【本章案例】 联想集团收购IBM个人电脑业务[5]
在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团，以12.5亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，从而组建起世界第三大个人电脑厂商。IBM将持有联想集团18.9％的股份，成为联想的第二大股东。根据两家公司的业务估算，联想年收入约为30亿美元，IBM全球PC业务收入约为90亿美元。此举被人们形象地称为“蛇吞象”。
中国个人电脑业务的龙头企业并购世界个人电脑业的鼻祖，双方都有各自强势的企业文化，中间还夹杂着中美文化的巨大差异，这些问题给人们提供了巨大的讨论和猜想空间。
在联想并购IBM的PC业务后，国外观察家最担心的也是文化的整合问题。他们提到：在2002年，联想曾赴美国硅谷招聘中层经理，一批IT精英放弃了国外的高收入雄心勃勃地加盟联想。但在一年后，这些人中的绝大部分都离开了联想，主要原因就是难以接受联想的某些企业文化——如对员工工作时间外出的严格监控，每天早晨做广播体操或开大会之前高唱公司歌曲等。
在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从，例如在联想，开会迟到要被罚站，即使是高层会议也是如此，这一点对尊重个人的IBM来说基本是不可能的。蓝色巨人IBM的文化属于比较传统的美国文化，公司文化很注重个人，员工在工作中的授权比较大。而联想在国内向来以严格和强调执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对于下级的干涉也比较多。这一点很可能导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突；IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面都必然存在着差异。
在个性文化方面，联想可能偏向于严格和服从，而IBM则偏向于宽松和自由，但本质上这两种文化也并非水火不容。2005年1月，由来自原联想和原IBM两家公司不同部门的专家组成了一支专门的文化融合团队，负责收集、整理和分析来自公司各部门员工的意见，对现有的公司文化、员工渴望的公司文化以及两者之间的差距进行评估分析，并在此基础上对新联想的文化进行新的诠释。结果在新公司最重要的十项文化观念中，原联想和原IBM员工有五项是相同的，分别是：客户至上、诚信、创新、更有竞争力、生活与工作的平衡。
IBM的公司历史比联想足足长80年，两者文化的深度自然不能相提并论。新联想中，联想和IBM存在着明显的文化差异，在员工数目比重相同的情况下，到底是谁要融合谁的文化？
目前，中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业，这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。与这些企业相比，中国企业的文化还相对不成熟。
对于联想来说，要很好地整合东西方这两种企业文化，不是一件容易的事。想要很快在新联想内部建立一个统一的企业文化是比较困难的，甚至会导致员工的流失，最终导致竞争对手的乘虚而入。联想首先要稳定军心，让员工，特别是IBM的员工，从联想收购IBM的震惊中平静下来，让员工感受到收购前和收购后并没有多少区别，然后在企业内部逐渐扩大联想的影响，让原来IBM的员工逐渐接受新联想。
令人欣喜的是，我们已经看到新联想在这方面做出的努力。本着“坦诚、尊重、妥协”的六字方针，新联想已经用一种全新的心态来迎接并购带来的文化挑战。
【思考和讨论】
1.联想集团应采用哪些措施来完成两家公司并购中的文化整合？
2.整合战略是该并购案例中最好的兼并不同组织文化的战略吗？如果不是，为什么？
3.现阶段国际化经营的中国企业应如何处理好跨文化管理问题？
【注释】
[1]王风彬、张玉利：《管理学卷》（中国人民大学工商管理案例），中国人民大学出版社1999年版。
[2]加雷思·琼斯、珍妮弗·乔治：《当代管理学》，人民邮电出版社2005年版。
[3]汪卫东：《轿车市场：赢1.6升赢天下》，中国经济时报，2005年9月7日。
[4]邢以群：《管理学》（第二版），浙江大学出版社2005年版。
[5]http://www.hxdb.com.cn/docc/docc/weather.asp?vid=10645.http://www.ytbao.com.cn/newsdetail.jsp?news_id=710.http://www.allcen.cn/ithangye/swcz5.html.http://www.chinaqx.net/guanliwenzhang/813-3.Html.
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