作为管理者应该如何管理团队

第二节　管理者的角色与技能

一、管理者及其分类

1.管理者

管理者是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。美国管理大师德鲁克曾这样说，“如果一个企业运转不动了，我们当然是要去找一个新的总经理，而不是另雇一批工人”。管理者对组织的生存发展起着至关重要的作用。那么，究竟用什么标准来划分管理者与非管理者呢？

简单地说，管理者是组织中那些指挥、监督别人完成具体工作的人。换句话说，管理者是组织中拥有直接下属的那些人。管理者处于组织中的不同层次，其头衔也各式各样，如总经理、部长、科长、主任等，但他们的工作具有一个共同的特征，即都是通过协调他人的努力来使组织活动更加有效并实现组织的目标。有些成员在组织中地位很高，但他们没有指挥和协调别人的责任，没有自己的下属，这些人就不能称为管理者，如组织中的技术专家、法律顾问等。有些组织成员尽管地位不高，如车间的班组长等，但他们却是真实的管理者，他们拥有下属，要为他人的工作成果负责。

组织中直接从事具体的任务和操作的人员称为作业人员或一般员工，他们只对自己的工作负责。例如，政府部门的办事员、学校的教师、医院的医生、汽车装配线的装配工人、快餐店中烹制食物的厨师、企业销售现场的推销员，等等。这些人处于组织的最底层（称为作业层），不具有监督他人工作的职责。

2.管理者的分类

管理者的类型可以按不同的分类标准进行划分，最常见的是根据管理者从事的工作性质和管理领域进行分类和根据管理人员在组织的纵向结构中所处的位置进行分类。

按照管理者从事的工作性质和管理领域进行分类，可以将管理者分为综合管理人员和专业管理人员。综合管理人员负责组织全部活动的组织和指挥，对组织活动的最终结果负责。如企业的厂长、公司的经理，他们的管理范围包括生产、销售、人事、财务、计划等。专业管理人员负责组织中某一特定活动或特定工作的管理，所以可以分为生产管理人员、销售管理人员、财务管理人员、后勤管理人、研发管理人员等。

按照管理者在组织纵向结构中所处的位置一般可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。作为管理者，不管处在什么位置上，所履行的职责或者所承担的管理职能都应该是一样的，都包括计划、组织、协调、领导和控制等职能。但是，毫无疑问，管理者在组织中所处的层次不同，各种不同的管理职能的大小、轻重和所占用时间的比例肯定是不一样的。换句话来说，管理角色的重要性随着管理者在组织中所处的层次不同而不同。管理者在组织中所处的层次越高，用于组织和计划职能的时间就越多，用于领导职能的时间就越少。表1-1列出了各层次管理者在各管理职能上耗费的时间的分布情况。

表1-1　不同层次的管理者的时间分布^[1]

二、管理者的角色

对于管理者的工作，除了可以从管理职能的角度，亦即从计划、组织、领导和控制这几个方面来进行分析之外，还有一些学者从管理者角色的角度进行了深入阐述。这方面最具影响的当属加拿大的管理学者亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在20世纪60年代末期提出的管理角色理论。

明茨伯格认为，可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述管理者究竟是做什么的。根据他对来自不同机构的五位总经理的细致观察，明茨伯格构造了一个描述管理者在做什么的分类框架。该框架指出，管理者实际上是在扮演10种不同的但高度相关的角色（roles），这10种角色又可以进一步归纳为三个主要的类别，即人际角色、信息角色和决策角色。

人际角色（interpersonal roles）包含人际间（下级和组织外的人）以及其他礼仪性和象征性的职责，其中包括挂名首脑、领导者和联络者三种角色。信息角色（informational roles）包括接受、收集和传播信息方面的职责，其中包括监听者、传播者和发言人三种角色。决策角色（decisional roles）是作出抉择的活动，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种角色。明茨伯格的管理角色分类如表1-2所示。

表1-2　明茨伯格的管理者角色分类^[2]

后续研究表明，明茨伯格的管理角色分类在不同的组织中和不同的管理层次上都具有一定的有效性，但管理者角色的重点随组织的层次不同而变化。特别是像挂名首脑、传播者、谈判者、联络者和发言人的角色更多地表现在组织的高层，而领导者的角色在低层管理者身上表现得更为明显。

明茨伯格的管理角色分类与前述的管理职能并非毫无关联。例如，资源分配角色可以看成是计划职能的一部分，而企业家角色和人际关系方面的三个角色都可以看成是领导职能的一部分。当然，并非所有的角色都能够归入到某一个管理职能中，这部分是由于现实中的管理者还必须从事某些非管理性的工作。明茨伯格的管理角色分类有助于我们从另一个视角来加深对于管理者所从事工作的理解。

三、管理者的技能

每位管理者都在自己的组织中从事某一方面的管理工作，对工作都具有一定的责任，都要使自己的工作达到一定的标准和要求。管理者需要特定的技能来履行他的职责和活动。那么管理者需要哪些类型的技能呢？罗伯特·卡茨（Robert L.Katz）的研究指出，管理者需要具备三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。

1.技术技能

技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。如一个小学校长在教学方面的造诣，一个会计师事务所所长对于会计业务的掌握，一个车间主任对于生产业务的精通等都属于技术技能。对于管理者来说，虽然没有必要使自己成为技术专家，但他还是要了解并初步掌握与其管理专业领域相关的基本技能，否则就很难与他所主管的专业技术人员沟通，也无法具体指导各项管理工作。当然，不同层次的管理者，对于技术技能要求的程度是不相同的。相对来说，基层管理者需要技术技能的程度较高，而高层管理者只需要粗浅的了解即可。

2.人际技能

人际技能是指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。这种能力首先包括领导能力，其次包括与上级领导、同级同事打交道，与其他部门同事紧密合作的能力。具有良好人际技能的管理者能够使员工做出最大的努力。可以说，人际技能，对于高、中、基层管理者有效开展管理工作都非常重要，因为各层次的管理者必须在与上下左右进行有效沟通的基础上，相互合作，共同实现组织目标。

3.概念技能

概念技能是指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响的复杂性的能力。具体来说，概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力、确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力等。管理者的层次越高，其面临的问题越复杂，越无先例可循，就越需要有概念技能。

上述几种管理技能的相对重要性随管理者在组织中的层次不同而有所不同，如图1-1所示。对于基层管理人员而言，技术技能最为重要，人际技能也是非常有益的，但概念技能的要求则相对较低。对于中层管理人员而言，技术技能的重要性有所下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能的重要性则有所上升。对于高层管理人员而言，概念技能和人际技能最为重要，技术技能的要求则相对较低。在大企业中，高层主管可以充分借助下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。

图1-1　管理层次与管理技能