第一节 管理环境的构成
所谓管理环境，就是指存在于一个组织内部和外部的影响组织生存和发展的各种力量和条件因素的总和。管理环境既包括组织外部环境，又包括组织内部环境。对于管理者来说，为了提高组织运行效率，实现组织的目标，不仅要了解诸如政治、法律、经济、社会文化、科技发展、市场需求和竞争等组织外部环境因素，也要掌握员工的价值观、组织自身所拥有的能力和资源等组织内部条件，以便在知己知彼的基础上作出正确的决策。
引导案例
“不拉马的士兵”[1]
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整因后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在，大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但操练条例没有及时调整，因此，才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
一、外部环境
外部环境是存在于组织系统之外，并对组织系统的建立、存在和发展产生影响的外界客观情况和条件。根据各种因素对组织业绩影响程度的不同，组织外部环境又可分为一般环境（宏观环境）因素和具体环境（微观环境）因素。
1.一般环境
一般环境亦称宏观环境或社会大环境。是指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，一般包括政治法律环境、经济环境、社会环境和技术环境各方面因素。一般环境的影响常常是广泛的，可能影响到处于其中的所有组织，而不一定仅影响某特定的组织。在大多数情况下，一般环境是特定组织的管理者所无法影响和控制的，因此，适应和利用是更常用的应对策略。
（1）政治法律环境。
政治环境，是指总的政治形势，它涉及社会制度、政治结构、党派关系、政府政策倾向和人民的政治倾向等，这些都会对一个组织产生重大影响。
政治环境对一般组织的影响主要表现在地区政局的稳定性和政府对各类组织或活动的态度上。地区政局的稳定性是一个组织在制定其长期发展战略时所必然要考虑的，因为一方面，它将影响到组织目标实现的可能性。例如，由国家权力阶层的政治分歧或矛盾所引发的罢工浪潮和政局动荡，无疑会给当地企业的经营活动造成直接冲击。另一方面，由于这种政治环境的变化所导致的新制度、新法规和新的经济政策，将对全国范围内企业的经营和决策产生更广泛、更深远的直接或间接影响。而政府对各类组织或活动的态度则决定了各个组织可以做什么、不可以做什么。
法律环境，是指一切与组织相关的法律法规。法律作为一种强制性的规定，是组织必须遵守的，所以，组织的一切活动都不要和法律相冲突，有时候组织还需要想办法规避法律的限制。世界最大的电脑软件公司“微软”曾因其软件有垄断市场之嫌，遭遇美国的《反垄断法》，而遭美国政府每天罚款100万美元，并迫其交出一些技术资料的处罚。所以，法律环境对组织的影响巨大。
（2）经济环境。
经济环境是影响组织行为诸多因素中最关键、最基本的因素，相对于其他方面而言，宏观经济环境的变化对组织所产生的影响更直接、更重要。而其中最主要的是宏观经济周期波动和政府所采取的宏观经济政策。例如，在国民经济高速增长时期，企业往往面临更多的发展机会，因而企业可以增加投资，扩大生产或经营规模，这时企业的竞争环境也不会太紧张。而经济停滞或衰退时期，则不然。再如国家实施信贷紧缩会导致企业流动资金紧张，周转困难，投资难以实施，而政府支出的增加则可能给许多企业创造良好的销售前景。通常，利率、通货膨胀率、汇率、可支配收入及证券市场指数等因素的改变意味着经济环境的变化。组织对此要密切关注，因为这些因素的改变将影响组织的管理实践。
【小资料】
20世纪90年代后期，是全球经济极度动荡的时期，但在经济不景气中，UPS公司却不退反进。过去的五个月是包裹速递服务公司盈利的最大时期，UPS向其外国客户收取美元作为服务费，使其平安度过全球货币波动。尽管其来自亚洲内部的收益减少，但由于亚洲商品价格下降，流入美国的商品数量剧增，使得来往于亚洲和美国之间的货运急剧增长，UPS对设在香港新机场的航空货运业务所做的精心准备，更加使其成为精明管理的典范。当其他公司的飞机运行停顿，包裹堆积如山等待疏散、运输时，UPS不但可以货如轮转，而且还能为其他公司清理积压的包裹。结果，UPS在香港获得了200个新客户。
（3）社会环境。
社会环境主要由组织所在国家或地区的人口、文化教育水平、价值观念、风俗习惯、宗教信仰等因素构成，它们通过行为规范（风俗、道德、法律）、人口结构（人口数、年龄结构、人口分布）和生活方式（家庭结构、教育水平、价值观念）的改变影响一国群体行为规范、劳动力的数量和质量、所需商品和服务的类型与数量等，并进而影响该国各组织的经营管理。
社会环境因素对于一个组织的行为也有很大的影响。近几年来，信息技术的发展以及世界经济一体化、全球化的浪潮，社会因素越来越受到管理者的重视。跨国公司要开展全球化的业务，必须研究世界各国和各个民族的社会文化因素，因地制宜地开发和销售产品。从人类学和伦理学的观点分析，东方国家和西方国家在许多观念上都有明显的差别，例如美国人被认为是富有竞争性、独立性的民族，同时又是利己主义者和不拘礼节的人，而东方国家则重视群体观念和权力因素。再如，为了保证顺利达成一笔商业交易，支付给政府官员和可以施加影响的人一笔费用，有的国家认为这是贿赂，有的国家则认为是正当的报酬，是可以接受的经营方法。人是社会中的人，要受到人们普遍接受的各种行为准则的约束。道德准则或社会公德虽然大多并没有形成法律条文，但对于约束个人或集体行为仍具有事实上的作用和威力，任何组织的行为都不能不考虑社会秩序和伦理道德的影响。在消费观念上，东方和西方也有很大的差异。以上种种因素，都需要组织予以高度重视。
（4）技术环境。
技术环境通常由组织所在国家或地区的技术水平、技术政策、科研潜力和技术发展动向等方面因素构成。任何组织都与一定的技术存在着稳定的联系，一定的技术是一定组织为社会服务或贡献的手段。一个组织拥有的技术先进与否，对组织的生存和发展影响极大。技术领先的医院、大学、机场、公安局，甚至军事组织，比那些没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。自20世纪下半叶以来，一场以电子技术和信息处理技术为中心的新技术革命正在迅猛发展变化，信息化、柔性制造系统、激光、集成电路、新材料、新能源层出不穷。在当今充满变化的世界里，任何企业欲求生存，都必须在产品、服务、经营方式等方面保持技术的先进性。
技术革命也对管理产生了重要影响。由于电子计算机和信息处理技术的发展，已使组织有可能逐渐建立起规模大、反应灵敏、反馈速度快的管理信息系统。在这种系统中，电子计算机能够迅速处理、分析各种文件、报表及数据，并向管理者提出处理问题的可行方案。这大大提高了决策的准确性和及时性。
世界第一大零售商沃尔玛在信息系统运用方面，投入了大量资金。1984年，沃尔玛投资4亿美元从美国休斯公司发射了一颗商用卫星，在此基础上，又投入7亿美元建立了目前的计算机及卫星交互式通信系统，实现了全球联网。凭借这套系统，沃尔玛在全球的4000多家门市店可以在1小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。所以在沃尔玛的门市店，不会发生缺货情况。
2.具体环境
具体环境，亦称微观环境或任务环境。是指与特定组织直接发生联系的那些环境要素，包括资源供应者、服务对象、竞争者、政府管理部门和社会特殊利益代表组织。
（1）资源供应者。
一个组织的资源供应者是指向该组织提供资源的人或单位。这里所指的资源不仅包括设备、人力、原材料、资金，也包括信息、技术、服务和关系等一切该组织运作所需输入的东西。对于大多数组织来说，金融部门、政府部门、股东是其主要的资金供应者，学校、劳动人事部门、各类人员培训机构、人才市场、职业介绍所是其主要的人力资源供应者，各新闻机构、情报信息中心、咨询服务机构、政府部门是其主要的信息供应者，大专院校、科研机构、发明家是其技术的主要源泉。
由于组织在其运转过程中依赖于供应者的资源供应，一旦主要的资源供应者发生问题，就会导致整个组织运转的减缓或中止。因此，管理者一般都力图避免在不了解供应者的情况下进行有关决策。为了使自己避免陷入困境，在战略上一般都努力寻求所需资源的及时、稳定、保质保量的供应，并避免过分依赖于一两个资源供应者。
引导案例
麦当劳：鸡和蛋的难题[2]
近来，公众对供人类食用的饲养动物的命运日益关注。针对这种趋势，麦当劳最近宣布它要做“保护动物福利的倡导者”，并且自此以后，它将只和遵守下列两条标准的鸡蛋供应商做生意：第一，供应商必须同意不再为了提高产蛋量而对鸡进行填充式的饲养；第二，供应商必须同意不再为防止鸡群互相伤害而剪掉它们的喙。第二条标准可能要求供应商用更大的笼子来饲养鸡以免它们互相伤害（因为目前使用的鸡笼很小，鸡在里面根本无法伸展开翅膀）。麦当劳还宣布将和26个供应商共同承担履行这些新规则产生的成本。那么，这些供应商为什么能够容忍成本的增加呢？答案正如麦当劳的一位发言人所说：“之所以麦当劳说什么他们听什么，原因就在于麦当劳巨大的购买力。我们的供应商能够理解我们的做法。如果他们想跟我们做生意就一定能做到。对此我们毫不怀疑。”确实如此。毕竟，麦当劳每年都要向McMuffins和其他的鸡蛋供应商采购金额高达20亿美元的鸡蛋。
（2）服务对象（顾客）。
服务对象或顾客是指一个组织为其提供产品或劳务的人或单位，如企业的客户、商店的购物者、学校中的学生和毕业用人单位、医院的病人、图书馆的读者等，都可称其为相应组织的服务对象。
任何组织之所以能够存在，是因为有一部分需要该组织产出的服务对象的存在，如果一个组织失去了其服务对象，那么该组织也就失去了其自身存在的基础。一个企业如果其生产的产品无人问津，就必然走向破产；一个政党如果不能为人民谋利益，公众就会抛弃它，这个政党也就会萎缩乃至消亡。组织的服务对象是影响组织生存与发展的主要因素，而任何一个组织的服务对象对组织来说又是一个潜在的不确定的因素。
顾客的需求是多方面且会经常改变的，而要成功地拥有顾客，又必须满足顾客的需求。为此，管理者必须深入市场，分析顾客的心理，根据顾客需求的变化，及时推出新产品、新服务。确保及时地向其顾客提供满意的商品和优质的服务，这几乎已成为当今各级组织管理者所面临的头等大事。
【小资料】
全球能源危机，人们喜欢什么样的汽车？[3]
2005年，根据国内轿车分排量的产销统计报表，上半年1.6升排量的轿车产量为40.15万辆，同比增长34.04％；销量为41.55万辆，同比增长43.16％。其占据国内轿车市场份额高达33.84％，可谓“三分天下有其一”。
今年以来，由于燃油价格的迅猛上涨，再加上人们对汽车作为身份象征的消费理念的逐渐改变，消费者已开始认同小排量汽车。但是，由于1.6升以下的小排量车的动力性不足，对爬坡能力、空调等实际使用性能有明显的影响，故1.6升成了满足轿车较好使用性能的起点排量。此外，1.6升排量车还具有车型款式众多、价格跨度大、无城市“限行”之扰等诸多优点，所以它理所当然在上半年市场中越来越受到消费者的青睐。
（3）竞争者。
一个组织的竞争者是指与其争夺资源、服务对象的人或组织。任何组织，都不可避免地会有一个或多个竞争者。这些竞争者之间不是相互争夺资源，就是相互争夺服务对象。例如，在电信业的竞争对手中国移动和中国联通公司分别推出“动感地带”和“UP新势力”网络产品，它们都针对18～22岁人群，其中，中国移动的品牌“动感地带”定位为年轻人“我的地盘我做主”的形象；而联通的“UP新势力”则宣扬年轻一族互助和伙伴关系，推出“我要你红”的形象标语。两个产品在话费标准、服务内容和品牌形象塑造上都非常相近，在近几年的竞争中互有高低。
基于资源的竞争一般发生在许多组织都需要同一有限资源的时候，最常见的资源竞争是人才竞争、资金竞争和原材料竞争。对经济资源的竞争可能来自于不同类型的组织。当各组织竞争有限资源时，该资源的价格就会上扬。例如，当资金紧缺时，利率就会上升，组织的营运成本就会上升。
基于顾客的竞争一般发生在同一类型的组织之间，或许这些组织提供的产品或服务方式不同，但它们的服务对象是同一的，就同样会发生竞争。例如航空部门与铁路运输部门之间、铁路与公路运输部门之间就可能为争夺货源和乘客而展开竞争。竞争也不仅限于国内，随着中国对外开放政策的实施，国内的各类组织不仅面临着来自国内组织的竞争，而且还将直接面临来自国外组织的竞争。在这种情况下，国内的竞争者之间有时可能会出现某种程度的联合，以对抗来自国外的竞争。
没有一个组织可以忽视竞争对手，否则就会付出沉重的代价。国内、国际不乏其例。在20世纪60年代，美国汽车在北美市场占有绝大部分份额。日本汽车在美的占有率低于4％。美国汽车公司根本没有将其视为竞争威胁，1967年，日本汽车在美的占有率接近10％，但仍然没有受到美国公司的重视。世界石油危机爆发后，日本汽车以其省油的特点大受美国用户欢迎，在美的市场占有率很快上升，美国人这才开始着急，但悔之晚矣。1989年，日本汽车在美国的市场占有率已近30％，美国车只剩60％。因此，竞争对手是管理者必须对其有所了解并及时作出反应的一个重要环境因素。
（4）政府管理部门及其政策法规。
政府管理部门主要是指国务院、各部委及地方政府的相应机构，如工商行政管理局、技术监督局、烟草专卖局、物价局、财税局等。政府管理部门拥有特殊的官方权力，可制定有关的政策法规、规定价格幅度、征税、对违反法律的组织采取必要的行动等，而这些对一个组织可以做什么和不可以做什么以及能取得多大的收益，都会产生直接的影响。
有的组织由于组织目标的特殊性，更是直接受制于某些政府部门，例如我国的电信业、军工企业、医药业和饮食业，就各自受到信息产业部、国防科工委、医药管理局、卫生防疫管理部门的直接管理或监督。
政府的政策法规，一方面会增加组织的运行成本，另一方面则会限制管理者决策的选择余地。为了符合政府的政策法规和政府管理部门的要求，组织就必然要增加运行成本，例如为了取得消防管理部门的认可，企业必须按规定装设消防设备。某些政策法规，规定了组织可以做什么和不可以做什么，从而限制了管理者的选择余地，如我国《劳动法》的颁布，对组织的招工、用人、辞退决策带来了一定的限制。
（5）社会特殊利益代表组织。
社会特殊利益代表组织是指代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织，如工会、消费者协会、环境保护组织等。他们虽然没有像政府部门那么大的权力，但却同样可以对各类组织施加相当大的直接影响。他们可以通过直接向政府主管部门反映情况，通过各种宣传工具制造舆论以引起人们的广泛注意。事实上，有些政府法规的颁发，部分的是对某些社会特殊利益代表组织所提出的要求的回应。
综上所述，任何组织都不是孤立的。组织把环境作为自己输入的来源和输出的接受者，组织也必须遵守当地的法律，并对竞争作出反应。正因为如此，供应者、服务对象、政府机构、社会特殊利益代表组织等可以对某一个组织施加压力，而管理者也必须对这些环境因素的影响作出适当的反应。
二、内部环境
内部环境是由组织内部的物质环境和文化环境构成的。内部环境的研究目的是通过对组织内部各种资源拥有状况和利用能力的分析，使企业明确自己的优势和劣势，进而有的放矢地调整战略目标，采取扬长避短或扬长补短的战略方针和战术，寻找到挖掘内部潜力的方向。
任何组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了管理工作的基础。由于各个组织的资源和能力各不相同，在同一外部环境中经营并采取相似的管理措施的组织，也不一定会取得相同的绩效。可以概括地说，组织的内部条件、外部环境和管理工作这三者共同决定了一个组织的总体绩效水平，决定了这个组织的生存发展能力。下面以企业这一特定的组织为例，对其内部环境条件从资源、能力、企业文化方面进行分析。
1.企业资源
企业资源，是指企业生产经营过程的投入。如固定资产、人力资源、专利、工艺知识、资金和管理知识等。企业资源分为有形资源和无形资源。
（1）有形资源。
有形资源是指那些看得见、摸得着或可定量的资源。有形资源便于识别，同时也容易估计它们的价值。主要包括：①实物资源。如厂房、设备、原材料等。要分析企业拥有多少设备和厂房，以便了解企业的生产能力。②财务资源。如现金、有价证券等。财务资源研究是要分析企业的资金拥有情况、构成情况、筹措渠道和利用情况，分析企业是否有足够的财力资源去组织新的经营业务，或对原有活动条件和手段进行改造等。③人力资源。如人员的数量、构成、技术水平、经历等。人力资源研究就是要分析不同类型的人员数量、素质和使用状况。
（2）无形资源。
无形资源是指那些无形的、隐性的资源。无形资源几乎看不见，竞争对手一般难以模仿，所以它们是企业持续竞争优势的可靠来源。主要包括：①技术资源。如专利、商标、技术运用所需要的知识。②创新资源。如技术创新组织、研究设施、创新制度。③信誉。如对顾客的信誉、企业品牌、企业对外的相互支持和互惠互利的合作关系。④文化资源。如企业价值观、行为规范、道德标准等。通过对无形资源的研究，可以明确企业竞争优势的所在之处。企业运用拥有的无形资源是其独特能力的基本来源。
企业资源形成企业的经营结构，构成企业的竞争能力。企业能投入到经营活动中的资源是有限的。企业资源分析要从全局来分析，把握企业各种资源的数量、质量、配置等情况的现状、未来需求以及与理想的差距。企业资源的现状和变化趋势是企业制定总体战略和进行经营领域选择时最根本的制约条件。
2.企业能力
（1）企业能力的概念。
企业能力是指一组资源的有机组合。就资源本身来讲几乎没有什么生产经营能力，企业开展生产经营活动就要求对资源进行组合和协调。一种能力就代表了一组资源完成特定任务所需要的组合方式和过程，企业通过对各种有形资源和无形资源的不断融合形成与众不同的能力。其中，能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力，就是企业的核心能力，或叫做核心竞争力。
不同的企业具有不同的核心能力，例如耐克公司的销售能力和设计能力，海尔公司的市场整合能力，长虹公司的技术吸收创新和低成本扩张能力，等等。而戴尔（Dell）公司虽然没有个人电脑的核心技术，却因为它高效的供应链管理和直销模式成为行业领先者。
企业一旦建立起了自己的核心能力，不仅会使现有的业务经营产生超额利润，同时还能使相关的或新创业务取得该种能力延伸运用后的溢出效益。因此，管理者开展各项管理工作的根本任务就是最大限度地构建、培育、发展和运用企业的核心能力。有了特定的核心能力，就拥有了市场竞争的持续竞争优势，也就拥有了生存和发展的法宝。由此可知，资源是企业能力的基础，能力是企业获取竞争优势的主要源泉。
（2）企业核心能力的特征。
对企业内部环境条件的研究主要是分析企业所拥有的资源和能力，在对各种资源和能力的分析中，明确企业存在的优势和劣势。从企业存在的优势中进一步发现或确定企业所拥有的核心能力，企业某种优势一旦成为核心能力，就拥有了市场上的持续竞争优势。
判断某种资源和能力是否成为核心能力，有如下四条基本标准：
第一，有价值性，即这种资源和能力是很重要、很宝贵的。企业拥有它就能在为顾客创造价值的过程中为自身谋得利益。企业为顾客创造的价值越高，就越能在竞争中赢得和保持竞争优势。比如，索尼公司的微型化技术就使顾客受益无穷，同时也使企业获得了开发和把握电子产品各种潜在市场机会的可能，因而它是一项有极大价值的能力。
第二，稀缺性。企业拥有其他企业不具备的物质资源、技术资源、人力资源和组织资源的某一方面，也可以是技术、研究开发、生产制造、市场营销和管理的有机结合，从而使企业具有其他企业不具有的竞争优势。例如，企业拥有技术领先的设备、掌握某种独特的专利技术的专家队伍，或由于进行了制度创新而拥有的体制和机制优势等。企业一旦拥有了某种优势，就会不断充实，滚动积累，出现领先者进一步领先的局面，领先企业的产品成为标准产品，进而领先企业获得加速发展。例如，微软Windows操作系统起初只是一个单项产品出现在市场上，但由于该操作系统的竞争优势，其他企业在其基础上开发其他配套产品，使得微软公司的产品几乎成为标准产品，进而使历史较短的微软公司迅速成为软件行业的第一，而它的竞争对手则在不同程度上受到削弱甚至毁灭。
第三，难以模仿性，即这种资源和能力是模仿不了的。企业核心能力作为特定企业个性化发展的产物，必须是企业所特有的，并且不易被竞争对手所模仿。一般情况下，企业核心能力是企业内部不同能力的集合组成，它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识与运用知识而形成的整合知识和能力，这也是为什么一家企业的核心能力不容易被对手模仿或复制的原因所在。否则，这种竞争力就很脆弱，难以形成能给企业创造较大和持续的竞争优势。例如，由于企业具有的特殊制度安排、悠久的历史传统、优秀的企业文化、员工的凝聚力等因素，使企业构建和实施的战略措施、运作方式、技术路径和组织结构使竞争对手不能完全模仿。不仅如此，企业所拥有的技术或组织专长，还不可被竞争对手所替代。例如，日本索尼、松下和三洋三大电器公司的成功，应归功于各自所拥有的不同优势能力。索尼依靠其雄厚的研发优势，每年都可开发出上千种新产品，在市场上以品种不断创新独领风骚；松下以让天下顾客“十分依赖和放心地使用松下产品”的服务优势在顾客心目中享有盛誉；三洋则以低成本优势来开发和生产各种产品，使顾客买得起，因而以物美价廉闻名于市场。由此可见，不论是哪一方面拥有核心竞争力，都能使企业获得竞争优势。
第四，不可替代性，即这种资源和能力是不能用别的替代的。如果能找到替代的，则这样的资源和能力就不可能给企业带来持久的竞争优势。
换个角度来分析，如果某种资源和能力，从顾客的角度看它不是有价值的和不可替代的，或者从竞争者的角度来看它不是稀有、独特的且不可模仿的，那么，它就不可能成为企业的核心竞争力。只有在同时满足以上四个评判标准的情况下，企业的核心竞争力才有可能从资源和能力中生成。而拥有了核心竞争力，就意味着这一企业具备了持久生存发展的竞争优势。
3.企业文化
企业文化是企业中指导企业成员的共享价值观和行为规范，具有引导、约束、激励和凝聚的作用，是企业的灵魂和核心。
企业所处的内部环境，离不开企业文化的形成、塑造和变革。例如，摩托罗拉公司的“给每个员工不变的尊重”，方正科技的“真诚沟通，与投资者共享成功”，美琳凯化妆品公司的“丰富女性人生”等，这些成功的企业通过企业文化的传承，向员工传递核心价值观，塑造良好的企业形象。
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