组织结构的不同形式

7.2.2　组织结构的不同形式

一、直线制

直线制形式是一种最古老的组织形式，最初广泛在军事系统中得到应用，后推广到企业管理工作中来，如图7－1所示。直线制组织形式的突出特点是，组织的一切生产经营活动均由组织的各级主管人员直接进行指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多只有几名助理协助最高主管工作。

图7－1　直线制组织结构

直线制组织的优点是管理结构简单，管理费用低，指挥关系清晰、统一，权力集中，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较容易，工作效率高。但是，这种组织形式要求组织的各级领导者精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。现实中，每个管理人员的精力毕竟有限，仅依靠主管个人的力量很难对问题作出深入、细致、周到的思考。因此，管理工作往往显得比较简单和粗放。同时，组织中各部门之间的横向联系比较差。一般说来，这种组织结构形式只适用于技术较为简单、业务单纯、规模较小的企业。

二、职能制

职能制组织结构是科学管理之父泰罗首先提出的。其特点是:按专业分工设置管理职能部门，各部门在业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。职能制组织结构形式如图7－2所示。

图7－2　职能制组织结构

图7－3　直线职能制组织结构

职能制组织结构的优点是:能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。但其缺点也比较明显，即这种结构形式妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理的混乱。

三、直线职能制

直线职能制又称U形结构。它是以权力集中于高层为特征的组织结构。它的基本特征在于，企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，如生产、销售、开发等，每一个部门又是一个垂直管理系统，由企业最高层领导直接进行管理。生产过程的主要决定必须有高层主管和职能部门的同时介入才能作出。直线职能制组织结构如图7－3所示。

直线职能制优点是:领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高、整个组织有较高的稳定性。而缺点则是:下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制;部门间互通情报少，不能集思广益地作出决策，当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大;难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才;整个组织系统的适应性较差，因循守旧，对新情况不能及时作出反应。这种组织结构形式对中、小型组织比较适用，但对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织则不太适用。

图7－4　事业部制组织结构

四、事业部制(又称M形结构)

事业部制是大型企业普遍采用的一种典型的组织形式，如图7－4所示。这种组织形式最初由美国通用汽车公司副总裁斯隆创立，故被称做“斯隆模型”，有时也称为“联邦分权制”，因为它是一种分权制的组织形式。

事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。其具体做法是，在总公司下按产品、地区、销售渠道或顾客分设若干事业部或分公司，使它们成为自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心。总公司只保留方针政策制订、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尤其是产、供、销和产品开发方面的权力尽量下放。这样，总公司就成为投资决策中心，事业部是利润中心，而下属的生产单位则是成本中心，并通过实行“集中政策下的分散经营”，将政策控制集中化和业务运作分散化有机地统一起来。

事业部制的优点:公司能把多种经营业务的专门化管理和公司总部的集中统一领导较好地结合起来，既能够保证公司总体目标的实现，也能充分调动中层管理人员的积极性，还有利于培养综合型高级经理人才。其缺点:公司需要有许多全能型人才来运作;各事业部都设立类似的管理机构，造成职能重复，管理费用上升;各事业部之间对公司资源和共享市场的不良竞争可能引发内耗，加重了总公司的协调任务;总公司和事业部之间的集权与分权关系处理起来难度较大。这种组织结构多适用于规模较大的一些公司的事业部等组织。

五、矩阵制

矩阵制是指在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵，如图7－5所示。为了完成某一项目，从各职能部门中抽调完成该项目所必需的各类专业人员组成项目组，配备项目经理来领导他们的工作。这些被抽调来的人员，在行政关系上仍归属于原所在的职能部门，但工作过程中要同时接受项目经理的指挥。项目组任务完成以后，各类人员回到原所属部门等待分派新的任务，所以矩阵制组织通常亦被称为“非长期固定性组织”。

图7－5　矩阵制组织结构

矩阵制组织的优点:加强横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象;专业人员和专用设备随用随调，机动灵活，不仅使资源保持了较高的利用率，而且也提高了组织的灵活性和应变能力;各种专业人员在一段时期内为完成同一项任务在一起工作，易于培养他们的合作精神和全局观念，且工作中不同角度的思想相互激发，容易取得创新性成果。

矩阵制组织的缺点:成员的工作不固定，容易产生临时观念，也不易树立责任心;组织中存在双重职权关系，出了问题，往往难以分清责任。

根据矩阵结构的基本特点，目前有组织已经开发出了多维立体组织结构形式。如三维组织结构，它由专业职能部门、地区管理机构和产品事业部三重指挥链构成，围绕某种产品的研发、生产和销售等重大问题，协调三方面力量，加强信息联系。这种三维立体结构适用于跨地区从事大规模生产经营而又需要保持较强的灵活反应能力的大型企业。

六、网络型组织结构

网络型组织是采用现代管理理念和生产方式，利用现代信息技术手段而建立和发展起来的新型组织结构。现代信息技术使企业与外界的联系加强了，利用这一有利条件，企业可以重新考虑自己的业务安排和自身机构的边界，并不断缩小内部生产经营活动的范围，相应的扩大与外部单位之间的分工协作。这就产生了一种基于契约关系的新型组织结构形式，即网络型组织，如图7－6所示。

图7－6　网络型组织结构

网络型组织结构是以契约关系的建立和维持为基础的，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务活动的组织结构形式。被连接在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过契约纽带，运用一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。

网络型组织结构的特色是将企业内部各项工作(包括生产、销售、财务、物流等)，通过承包等契约合同交给不同的专业企业去承担，而总公司只保留为数不多的职员，其主要职责是制订政策和协调与各承包公司的关系。这种结构的优点是，能使企业减少行政开支，并具有较强的应变能力。缺点是，总公司对各承包公司的控制能力有限。

网络型结构可以使企业利用现有的社会资源迅速发展壮大起来，它不仅是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业，特别是跨国公司在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。