创新驱动组织设计

第十三章　创新驱动组织设计

导言

创新确实是当今社会的流行语。如今大多数公司都明白如果想要进一步发展，在很大程度上仍然需要依赖于自己的能力获得有机增长（而不是通过收购），或者是通过进一步发展现有的核心业务（持续型战略），或者是面向全新的市场生产全新的产品（突破型战略）。而这些增长战略都需要依赖于创新，而且不同类型的创新需要组织以稍微不同的应对方式给予支持。

现在越来越多的公司对创新的定义太广泛，也包括通常对技术和产品的创新战略，并且这些公司也想要了解关于创新及潜在未来增长的更广泛和更专业领域的价值。公司非常渴望创新能够给企业带来架构上的各个领域及其未来运作模式上的机遇。这种类型的创新在公司战略中可能不能立竿见影，反而往往更多是源于策略层面并且依赖于公司的信息结构。最重要的是，这些都是由得到允许和鼓励跨部门合作的人来完成的，在他们的日常工作中，他们的潜力和创造力也得到了释放。

不管创新的最初动力或者范畴是什么，一项成功的创新最终是组织能力的明智组合，使得公司可以生成、获得并发展这些构想以及将这些构想最终有效地推入市场。这些关键有效的组织能力是结构，核心流程，回报，人们的实践（员工和领导）以及文化。公司面临的挑战就是不能轻易提高这些能力，但是一旦被提高，就不会轻易被其他公司模仿。

此章节中，我会简要介绍组织能力中的各项以及哪些方面对于创新观点来说尤为重要。这篇文章不会涉及详细的创新战略产物，创新流程和组合管理，但是会把更多的重点放在组织结构，和人们实践与创新角度议题有关的文化上。

公司内部组织设计的未来成功依赖于如何平衡组织内不同创新领域的偶尔冲突，以及如何开发一套合适的组织能力来满足这些需求。这需要的不光是对外部市场及其动态变化的透彻了解，也需要对公司“内部系统”及DNA的深入了解。因此成功创建一个创新驱动型组织需要跨部门合作，合作的参与方不仅包括业务管理部门，还需要所有其他以保证组织长期成功和效率为己任的智能部门参与。

组织架构与相互依存

□ 组织架构

不同的创新战略需要不同的组织架构。持续型战略通常的最佳管理方式就是作为现有业务架构的一部分，仅仅通过拓展现有的产品线来完成，但是这些活动本身需要与现有业务机构运作保持高度一致。相反，突破型战略通常需要核心业务之外的高度独立，因为突破性产品通常需要新的商业化和市场投入方式（开发新的商业模式）。一定程度的独立和分割可以让我们的视野清晰，并借此可以更容易管理诸多与新企业有关的潜在风险（金融、品牌等）。如果推出的新业务或产品获得成功并且与现有核心业务保持一致，那么随后也能很好地融入现有业务中。

当公司面临未来创新需求时，对于架构上的设计会有多种选择。现如今越来越多的公司采用所谓的混合模式，也就是在同一个组织内同时采用多种组织规模和模式。比如，从创新角度来说，组织部分的集中型和标准化运作是行得通的，并且有适当的功能或其他持久性的结构来获得有针对性且更好的结果。但是在其他的有些部门，分散性的运作则更恰当，允许项目、流程或者是矩阵模式上的多样性和不同的努力。最终组织还是要面对即将到来的挑战，决定运作中的哪种结构对于实现组织长期成长这个目标有最大帮助。

除了规范型结构，也有必要为组织开发许多“易变的”、灵活的甚至非规范型结构，从而提高不同组织部门之间和不同领域之间的合作，擦出更多关于未来新构想的火花。这种情况往往发生在公司核心业务流程这个层面上，通过创造各种不同的构想网络来沟通组织中不同的观点。这种网络通常至少能沟通和协调公司内研发、生产、销售和市场营销部门，甚至有时还包括公司外部的关键客户和合作伙伴。随着构想日臻成熟，在其基础上就会出现更多的功能性项目团队。

要想随时支持各种不同构想的生成，公司就需要在规范结构的基础上组织许多非传统和非正式的论坛，比如：构想小屋、构想实验室、构想野营等各种不同的学习圈子和网络。此项活动的目的就是持续收集不同的见解并且更好地利用员工、关键合作伙伴以及公司内外有深度的领导者等多样化的资源。许多公司也建立了有效的组织范畴内的IT系统、流程和实践来捕捉和提出各种形式的建议和构想。

□ 相互依存

除了架构，我们还需要注意不同组织部门和机构之间的相互依存关系——当相互依存和各种管理实践以及监控机制带来较大的合作障碍，并且使得组织内构想流通不畅的时候，他们之间是如何相互联系的呢？只有当这些障碍衍变成公司日常管理及文化时，人们才会注意到这些障碍的存在。在管理不同机构之间的相互依存关系时，需要注意以下几点关键问题：

·机构之间需要保持哪种关系（持久的、项目上的或者是任务压力形式上的）并且在什么层面上需要合作和自由的构想沟通？

·与彼此机构角色和责任上的完全互补，或者某些领域上的重叠和反复会带来更多的创新？

·需不需要一些共同标准、程序、方法论和工具（信息架构）以获得更好的合作和获得相同的信息和知识？（垂直的/水平的；集中型/分散型；固定的/变化的）

·在这种情况下业务运作和相关资源（人数，能力，资金等）如何有效规划？管理和分配才能保证对于多样性和自由构想流的最大化利用？

·针对于各种各样的合作伙伴和客户，机构的角色是什么？他们在实践中又如何来平衡这种角色，并有效地“引用外来资源”？

·是否需要其他合作部门/职位（策划小组、项目办公室等）来促进创新和构想之间的互动？

·如何设定个人目标，成果评估和奖励机制？从而在组织中激励创新和激发“跳出盒子”的思维？

·我们需要持续注意哪些内外部信号从而帮助我们如何在创新环境和预测中追踪关键变化？

要记住，当改变公司结构时，也要相应地评估和改变现有的依存关系及相关的管理措施和监控机制，这一点是很重要的。当然，在未来互动和激励公司创新而设计非固定和非规范的结构时，最好要意识到规范结构中的一些措施和监控机制很有可能会成为非规范结构有效运行的障碍。

招揽人才与组建团队

当组建创新团队的时候，一定要留意如何招揽人才。招揽人才的时候，除了必需的专业能力和领域技巧外，重要的还要看对方是否有足够多样化的思维和正确的思维模式。当人们来自于不同的文化背景或者地理环境，并且还有多样化的教育背景和经历（工作和生活上的）的时候，通常能获得高水平的多样化思维。团队中的多样化思维也需要得到持续的监督和维持。我们可以通过持续吸纳当前新的外部资源到团队中来，或者是通过团队中责任互换来获得新的观点，这些都极大地有利于维持构想沟通。对于想要高度创新的团队来说，并不一定非要成为固定规范组织结构中的一部分，相反可以采用非规范的组织方式，把成员分散到不同的地理区域。

许多公司强调过以下几项特征，或者是确保组织生成突破式构想的个体成员需要具备的思维模式：质疑事实，观察和聆听，无惧尝试并且乐在其中，公开分享信息，快速学习并且愿意忘却、社交与合作。

制定目标和奖励机制

最开始，员工需要被授权为自己制定目标，然后再与老板讨论并获得许可。同时在每个评估周期结束时，员工和上级必须对是否实现目标的标准和措施保持意见一致。为确保真正提高创新，所有的目标都需要是不易实现的延展型目标，并且要向员工详细描述理想的最终结果是什么，然后让员工自己决定，自己想办法来完成这些目标。基于眼前的创新需求，通常员工的目标需要包括个人目标和团队目标。共同目标对于跨组织或跨部门合作沟通来说尤为重要。

金钱奖励和非金钱奖励机制都要准备完善，以此来提高创新能力。将金钱奖励和刺激与制定的目标挂钩，这时作用尤为明显，奖励金额也以最终业绩为标准。除了正规的目标制定外，一些组织还运用额外的其他货币奖励形式来鼓励对于公司长期发展有特殊贡献的杰出表现。同时，还有许多非金钱的奖励形式也是激励员工的极佳方式，比如由于创新而在公司内部赢得声誉和知名度，或者是作为发明的拥有者，在该产品最终投放前的各个阶段全程跟踪、并作为一名顾问等。

能力提升与学习

员工除了设定与职位相关的目前与近期工作任务之外，还要依据创新和相关行为为个人能力长期提升设定目标。这也是将来学习和职业发展的目标。与创新有关的能力，类似于其他能力一样，可以通过提供特定主题的培训或学习机会，并且在工作中（工作任务互换，参与项目或者是其他多种类型的任务）以及在收集日常反馈来提高自我意识的过程中获得学习经历。

创新团队在创立之初就需要尽量招纳拥有能力且多元化的员工或者至少这也要作为今后团队能力提升的总体目标。团队需要的不是横向的通才或者是纵向的专家，而是需要更多地能够将团队成员发展为未来多功能人才。多功能人才就是在一个或几个领域有深入的技能并且对于组织内不同的角色职位都有所体验。他们通常被看做对于组织体系有着深入了解的高能力个体。

创造新信息和知识的团队也需要开发一条快速流程来有效管理知识并且快速传播给组织的其他成员。

领导力

领导者，作为领导团队或组织努力为公司的未来提供突破式贡献的人需要精挑细选并且得到系统化的发展。因为领导者的日常行为会影响团队和组织其他成员的精力和状态，久而久之还会影响到整个公司文化。

许多公司都认为以下几项能力和技巧对于领导者来说非常重要：明确方向和设定共同价值观，良好的社交技巧，有能力在没有明确方法和结果的不稳定情况下进行领导，快速学习和调整计划、目标及方法，精湛的辅导和激励技巧指引团队渡过困难期，以及促使团队，跨组织跨部门之间的沟通与对话能力，这就要求有极高的社交技巧。

另外，创新领袖应该培养积极的领导风格，积极维护并使增长的态度和创新思维成为团队DNA的一部分。这也就是说，领导者需要授权并完全信任属下能力，而且在很大程度上不断鼓励下属去完成更高难度的工作任务。同时他还要通过排除组织内畏惧犯错的心理，表现得易于接近，全力支持，公平公正，尊重他人来平衡各种需求。同时也要时刻准备自我挑战，搜集日常反馈，从而形成真正的沟通文化并提高自我意识。

领导者本身也需要支持。通常这发生在直线工作汇报关系中，领导者的直线上司也会给予他相应的支持和咨询。但是有时候这些并不够，因为当前交替的挑战需要越来越多的见解和构想，尤其是在新领域。在这种情况下，领导者需要的不只是来自上级的一般支持，还需要安排来自外部的辅导支持。外部的咨询师通常被广泛认为是某个特殊领域的大师，他们乐意分享自己的专业知识并给予长期支持。

除了辅导，有时也十分需要有执行赞助来支持整个公司重建工作的全过程。因为公司内一个真正的创新构想从来都不具有政治中立性，因此这就需要一个人来捍卫和拥护整个团队。

文化

文化就是组织内人们日常行为的综合体。这些行为是个体特性与组织指导大家日常行为向一个方向（结构，流程，实践等）聚拢的能力的混合产物。前面也提到，领导者在指出组织和团队文化未来方向上起到关键作用，但这并不是指仅仅提出一些价值观陈述，而是指以身作则，并且每日言行一致。除了这点，领导者还要意识到一些组织拥有的能力可能会影响和迫使员工做出对创新不利的事情。领导者的责任就是要努力尽快克服这些阻碍创新的组织障碍。

最有创造力的文化往往出现于组织内强调个人和集体学习的时候。当组织成员中拥有高度信任，明确的权力与责任，以及所有事情最后感觉都是由一个团队完成的时候，就又出现了一种高挑战的文化。当成果被广泛认可，故事被积极热情地分享和传颂——有时会用一些生动的修饰语来方便记忆和未来共享，这也是代表性的文化。当来自于组织不同部门的人能够因为团队或者是其他个人的成功而感到骄傲的时候，就出现了另一种文化，这种文化有着强烈的“我们”意识。

拥有各种各样的标志对于创造文化和传达与创新有关的隐形信息来说很重要。除了标识和其他可视的信息，甚至名字、缩写、职位名称以及公司的蓝图绘制、工作场所的布置都显示了一个组织的形象及其工作方式。

结论

持续评估和校正不同的组织能力对于领导者创建真正的创新驱动型组织来说是非常有必要的。要完好地做到这点，就需要跨部门和跨组织之间紧密的合作，在必要的时刻里解决所有的问题。除了对于组织能力和设计工作本身的技术层面理解外，未来的创新领袖还需要有一个更深度的理解，就像超意识或内在智慧一样，对组织系统有一个全面整体的理解。这种智慧可以被形容为明确可视的表层和机构。

有一些常见现象会严重阻碍未来创新和组织重建，并且经常暗示组织应该对照新的需求去审核其能力，再去分配组合。这些现象包括：消极态度或者评论，畏惧失败，感觉有压力和工作繁重，盲目服从，不愿走出“舒适区域”，太多假设和偏见萦绕耳边，满足于过去的成就，过度依赖逻辑和“硬性”数据。

这些听上去都很熟悉吗？

（本章作者　亨娜·赖撒恩）

参考文献

［1］ 克里斯滕森.C.M.创新困境：新技术何时会成为公司失败的原因［M］.哈佛商学院出版社，1997.

［2］ 约翰逊.F.梅第奇.作用［M］.哈佛商学院出版社，2004.

［3］ 凯茨.A，加尔布雷斯.设计你的组织.

［4］ 凯特，R.M.创新：经典陷阱［J］.哈佛商业评论.