由财务部门的专职人员来独立地进行的。内部审计兼有许多外部审计的目的。它不仅要像外部审计那样核实财务报表的真实性和准确性，还要分析企业的财务结构是否合理；不仅要评估财务资源的利用效率，而且要检查和分析企业控制系统的有效性；不仅要检查目前的经营状况，而且要提供改进这种状况的建议。

内部审计是企业经营控制的一个重要手段，其作用主要表现在三个方面。

(1)内容审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段。例如，制造质量完善、性能全面的产品是企业孜孜以求的目标，这不仅要利用先进的生产工艺、工人提供高质量的工作，而且对构成产品的基础——原材料提供了相应的质量要求。这样，内部审计人员在检查物资采购时，就不仅限于分析采购部门的账目是否齐全、准确，而且将力图测定材料质量是否达到要求。

(2)根据对现有控制系统有效性的检查，内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的对策建议，以促使公司政策符合实际，工作程序更加合理，作业方法被正确掌握，从而更有效地实现组织目标。

(3)内部审计有助于推行分析化管理。从表面上看，内部审计作为一种从财务角度评价各部门工作是否符合既定规则和程序的方法，加强了对下属的控制，似乎更倾向于集权化管理。但实际上，企业的控制系统越完善，控制手段越合理，越有利于分析化管理。因为主管们知道，许多重要的权力授予下属后，自己可以很方便地利用有效的控制系统和手段来检查下属对权力的运用状况，从而可能及时发现下属工作中的问题，并采取相应措施，内部审计不仅评估了企业财务记录是否健全、正确，而且为检查和改进现有控制系统的效能提供了一种重要的手段，因此有利于促进分权化管理的发展。

虽然内部审计为经营控制提供了大量的有用信息，但在使用中也存在不少局限性，主要表现在：

(1)内部审计可能需要很多的费用，特别是如果进行深入、详细的审计的话。

(2)内部审计不仅要收集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差所在。要能很好地完成这些工作，而又不引起被审计部门的不满，需要对审计人员进行充分的技能训练。

(3)即使审计人员具有必要的技能，仍然会有许多员工认为审计是一种“密探”的工作，从而在心理上产生抵触情绪。如果审计过程中不能进行有效的信息和思想沟通，那么可能会对组织活动带来负激励的效应。

(三)管理审计

外部审计主要核对企业财务记录的可靠性和真实性；内部审计在此基础上对企业政策、工作程序与计划的遵循程度进行测定，并提出必要的改进企业控制系统的对策建议；管理审计的对象和范围则更广，它是一种对企业所有管理工作及绩效进行全面系统的评价和鉴定的方法。管理审计虽然也可组织内部的有关部门进行，但为了保证某些敏感领域得到客观的评价，企业通常聘请外部的专家来进行。

管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度。

四、质量控制

质量控制是企业生产经营活动当中一项极其重要的控制活动。质量控制的根本目的显然是要提高产品质量，而提高产品质量，是增强企业国内外市场竞争能力，保证企业生存和发展，提高企业经济效益的客观需要。因而，各级主管人员必须切实重视质量控制，在提高产品质量上下工夫。

(一)质量控制的内容

企业单位的质量控制包括产品质量控制和工作质量控制，非盈利单位的质量控制主要是工作质量控制，同企业的质量控制在本质上是一致的。这里着重说明企业单位的质量控制。

在企业的经营管理活动中，质量具有两个方面的含义：一是产品质量，二是工作质量。二者既相互联系，又相互区别。产品的质量是工作质量的体现，工作质量是产品质量的基础和保证。企业的质量控制既包括对企业物质产品或服务产品的质量控制，也包括对企业各项工作质量的控制。产品质量是由产品使用目的所提出的各项适用特性的总称。对产品质量特性，按一定的尺度、技术参数或技术经济指标规定必须达到的水平，就是质量标准，它是检验产品是否合格的技术依据。质量控制就是以这些技术依据为衡量标准来检验产品质量的，同时兼顾以最低的成本生产出符合质量标准的产品。产品质量控制只有达到这两个基本要求，其产品才为市场接受，才具有竞争力。

工作质量控制是指企业为了保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行的水平控制。工作质量的好坏，通过企业内部的各单位、各部门以及每一位职工的工作态度、工作绩效等反映出来。一方面，某些工作是直接面对顾客的，工作质量与产品质量合二为一，工作的过程，也就是向顾客提供服务的过程。另一方面，工作过程是加工制造产品的过程，工作质量是产品质量的保证，从一定意义上讲，提高工作质量也就是在提高产品质量，而且只有提高了工作质量才能提高产品质量。对产品质量的检验毕竟是一种事后工作，而对于产品质量的事前控制必须通过控制工作质量实现。因此，在现代质量管理中，工作质量控制已经占据重要地位，企业越来越将质量控制的重心放在工作过程上。

(二)全面质量管理

在企业质量控制活动实践中，国际上普遍运用的是全面质量控制。因此，积极推进全面质量控制，建立质量保证体系，不断提高质量管理水平，保证为市场提供品质优良的产品，便成为企业管理的一项重要任务。

20世纪50年代末至20世纪60年代初，美国通用电气公司首先提出全面质量管理(TQC)的概念。经过多年的实践、运用、总结和提高，全面质量管理的内容和方法得到了充实、发展和提高。

1.全面质量管理的含义

全面质量管理(简称TQC)，就是运用系统的观点和方法，把企业各部门、各环节的质量管理活动都纳入统一的质量管理系统，形成一个完整的质量管理体系。

2.全面质量管理的特点

(1)管理的对象是全面的。不仅要管理好产品质量，而且要管理好产品赖以形成的工作质量。产品的质量不仅应该符合企业确定的标准，而更重要，也是最关键的是符合消费者的要求。

(2)管理的过程和范围是全面的。它要求实行过程的质量管理把形成产品质量的全过程都管理起来。全面质量管理的重点不是单纯的事后检验，而是事先控制不合格的产品及产品设计。

(3)参加质量管理的人员是全面的。它要求企业各业务部门、各环节的全体职工都要参加质量管理。要求企业内所有人员都重视质量，关心质量，切实做好各项质量责任范围内的本职工作。

(4)管理质量的方法是全面的。在质量分析和质量控制时必须以数据为科学依据，全面综合运用各种质量管理方法，并将这些方法与改善组织管理、改进生产技术和提高人员素质有机结合起来。

3.全面质量管理的表现

(1)一切为用户服务。在全面质量管理中，必须树立以用户为中心，为用户服务的思想。这里的“用户”有其特定的含义，它不只是指产品的直接用户。下道工序是上道工序的用户，下一个车间是上一个车间的用户。

(2)以预防为主。在全面质量管理中，要做到以预防为主，通过分析影响产品质量的因素，找出主要因素，加以重点控制，防止质量问题的发生，做到化被动为主动，化消防防御为积极进攻，防范于未然。

(3)一切以数据为依据。全面质量管理强调一切以数据为依据，对质量问题要有定量分析，做到心中有数，掌握质量变化规律，通过调查分析，得出可靠的结论，以便采取解决质量问题的有效措施。

(4)按PDCA管理循环办事。PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序，即计划—执行—检查—处理(Plan-Do-Check-Action)，并通过不断循环达到提高质量管理水平和产品质量的目的。这四个阶段大体可分为八个步骤(见图7-6)。

图7-6　PDCA管理循环的八个步骤

产品的质量取决于产品形成过程中各个环节工作的质量水平。它包括产品的设计质量水平、产品的制造质量水平和产品售后的使用和维护水平的全过程。因此，在全面质量管理过程中将对产品质量有影响的各因素进行合理的控制。

全面质量管理要求我们做好以下几项工作：①拟定好产品质量标准和质量管理标准；②建立起高效灵敏的质量信息反馈系统；③加强工艺管理，使生产制造过程经常处于稳定的控制状态；④做好技术检验工作，要把好每道质量关；⑤做好教育和培训工作，以提高“人的质量”。

五、行政控制

(一)视察

视察也许算得上是一种最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就在于获得第一手的信息。基层的主管人员通过视察，可以判断出产量、质量的完成情况以及设备运转情况和劳动纪律的执行情况等；职能部门的主管人员通过视察，可以了解工艺文件是否得到了认真的贯彻，生产计划是否按预定进度执行，劳动保护等规章制度是否被严格遵守，以及生产过程中存在哪些偏差和隐患等；而上层主管人员通过视察，可以了解组织的方针、目标和政策是否深入人心，可以发现职能部门的情况报告是否属实以及员工的合理化建议是否得到认真对待，还可以从与员工的交谈中了解他们的情绪和士气等。所有这些，都是主管人员最需要了解的，但却是正式报告中见不到的第一手信息。

视察的优点还不仅仅在于能掌握第一手讯息，它还能够使得组织的管理者保持和不断更新自己对组织的感觉，使他们感觉到事情的进展是否顺利以及组织这个系统是否运转得正常。视察还能够使得上层主管人员发现被埋没的人才，并从下属的建议中获得不少启发和灵感。此外，亲自观察本身就有一种激励下级的作用，它使得下属感到上级在关心着他们。所以，坚持经常亲临现场视察，有利于创造一种良好的组织气氛。

当然，主管人员也必须注意视察可能引起的消极作用。例如，也存在着这样的可能，即下属可能误解上司的视察，将其看做对他们工作的一种干涉和不信任，或者看做不能充分授权的一种表现。这是需要引起注意的。

(二)报告

报告是用来向负责实施计划的主管人员全面、系统地阐述计划的进展情况、存在的问题及原因、已经采取了哪些措施、收到了什么效果、预计可能出现的问题等情况的一种重要方式。控制报告的主要目的是提供一种如有必要，即可用做纠正措施依据的信息。

对控制报告的基本要求是必须做到：适时、突出重点、指出例外情况、尽量简明扼要。通常，应用报告进行控制的效果，取决于主管人员对报告的要求。管理实践表明，大多数主管人员对下属应当向他报告什么，缺乏明确的要求。组织规模及其经营活动规模日益扩大，管理也日益复杂，而主管人员的精力和时间是有限的，所以，定期的情况报告也就越发显得重要。

◎关键术语

控制　　控制过程　　类型　　标准　　偏差　　预算　　全面质量控制

控制技术

◎思考题

1.分室安装的家用煤气热水器，在使用中经常出现水温调节的“难题”。在这种水温调节中，你觉得反馈、前馈和现场控制原理各有什么样的适用性？你能否联系这个例子说明反馈控制中时滞(滞后性)产生的原因有哪些？

2.简述控制的过程。哪个步骤是最难实施的？为什么？

3.如何进行有效控制？控制是否越全面、越严格越好？

4.是否会出现控制系统阻碍生产率提高的情况？

5.控制系统对组织文化有什么可能的正面或负面影响？

6.预算控制有什么优缺点？

7.产品质量控制和工作质量控制相比较，哪一个更重要？为什么？

◎课后案例

安全事故发生以后

桂林机务段是隶属于铁道部柳州铁路局的一个基层单位，拥有职工1300人，担负着柳州—永州区段的列车牵引任务。该段有两大主要车间：运用车间和检修车间。运用车间负责76台内燃机车的牵引任务，共有正副司机700多人。检修车间负责全段机车的检修任务，共有职工200多人。

段长张广明毕业于上海交通大学，在该段工作近30年。2004年11月3日，全段实现了安全运输生产六周年，其成绩在全局名列前茅，因此段长召开了全段庆功大会，并请来了局里的主要领导。可是会开到一半，机务处打电话给局长：桂林机务段司机由于违反运输规章，造成冒进信号的险性事故。庆功会被迫停开，局长也阴沉着脸离开会场。

其实段长早感觉到存在许多安全隐患，只是由于该段安全天数较高，因此存在着麻痹思想。他连夜打电话通知各部门主任，查找本部门的安全隐患，第二天召开全段中层干部会议，要求各主任会上发言。

第二天，会议在严肃的气氛中召开。

段长首先发言：“这次发生险性事故主要责任在我，本人要求免去当月的工资和奖金，其他段级领导每人扣400元，中层干部每人扣200元。另外，我宣布原主管安全的副段长现分管后勤，他的职务暂时由我担任。”

随后，各段长进行发言。

运用车间主任说：“这次事故虽然主要是由于司机严重违反规章操纵所致。其实车间一直努力制止这种有章不循的现象，但效果一直不明显。主要问题是：(1)司机一旦出车，将会离开本单位，这样车间对司机的监控能力就会下降；司机能否完全按章操纵，基本上依靠其自觉程度，而司机的素质目前还没有达到这种要求。(2)车间共有管理干部和技术干部二十多名，我们也经常要求干部到现场，但由于司机人数较多，并且机车的利用率很高，因此对司机的监控具有很大的随意性和盲目性。3.干部中‘好人’现象严重。干部上车跟乘时，即使发现司机有违章操纵行为，也会替其隐瞒，使司机免于处罚。”

检修车间主任说：“这次事故虽然不是由于机车质量造成的，但是检修车间还是存在很多安全隐患。首先，职工队伍不稳定，业务骨干时有跳槽。因为铁路局是按照机修车间定员160人发工资，而检修车间现员230人左右，超员近70人，这样摊到我们头上的工资就很少了，这是职工不稳定的主要原因。”

检修主任继续说：“火车提速后，对机车的质量要求更高，而我段的机车检修水平目前还达不到这种要求。第一，机车的检修作业标准较为过时，缺乏合理性、实用性、可控性。工人按此标准，劳动效率不高，而且漏检漏修现象时有发生。第二，车间的技术人员多是刚毕业的大学生，虽然有理论知识基础，但解决实际技术问题的能力不强。第三，对发生率较高的机车故障难题一直没有解决好。”

教育主任说：“这次事故反映了我段职工素质不高。目前，我段的职工培训工作开展不是很顺利，各车间都以生产任务繁重为由不肯放人脱产学习。因此，每年的职工脱产学习计划很难得以实现。另外，每年一次的职工业务考试没有起到真正督促职工学习的作用。考试结束后只是将成绩公布，对职工考试成绩一视同仁。”

人事主任说：“这次事故从某种意义上说是由于司机疲劳所致，因为现在的司机经常请假，造成司机人手不够。因此司机连续工作，休息时间不能得到保证。司机经常请假是由于吃大锅饭造成的，干多干少一个样。”

段长说：“几位主任讲的都很好，将我段管理上存在的一些弊病都找出来了，会后各有关部门要针对这些弊病迅速制定整改措施。我相信，只要我们共同努力，工作的被动局面会很快扭转的。”

请思考：

1.事故发生后段长的一系列做法说明了什么？

2.对会上几位主任的发言中所提到的难题，有什么解决办法？