详细介绍企业管理理论的发展过程

第五节　现代管理理论的新发展

进入20世纪70年代以后，随着社会、经济、文化的迅速发展，特别是信息技术的发展与知识经济的出现，世界形势发生了极为深刻的变化。面对信息化、全球化、经济一体化等新的形势，企业之间竞争加剧，联系增强，管理出现了深刻的变化与全新的格局。正是在这样的形势下，管理出现了一些全新的发展趋势。而研究当代世界管理理论的新发展和新动向，对于我们加深对管理发展规律的认识，丰富我们自己的管理理论是十分有益的。在这里，我们从20世纪70年代以来的管理新发展中择其影响较大的理论作简要介绍。

一、战略管理

20世纪60年代以后，战略观点进入管理领域。之前的大多数情况下，组织所面对的管理问题相对简单、静态，只是在一个相对狭小的时空中来思考问题。随着竞争的加剧，管理环境越来越复杂，有关战略管理的研究开始受到人们的关注。

钱德勒（Chandler）在1962年发表的《战略与结构：工业企业的历史篇章》一书对于战略概念的探讨具有划时代的意义。他通过研究美国大型企业深入阐述了环境、战略和结构之间的关系，提出企业要在对环境进行分析的基础上制定相应的战略，战略决定结构，结构必须适应战略并随战略的变化而变化。

安索夫（Ansoff）于1965年在《公司战略》一书中把战略限定在三个领域，即提供与企业的业务活动有关的广泛概念，为探索企业新的成长机会制定具体的方针，以及确定在优选市场机会时所遵循的决策原则。

进入20世纪70年代以后，有关战略管理的研究进入了一个系统化的时期，人们力图从系统论的观点出发来进行战略规划，通过详尽的系统分析来提出系统化的解决方案。

20世纪80年代，以波特的《竞争战略》和《竞争优势》两部著作为代表的竞争战略分析成为战略分析的标准模型。人们在战略分析中大量应用了经济学、社会学、政治学、数学等相关领域的理论、工具和知识。

一般认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是，在实践中，这些步骤往往同时发生，或者是按照不同于上述步骤的顺序进行的。因此，管理者必须创造性地进行战略思考，以适应不断变化的外部环境。

二、企业文化

20世纪80年代以后，日本经济持续多年的高速增长引起了全世界的瞩目，日本企业的国际竞争力迅速提高，成为美国的主要市场竞争对手，美国企业在市场竞争能力上与日本企业相比处于明显的劣势。在国际和国内市场的竞争中，美国企业正在不断地丧失份额。许多学者认为，是日本的文化对日本的经济发展起着主要作用，为了迎接日本的挑战，美国企业界掀起了一股企业文化潮。

企业文化理论是20世纪80年代初期美国学者受到日本经济快速增长的启示，在总结与比较日本、美国企业管理差异的基础上提出来的。最早提出企业文化概念的人是美国的管理学家威廉·大内。他于1981年出版了自己对日本企业的研究成果《Z理论—美国企业如何迎接日本的挑战》。在此书中，他指出：日本企业成功的关键因素是它们独特的企业文化。这一观点引起了管理学界的广泛重视，吸引了更多的人从事企业文化的研究。在随后的两年时间里，美国又连续出版了三部企业文化的专著：帕斯卡和阿索斯合著的《日本企业的管理艺术》，更深入地阐述了日本企业所特有的企业文化；特雷斯·迪尔与阿伦·肯尼迪合著的《企业文化》，以日本的经验为基础构建起了企业文化的理论框架；托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼出版的《追求卓越》开始运用企业文化的理论框架研究美国企业的成功经验。这三部著作连同威廉·大内的著作被称为“企业文化的四重奏”。

企业文化理论既是管理实践的结晶，又是管理科学的新发展。其理论的基点是“以人为本”。它强调管理以人为中心，充分尊重员工的价值，重视人的需求的多样性，运用共同的价值观、信念、和谐的人际关系、积极进取的企业精神等文化观念，来营造整体的企业人生，使管理从技术上升为艺术。

三、全面质量管理

全面质量管理最早可以追溯到20世纪50年代的美国，日本人在第二次世界大战之后迅速接受了这一理念并积极地付诸实践。日本企业是全面质量管理的最优秀的实践者，成功的质量管理使得日本产品在全球成为高质量的代名词，也对日本经济在战后的全面复兴起到了不可替代的作用。日本人依靠这套思路，用了20年左右的时间，从战后的一片废墟一跃成为世界第二大经济强国。20世纪80年代前后，日本的经济和日本企业的竞争力达到了巅峰。伴随着日本的产品，全面质量管理的理念几乎传播到了世界的每一个地方。历史上从没有哪一次管理热潮如全面质量管理一般，传播如此之广，影响如此之深。全面质量管理中的许多举措至今仍然是企业界最为流行、最受欢迎的管理秘方。

全面质量管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念，其根本目的是通过顾客满意来实现组织的长期成功，增进组织全体成员及全社会的利益。全面质量管理的基本特征包括关注顾客，持续改进，一切用数据说话，向雇员充分授权，广泛采用团队的形式来发现问题和解决问题，重视组织中的每一个成员的主动性和创造性，重视与供应商和顾客的合作共赢等。全面质量管理方面最著名的代表人物有爱德华·戴明、约瑟夫·朱兰等人。

爱德华·戴明（W.Edwards Deming，1900—1993）博士是一位美国人，他被公认为是全面质量管理的总设计师。20世纪50年代初，戴明将其全面质量管理的思想传授给了日本人，对于日本的战后复兴发挥了积极的作用。其重要观点“全面质量管理的14要点”，成为20世纪全面质量管理TQM的重要理论基础（见表2-2）。关于质量控制体系的PDCA循环（又称“戴明环”），更是作为全面质量管理的至宝，受到业内人士一致的欢迎。

表2-2　戴明的全面质量管理的14要点

约瑟夫·朱兰（Joseph M.Juran，1904—2008）博士，代表作《管理突破》和《质量计划》。他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界企业界以及世界质量管理的发展。他的“质量计划、质量控制和质量改进”，被称为“朱兰三部曲”。他最早把帕累托原理引入质量管理。由朱兰博士主编的《质量控制手册》被称为当今世界质量控制和质量控制科学的名著，为奠定全面质量管（TQM）的理论基础和基本方法作出了卓越贡献，对现在盛行的ISO质量认证体系有深远影响。

朱兰提出的“突破历程”，综合了他的基本学说——采取历程中的具体措施可以全方位有效地改善质量管理；广为传播的“朱兰螺旋”，是他对全面质量管理最为生动的描述。

四、企业再造理论

20世纪90年代以来，西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为是“从毛毛虫变蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。

由于科学技术的迅猛发展，信息技术越来越多地被应用于企业管理，20世纪三四十年代形成的企业组织愈来愈不能适应新的、竞争日益激烈的环境。在这种背景下，企业再造理论应运而生。

“企业再造”（reengineering the corpora-tion）这一概念由迈克尔·哈默于1990年在《哈佛商业周刊》发表的一篇文章中首先提出。企业再造理论的最终构架由迈克尔·哈默（M. Hammer，1948—）与詹姆斯·钱皮（J.Champy）完成。他们在其合著的《再造企业——管理革命的宣言书》（1993）中阐述了这一理论，即应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展。这一全新的思想震动了管理学界，哈默和钱皮的著作以很快的速度被大量翻译、传播。

所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新考虑并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

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企业再造理论的基本要点

所谓企业再造，就是指“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展”。

“基本的”：企业人员在着手再造前，必须先就企业的运作提出一些最基本的问题，如：为什么我们要干这项工作？为什么我们要这样干？这些基本问题会促使人们去注意在从事他们的业务工作时所因袭的那些规则和前提，结果常常会发现这些规则是过时的、错误的或不适当的。企业再造不注重事情“现在是”怎样，而是注重事情“应该是”怎样。

“彻底的”：彻底的重新设计是指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛掉。企业再造不是指对企业现有的业务工作进行改良、提高或修修补补，而是要重建企业的业务流程。

“显著的”：企业再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。

“流程”：业务流程定义为一系列业务活动，通过这些活动创造出对顾客有价值的产品。企业再造要求以流程为导向，而在大多数企业中并不是以流程为导向，他们忙于流程中的各项任务、忙于本位工作，重视人事、重视结构，而不是流程。

五、学习型组织

自20世纪90年代以来，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界。知识经济的到来使信息与知识成为重要的战略资源，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适用现实环境，其突出的表现是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境、增强自身的竞争能力、延长组织寿命成为世界企业界和理论界关注的焦点。

1990年，麻省理工学院斯隆管理学院著名管理学家彼得·圣吉（Peter M.Senge）的代表作——《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》在美国出版，书中提出了“学习型组织”理论。彼得·圣吉在研究中发现，1970年名列美国《财富》杂志“500强”排行榜的大公司，到了20世纪80年代已有1/3的公司销声匿迹，这些不寻常的现象引起了彼得·圣吉的思考。通过深入研究，他发现是组织的智障妨碍了组织的学习和成长，并最终导致组织的衰败。

组织智障，是指组织或团体在学习及思维方面存在的障碍。这种障碍最明显的表现是：组织缺乏一种系统思考的能力。有限思考、专注于个别事件，逃避责任，缺乏整体观念，对缓慢变化的麻木以及错误的经验等，造成该企业组织被一种无形力量慢慢侵蚀的状态，直到这个企业寿终正寝。许许多多的企业因此走向衰落。因此，彼得·圣吉认为，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型组织，以此来克服组织智障。“学习型组织”概念面世后立即引起企业界的热烈反响和普遍推崇，被誉为“朝向21世纪的管理圣经”和“21世纪的金矿”。

对于什么是学习型组织，不同的人有不同的理解，但就本质而言，学习的真正目的是拓展创造力，而学习型组织就是一个具有持续创新能力、能不断创造未来的组织。它是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。简言之，就是一种能够不断学习、不断自我创造未来的组织。通过培育学习型组织的工作氛围和企业文化，引领人们具有不断学习、不断进步、不断调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。

学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质。也就是说，企业的发展不能只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。

尽管学习型组织的前景十分诱人，但建立学习型组织并非易事，彼得·圣吉指出必须进行“五项修炼”，它们分别是：①自我超越；②改善心智模式；③建立共同愿景；④团队学习；⑤系统思考。

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五项修炼

第一项修炼：自我超越。就是能够不断理清个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。这是学习型组织的精神基础。因为组织整体对于学习的意愿与能力，根植于个别成员对于学习的意愿与能力之中。圣吉指出，精熟自我超越的人，在其一生中，都在追求一种卓越的境界。

第二项修炼：改善心智模式。“心智模式”是根深蒂固于个人或组织之中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图像、印象。这种心智模式对人或组织的行为有重大的影响，它能够使我们较为迅速地处理一些经验性的问题；但另一方面，在一个急剧变动的社会中，我们心中存在的许多假设、成见，甚至图像、印象，会影响我们看待新的事物，影响我们采取正确的行动。改善心智模式就是把镜子转向自己，学习发扬内心世界的图像，严加审视，并学会有效地表达自己的想法，以开放的心灵容纳别人的想法。

第三项修炼：建立共同愿景。共同愿景最简单的说法是：我们想要创造什么。一个缺少全体员工衷心渴望的共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。而一旦拥有衷心希望实现的共同的目标，大家就会努力学习、追求卓越。这里的关键是要能够将组织中个人的愿景整合为组织的共同愿景，为此必须学习一套发掘共有“未来景象”的技术。以建立使组织成员主动而真诚地奉献和投入的共同愿景。

第四项修炼：团队学习。团队学习的目的在于充分发挥整体协作的力量。除非团队能够学习，否则组织也就无法学习。当团队真正在学习的时候，不仅团队整体能产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式更快。团队学习的修炼从“深度汇谈”开始。“深度汇谈”就是一个团体中的所有成员，摊开心中的假设，让想法自由交流，从而进行一起思考、获得远较个人深入的见解的方法。

第五项修炼：系统思考。系统思考是看得见整体的一项修炼，系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的发展。在现有的不少组织中，大多数人把自己的眼光局限于本职工作，专注于个别事件，不注重那些细微却不寻常的变化，固守经验，一旦出问题就常常归罪于其他部门，缺乏进行整体思考的主动性和积极性。第五项修炼就是要培养人与组织进行系统观察、系统思考的能力。

学习型组织的理念，不仅有助于企业的改革与发展，而且对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自的组织，创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。

无论管理理论还是管理实践，都是随着社会的发展而发展的，一定的管理理论反映了一定社会的管理要求。上述各种管理思想都在一定程度上反映了管理的本质与内容，都有其一定的适用范围。我们在现代的管理实践中，要注意根据管理实际而灵活地运用各种管理理论。