主导式创新

第五章　主导式创新

对于产业界来说，创新不再是一个可选项，而是势在必行的事务。在过去的十年中，全球化以及加速的变化给市场上的竞争者带来无数挑战。在美国，研发模式已经从传统的企业研究转向全球范围内以客户为导向的创新。公司通过各种方式为客户创造价值，以此来升级他们的产品和服务，从而与竞争者拉开差距。

市场竞争对于所有公司来说，都是一个颇具挑战的问题。全球范围内的市场竞争愈演愈烈，各个市场的竞争热闹非凡，瓜分市场、“圈地”运动此起彼伏。面对激烈的竞争，作为企业经营者，通常通过研究新技术、开发新产品、研究竞争对手来获取战略竞争优势。

目前大多数公司仍然执着地依靠着以“砖头＋水泥”式产品研发为基础的创新模型。部分公司的研发则已从传统的公司研发模式转型为更具全球一体化并以顾客为中心的新研发模式。企业千方百计地对它们的产品进行服务创新，给已有的顾客群带来更多的增值服务，提高竞争的门槛，致使创新前景得以改变。创新不仅仅是关于产品的开发，它还包括不断提供新的增值服务以提高企业的生产力和绩效。GE医疗在2004年改名为GE保健技术，以力求扩展其业务空间。像IBM、西门子、苹果电脑、任天堂、三星、耐克等这样的公司也正在转型为智能服务业的领军企业。企业需要学会怎样通过具有高附加值的创新来发展它们的自有技术，从而更好地参与全球竞争。

本章介绍了基于主导式创新的服务创新设计方法和商业创新的概念及策略。我们也将会给出在全球商业中转换商业模式的相关案例以及产品和服务设计战略的典范。

什么是主导式创新？

主导式创新是一种通过挖掘隐性需求、寻找客户需求的缺口（gap，即顾客自己也没有定义的一些需求），设计出能够真正满足客户需求的产品和服务，以此获得绝对的战略竞争优势的系统化方法。

挖掘客户隐性需求指的是从观念和思想上转变对顾客需求的理解，真正思考顾客要的是什么。比如：空调生产厂家在设计空调的时候会考虑到节能、绿化、降低噪音等客户的“显性需求”。但是如果生产厂家再做进一步的客户分析，就会发现每位客户对空气质量都有不同的需求，如果把这些“客户的隐性需求”因素融合到产品设计中，客户对产品的反应可能就是惊喜，因为产品和服务超出了他们的期望。同时也就创造了与众不同的价值，创造了市场竞争中的战略优势。

主导式创新的基本内容

创新可以分为连续式创新、非连续式创新和主导式创新。连续式创新是指产品不断升级的创新过程。连续式创新通常以客户的显性需求为导向，不断对产品进行改进，为终端客户提供不断更新换代的产品。非连续式创新是指由于引进研究的突破性成就，产品在满足客户显性需求方面取得显著进展的创新过程。主导式创新则是以客户的隐性需求为向导，通过突破性的研究获得全新的产品和服务的创新过程。

如图5-1所示，对于一个公司而言，核心的产品可以是相对恒定的，就像煎蛋的蛋黄一样，而与之相关的服务则可以千变万化。不管是产品也好，服务也好，其核心在于通过提供更多的产品和服务改善客户体验，建立和维护客户关系。对于产品设计而言，其关键在于通过更多的产品供应来建立和维持客户关系。而服务，恰恰是维护客户关系、为客户创造价值的最佳途径。基于核心产品，根据客户需求设计多种多样的服务，为客户创造价值，帮助客户成功，是公司成功的基本前提和主要内容。

图5-1　煎蛋模型

由此看来，创新的核心任务在于辨识客户的隐性需求，不断为客户创造价值。隐性需求是客户自己也难以辨明的需求。例如，客户对洗衣机的需求不仅仅是用水洗衣服，他们需要的还是衣服的清洁和芳香。通常客户不会要求产品拥有这些属性，但是当这些需求被满足的时候，客户会欣然接受，甚至以一颗感激的心来购买产品。这种未能满足的客户需求，即所谓的缺口（Gap）。以洗衣机为例，目前所有的洗衣机都注重在清洁上，而衣物芳香管理则是从来没有被覆盖到的一个方面。

我们不仅要关心客户的显性需求，还需要关心客户的隐性需求，分析并预测终端客户的动态需求。如果客户处在红海，那么公司不可能处在蓝海，因为购买产品的客户往往不是最终客户。比如发动机是卖给飞机公司，飞机公司又将飞机卖给航空公司，最终用户却是乘客。乘客的需求就是准点到达，那么发动机的生产厂家就需要考虑如何设计来满足乘客的需求。同时，终端客户的需求也是不断改变的，所以企业要迅速敏捷地捕捉到这些需求缺口，先发制人，才能主宰市场。

主导式创新的基本思想

随着社会的发展，价值创造的方式也不断演进。表现一，与以前通过原材料创造价值相比，现在越来越倾向于利用资讯来创造价值；表现二，价值更多地蕴藏于功能资产，而非实物资产；表现三，以产品为中心的服务开始向以客户为中心的服务转变，对硬件资源的依赖也更多地转变为对智能软件的依赖。此外，人类生活方式的变迁也是显而易见的。谷歌、Facebook、微博等的应用让人们能够随时互相联系，随着科技的应用，人们对即时服务的要求越来越高，他们再也不会耐心等待解决方案的出现，人们希望获得24小时随时享用的服务。对服务的需求不断增长，促使产品和服务的模式也不断更新换代。

主导式创新是不断创造新服务的体系。最初的客户需求是服务创新升级的驱动力量，这些需求的缺口将提供战略性的指导。在这种情况下，不同的服务体系将会很好地满足不同的客户需求。

主导式创新的过程综合了产品设计、信息传递、价值传递和服务更新换代。以GM Onstar为例，无线技术和全球定位系统（GPS）技术以及产品的设计为实现产品的功能和服务提供了基本框架，信息的积累和管理是客户服务的基础，为客户提供升级换代的服务，则成为创造价值的核心。这个服务系统功能广泛：车主可以随时使用语音导航业务，根据语音提示选定驾车路线；当钥匙被锁在车里时，OnStar可以帮助车主遥控解锁；发生车祸时，系统会自动启动紧急服务；遇到困难，如爆胎、燃油耗尽、蓄电池没电、需要拖车牵引等，均可向OnStar寻求协助；车辆丢失时，OnStar还可以用于追踪被盗车辆。这些服务基于产品设计、信息的积累和传递，而其核心都在于客户的需求。

主导式创新是一个不断创造新服务的方法论体系，客户的原始需求是驱动服务更新换代的动力，而根据客户需求设定的公司战略情景则是服务更新换代的向导。基于客户需求和战略情景设计出的第一代、第二代、第三代……服务体系，能够不断满足客户的需求。最终客户服务的设计及其更新换代，则是主导式创新的主要内容。那么，创新型客户服务的关键属性有哪些呢？以下是创新型服务的基本属性：

（1）创新型的服务必须是一种客户关怀系统。任何一项主宰市场的服务，都是一个和客户有密切联系的系统，都能够满足客户的隐性需求，提供优质的客户体验。客户体验对于产品的核心竞争力来说非常重要。和客户紧密结合在一起的系统，不仅能够为客户创造价值，也能够随时收集到客户的反馈，进而促进产品和服务的更新换代。

（2）创新型服务必须同时配备硬件设备，作为智能载体。对于一项创新型服务来说，通常有一个收集数据的载体。以空调的空气质量服务为例，必须有一个空气质量的探测器，收集空气质量的数据，才能为后期服务提供大量信息和数据。这些空气质量数据，是整个服务系统的基础。

（3）服务需配备智能运作分析系统。创新型服务通常有一套对客户使用产品/服务的模型进行智能分析的软件。以个性化的健康管理系统为例，将客户的健康指标（如血压、心率、血液酸碱指标等）收集起来，利用智能软件，分析客户的健康状况，为其提供诊断结果，达到“治未病”的境界。

（4）创新型服务能够作为知识管理系统。创新型的服务会根据系统设备收集的数据以及智能运作分析系统的分析结果，给客户实时提供指导，帮助客户更好地改进自己的行为。例如Nike＋跑鞋通过Apple芯片记录用户的跑步成绩、心跳、血压等数据，用户可以随时看到自己过去一段时间的跑步成绩，还可以和社区里其他成员的数据做比对，从而改善自己跑步的成绩。

（5）服务可以为顾客免除潜在问题的困扰。创新型的服务可以帮助客户解决潜在的问题。例如飞机发动机的智能管理系统在飞机起飞的过程中就对发动机系统的各个细节有了一个全面的诊断，并将数据发送给目的地机场，告知该飞机是否需要检修，以及如果检修的话大约需要多少时间，从而大大提高机场航班管理的效率、减少航班延误的可能性。

除了服务内容之外，服务的交付模式是一个重要的因素。创新型服务的交付类型通常有以下几种：

（1）基于功能的交付：增值服务。创新的服务一定是能够帮助客户创造价值的。例如，针对洗衣机的服务可以为客户提供衣物芳香管理，LED灯具可以根据用户的心情调节不同的亮度等，这些服务都能切实满足客户需求，为客户提供意想不到的价值。

（2）基于时间或基于需求的交付：在客户需要享受服务的时候能够立即提供相关的服务。例如对于GM Onstar系统来说，作为一套安装在汽车上的服务系统，在任何时候，客户只需要按下Onstar的按钮，就会启动和呼叫系统中心的对话，从而享受语音导航、远程解锁等服务。

（3）基于使用的交付：只有客户在使用的时候才需要支付相应费用。例如GE航空集团的策略是：只有飞机在飞行途中的时间，航空公司才需要支付发动机的相关费用，而飞机在机场停留的时间，则不需支付费用。由于能帮客户省钱，这就成为一种快速赢得客户支持的方式。

（4）基于证据的交付：创新型的服务能够实时记录该服务给客户创造的价值或者节省的成本。因此，客户能够实实在在地看到服务给他们带来的价值。例如一项节能系统能够实时监测生产流程的用电量，并计算出应用该系统之后能够节省的电量。客户能够看到这些数字，能够切实感受到这套系统带来的价值，因而也就能够欣然接受该项服务。同时这样的服务方式也提高了客户忠诚度。

主导式创新的具体操作步骤

□ 现有产品状况分析

主导式创新的第一步是分析现有产品满足的是客户的什么需求，以及服务的是什么市场（见图5-2）。以iPod为例，原有的产品为随身听，瞄准的是个人对音乐的需求，主要针对年轻人群。众多的大小厂商都在争夺这个市场，竞争非常激烈。

图5-2　现有产品状况分析

□ 针对产品不同的细分市场、满足客户未被满足的显性需求

以随身听为例：一方面，针对不同年龄段、不同职业人群，企业可以开发出很多的产品来；另一方面，在随身听上可以增加各种各样的服务，如增加液晶显示屏、增加视频播放功能、改善外观设计等。通过这些方法，企业可以将产品推广到其他细分市场，并通过不断改善产品和服务的属性维持和增加市场份额（见图5-3）。

图5-3　常规做法：未满足的需求和未服务的市场

□ 应用空间分析

应用空间分析是主导式创新中非常重要的步骤。应用空间分析是指通过详细分解产品或服务可能应用的领域，捕捉客户的潜在需求。应用空间分析始于对“谁是最终客户”的思考。终端客户是谁？他们到底需要什么？哪些需求是最关键的？这是应用空间分析的起点。

当我们将产品纯粹视为产品的时候，其发生作用的领域比较局限。但当我们对产品或服务应用进行细分，并详细研究客户和产品、服务互动的情境时，就更容易发现客户的一些隐性需求。如图5-4所示，我们可以将某种产品或者服务纳入不同的应用空间，逐一实施客户调查、沙盘演练等方法，观察客户的行为，了解客户的需求。例如，当我们深入分析核磁共振成像仪（MRI）的用途时，我们发现并不仅仅只有医院是MRI的使用主体，与MRI相关的一些主体有：医院、医生、患者。通过进一步深入分析医院、医生及患者对于MRI的需求，我们可以提供一种便于挖掘客户隐性需求的方法。

应用空间划分方法包括以下几种：

图5-4　应用空间分析

（资料来源：李杰（2010），主导式创新——系统化获取战略竞争优势的方法。2010年主导式创新研讨会资料。）

（1）根据关系划分。

根据在产品和服务相应的情境下不同主体和产品/服务之间的关系来划分应用空间。以空调为例，当我们将注意力放在空调本身上时，我们会关注空调如何安静、省电、便宜。所有的竞争者都会关注空调如何才能做到更安静、更省电、更便宜，因此这些方向毫无竞争优势可言。但是当我们仔细考察空调运作过程时，我们发现在这个过程中有三个相关的对象：空调、空气、人。他们之间的关系包括空气-空调的关系、人-空调的关系、人-空气的关系。人-空调的关系是人控制空调，空气-空调的关系是空调过滤空气，而人-空气的关系通常被忽视。当我们进一步研究时会发现，人们经常会抱怨使用空调时皮肤干燥、口干等不适，其实人们最终关注的是舒适而有利于健康的空气。由此，我们发现客户的一个隐性需求：如果空调能帮助人们很好地管理空气质量，那么消费者将非常乐意购买这样的空调。虽然从来没有消费者会要求空调厂商生产出能管理空气质量的空调，但是，当出现这种服务时，他们会非常乐意接受的。由此延伸，我们可以预见未来的可能情境是：我们为消费者提供空气质量关怀的产品和服务。

图5-5　空调应用空间分析（1）

图5-6　空调应用空间分析（2）

（2）根据逻辑原则划分。

以闹钟为例，目前大部分的闹钟行使的功能只是唤醒功能。闹钟的设计也仅仅是关注闹钟的外形和材料等工艺设计，不管怎么设计，都离不开“闹”和“钟”，消费者在挑选闹钟时，也无非就是挑选外形设计美观的产品。但是，当我们仔细考察闹钟的使用过程时，我们会发现一共有三个阶段：唤醒前、唤醒、唤醒后。分析这三个阶段消费者的需求，可以得到更多额外的信息。如图5-7所示，在唤醒前，消费者有睡眠管理的需求，对于众多失眠者而言，一款能帮助改善睡眠的闹钟将具有非常特殊的意义；在唤醒时，人们所预期的是具有唤醒的效果，通过声音，或者通过光线的变化等，均能实现这一效果；而在唤醒后，消费者希望每天醒来有个好心情，这时如果闹钟能根据天气情况播放一些不同的音乐，帮助用户调节心情，也不失为很好的选择。

图5-7　闹钟应用空间分析

（3）根据使用对象/场所划分。

以电梯为例，电梯的使用场所可以分为机场、酒店、住宅、商务楼等场所。在不同的场所，电梯的使用情况也不一样。例如在机场，电梯的用户有90%以上是流动的；在酒店，可能有超过50%的电梯用户都是跟在该酒店或者附近场所举办的活动有关的；在住宅楼，电梯的用户是基本固定的；在商务楼，电梯的客户大部分都是商务人士。对于不同的使用对象和不同的使用场所来说，客户的需求也不一样，深入挖掘这些用户和这些场所的客户需求，能够便于寻找客户需求间隙。

□ 战略情境规划

在找到客户需求间隙之后，我们就可以依据“主导式创新”原则进行公司的战略情境规划。战略情境规划描述的是产品及服务与客户之间的互动关系，即产品和服务是如何满足客户隐性需求的。例如iPod的战略情境为便携式媒体，即一个用户便携的媒体平台，可以随时随地根据自己的兴趣下载音乐。而音乐家也能够将自己的音乐提交给这个平台，在短时间内获得大量的收入。iPhone的战略情境则为便携式的媒体、娱乐、沟通和行动管理。iPhone的用户可以在iPhone的平台上享用便捷、实时的娱乐和沟通服务。Appstore的各种应用程序为用户提供了多样化的精彩体验，同时也为软件开发者提供了一个高效的推广平台。

图5-8　战略情境

（五）运用质量功能展开（Quality Function Deployment）挑选最重要的间隙和相关度最高的解决方案

每个企业的现状皆不尽相同，适合发展的创新产品及服务也不尽相同，因此应挑选最适合自己发展的几项产品及服务进行后续详细的规划和执行。质量功能展开（Quality Function Deployment，QFD）是一种立足于在产品开发过程中最大限度地满足顾客需求的系统化思想，也是一种产品开发管理和质量保证的方法论，其核心在于用户驱动式质量保证的流程。其基本模式就是将客户需求一步一步地分解和配置到产品开发的各个流程中去。在主导式创新的方法中，QFD被运用于寻找最有意义的创新突破口。从前面的应用空间分析中，我们可能会讨论出很多个需求缺口，也会找到多种解决方案。但是每个缺口对于客户的重要程度不一样，每一个解决方案和缺口的相关度也不一样，质量功能展开正好提供了一种定性的分析方法。

如图5-9所示，我们将客户需求缺口作为矩阵的纵轴，不同的解决方案作为横轴。首先将目前发现的所有客户需求缺口按照对客户的重要程度按1～5分打分，然后在矩阵的每个方格里标上该方格对应的解决方案与客户需求缺口的相关性评估，强相关性为9分，中等相关性为3分，弱相关性为1分。逐行累加所有方格相关性评分的总和，并与该行对应的对客户的重要性的分值相乘，即得到该客户需求缺口与现有解决问题能力的相关性评分。逐列累加所有方格内对客户重要性分值和相关性分值的乘积，则得到该解决方案对于客户的价值评分。据此我们可以挑选出最重要的客户需求缺口，并选择有价值的解决方案。质量功能部署能帮助企业评估产品服务创新对顾客的价值以及与现有能力的相关度，对适合执行方案的优先级进行排序。

图5-9　质量功能展开

□ 硬件IP布局

在挑选出最有价值的客户需求缺口与相应的解决方案之后，接下来的一步就是产品的硬件IP布局。产品的硬件IP布局更多地强调检测和收集数据的系统设备。不断更新、不断超越客户需求的产品和服务体系，一定会有一个和客户关系非常密切、能收集来自客户数据的设备。例如前面提到的收集空气质量的探测器、Onstar上的GPS系统、节能系统上的系统感应设备等等，这些硬件是整个产品和服务体系的基础。通过对硬件系统进行IP布局，就能够确保对整个行业的主宰和引导。

图5-10　硬性知识产权布局

□ 智能分析系统IP布局

智能分析系统IP布局是指将从客户收集的数据进行分析，根据分析结果为客户提供咨询建议，给进一步的产品和服务开发提供信息。智能分析系统IP布局的核心在于算法，即如何对信息进行加工，提取相应的知识，做出相应的反馈。例如对于空气质量管理来说，什么样的空气质量水平才算合格，什么样的空气质量水平需要进行干预，以及干预的措施是什么等。智能分析系统不仅是一套分析系统也是一套知识管理系统，它能够给用户提供建议，如空气质量分析系统可以指出目前室内甲醛含量过高，需要降低其水平，以确保健康的生活方式等。

图5-11　智能分析系统知识产权布局

结论

主导式创新对于国内企业乃至中小企业都有着特殊的意义。以家电行业为例，海尔、春兰、海信、格力等从1984年到现在20多年的发展成功应该归结于“以产品为主，以制造为手段”的方式。因为20世纪后期，空调在中国市场上是从无到有，当时需要做的就是推广产品，因为顾客还没空调呢，怎么能谈得上其他服务？但如今，产品已经普及，在产品市场即将饱和的时候，要从好到精，走国际化就必须走“以服务为主”的路线，满足客户更高层次的需求，从而获取更多的市场份额。应用主导式创新方法有助于设计出满足消费者隐性需求的产品和服务创新，赢得战略竞争优势。

中小企业承受风险的能力弱，所以在进入市场前一定要做好深入的市场调查并明确其定位。比如在灯具业，西门子、飞利浦、欧普等大企业几乎已经瓜分了所有的市场，各自拥有稳定的客户。如果新兴的中小企业把自己定位在灯具生产上，单纯靠不同的造型或者其他细微的改变是很难与这些大企业抗衡的。如果他们将自己定位在提供与众不同的服务上呢？比如说同样的灯具，加入LED或者其他服务技术，使得灯光可以随着个人情绪的变化而变化，也就是提供一种“客制化的服务”，以此申请专利，那么原本属于西门子、飞利浦、欧普等品牌的市场将会全都属于你。因为你提供的个性服务增加了他们产品的价值。同样的道理，中小企业也可以选择任何一个行业，为他们提供一种服务，可能该服务和行业本身并没有关系，但业内的产品必须靠这种服务才能产生最大的价值，那么公司就成为最终的盈利者了。市场是实实在在存在的，客户也是通用的，但服务是无限的，因为每一个客户都可能拥有自己的需求缺口。

随着科技的快速发展，我们已从机械化、自动化的年代进入机电整合时代，不久的将来我们将全面进入信息与机电整合的时代，企业所提供的产品亦将不再是一个单纯的、单向的商品，而是与外部相关信息连结的产品及服务。例如现在人们使用的血压仪仅能告诉我们收缩压与舒张压的数据，未来它也许可以结合气象信息、其他身体健康状况等提供健康指导服务，而这种思维方式带来的商机是无限的。过去制造业习惯以制造为导向看市场变化，现在必须要反过来，制造出以服务为导向的产品，才能够支配市场。未来谁能从硬件转至软件、将数据转化成情报、将销售产品转换成销售服务，谁就有可能会是下一波市场兴起的赢家。

对于企业而言，以自己现有的核心产品与技术为中心，向外延伸相关配套服务，并且这些产品服务必须以顾客的立场为中心，这样才能设计出具有商业价值的产品及服务。

总之，主导式创新是一个能主宰整个行业发展方向、获得战略竞争优势的系统化工具，主导式创新也将成为创新经理人的利器。

（本章作者　罗　佳　李　杰）