基于内源性—外源性动机理论的仆人式领导理论模型研究

基于内源性—外源性动机理论的仆人式领导理论模型研究
A Research on the Model of Servant-leadership Theory
—Based on Endogenous-Exogenous Theory of Motivation

姚　凯

Kai　Yao

摘　要　服务领导是近年来西方领导学的前沿课题，但国内介绍这一概念的文献凤毛麟角。尽管过去几年对服务领导的研究甚多，学者们尚未对此概念的精确定义与模型有所共识。本文在综览现有相关文献的基础上，寻找其共性，结合逻辑推理给出了新的整合定义，并提出了服务领导的概念模型，意在为今后系统化的研究奠定基础。

关键词　动机理论，服务领导，模型

Abstract Service leadership is the forefront subject of the western leadership theory in recent years．However，there is now little literature introducing this concept in China．While doing much research on service leadership in the past few years，the scholars have not yet reached a consensus on a precise definition of this concept and on the model．In this paper，we review the existing literature and summarize their common finding．Then in light of logic reasoning we provide a new definition of integration，and put forward a model of service leadership to lay the foundation of systematic research in the future．

Keywords Theory of Motivation，Service Leadership，Model

西方领导学研究经历了将近一个世纪的发展，产生了许多从不同角度理解、阐述领导和领导过程的理论。其中，随历史与生产力的不断变化与发展，研究的焦点也不断转移。早在第一次工业革命发生之后，机械化大生产取代了手工作业从而对生产率的提高产生了决定性的作用，在古典管理理论的逻辑条件下，企业作为追求生产效率和组织效率的“无人的组织”，人只是被认为是机器上的齿轮，人的作用和社会需求基本上没有进入泰勒、法约尔和马克斯·韦伯等管理巨匠的视野，事实上，这一时期尚未具有形成现代领导学的土壤和理论氛围，领导学的真正产生则建立在行为科学诸学派逐渐形成的基础上。

一、领导学的历史性回顾与服务领导的由来

为了了解工作环境对生产率的影响，提高生产效率，哈佛大学教授梅奥进行了著名的霍桑实验。但实验的结果却将研究者的目光第一次移向了工人作为“人”的需要的存在——在工作场所中。对工人作为“人”的需要更多的认识是在经典需要层次论之后——马斯洛第一次提出人存在五个层次（生理、安全、社交、尊重和自我实现）呈递进关系的需要，满足员工尚未满足的需要能够激励员工实现组织目标，于是出现了另外一种隐晦形式的控制：激励。从直线命令到人文激励，不能不说是领导研究的一大进步。之后其他学者对马斯洛需要理论又给出新的补充与创新，有助于更深刻地认识人的需要，但仍属于这一范畴之内，在此不加赘述，重要的是，需要理论将领导研究的焦点开始引向了下属、员工，领导方式也逐渐从控制、指令等强硬手段转向温和的人文激励，尽管其关键仍在于借此实现组织目标。

随着工业革命的不断深入，科学技术的发展日新月异，企业组织日益面临极其不确定而复杂的内外部环境，由此需要能够随环境灵活应变的领导方式，情境／权变理论应运而生。其中最有影响力的是菲德勒的权变理论与赫西和布朗夏尔的情境理论。菲德勒所考虑的三个情境因素分别为上下关系、职位权力和任务结构，其中上下关系涉及下属；而赫西和布朗夏尔的情境理论则以员工成熟度和任务成熟度为双维度进而探讨适用的领导方式。在上述两种代表性的领导理论中，员工作为重要情境因素从而备受关注，下属员工对领导有效性的影响也得到了充分认可。

下属员工对领导过程及结果的影响在新近发展起来的领导—部属交换理论与变革型—交易型领导理论中得到了更深入的研究。其中领导—部属交换理论认为领导对待下属并不是采取一致的态度与方式，相反地，他们与某些下属进行业务上的物质交换和非业务的情感交换（即圈内交换），而与另一些下属则只进行业务上的物质交换（即圈外交换），下属本身的特质在这些选择中有着关键影响。可见，领导研究已经深入到下属与领导之间的交换关系，下属在领导研究中的重要性被提升至新的高度。变革型—交易型领导将领导方式区别为变革型与交易型两种。其中交易型认为领导者利用其职权与下属进行利益交换来达成组织目的，而变革型则倡导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。明显地，后者更多地从下属的角度出发，将下属的需要提高到仅次于组织目标的高度，组织目标尽管重要，却是在员工将其自身利益与之一致化的基础上实现的，应该说，员工利益得到了前所未有的认可与考虑。

从以上的分析可以看出：下属在领导理论发展过程中的地位从毫无影响到作为重要研究对象呈现出不断上升的趋势，如同物理学光谱中辐射源发射出光波的能量排布，故提出下属／追随者对领导影响的光谱效应，如图1所示。

图1　下属影响光谱效应

从图1中不难看出，领导—部属理论与变革型领导理论均已将下属的重要性提高到了相当高的层次，然而下属与领导者之间本质上仍然是一种要求与被要求、影响与被影响的关系，在本质上仍属于领导的客体。然而近年来西方领导学的最新研究成果——服务（仆人式）领导理论则已将下属利益列于组织目标之上，实现了下属从客体向主体的根本性跨越。

服务领导（servant leadership），顾名思义是指当领导的动机在于“服务”时才发生。服务领导者在与其他员工的共同工作中占据的是“仆人”的位置，权力、领导者不再是领导过程的中心，领导的动机上升到更高的层次，即满足他人的需要。“只要权力仍然主宰领导学的思维，我们就无法将领导学上升到新的高度。我们必须把服务放在领导学的核心位置，因为即使权力永远都无法与领导脱离干系，它的使用只有一种合法目标：服务。”（Nair，1994）

二、服务领导理论形成的逻辑

服务领导这一表达最早由格林力夫在一篇名为《作为领导的仆人》的文章中提出。他认为：“伟大的领袖首先是作为其他人的仆人而存在的，而这正是作为领袖的伟大之所在……真正的领导只有在最根本动机是为了帮助他人时才会发生……”。格林力夫提出的仅仅是一种关于领导的哲理性描述，而服务领导的完整概念、理论框架是由后人逐渐研究积累发展起来的（Spears，2004）。可以说，服务领导理论的提出虽然是偶然的，但其发展却顺应了理论和社会经济进步的要求，是必然的。其形成的逻辑可以从下述两个方面理解。

（一）理论发展和现象解释的需求拉动

当代领导理论对现代组织中领导过程的认识、理解可谓层出不穷，众说纷纭。其中吸引最多研究兴趣并且逐渐得到最广泛认可的是变革型领导理论，这一理论由伯恩斯提出，巴斯和阿弗利奥进行概念界定与扩展，它适应了现代组织特点的要求，为多变的领导现象提供了有力的解释和咨询工具。然而，变革型领导理论也并非万能，对于组织中不少现象仍然无法给出合理的解释，例如，处于领导地位的人对其下属的利他主义与谦恭行为等（Patterson，2003）。研究表明，许多成功的领导者在与下属的交流中存在不少与组织目标并不相关的利他主义行为，领导—部属交换理论中曾提及不同交换关系，其多维论也曾涉及“情感”，但并未提出利他主义行为与谦恭行为。这些尚未被解释的组织现象呼唤一种新的理论来做出解释。针对这一问题，服务领导理论则提供了一种有力的解释。

（二）社会历史发展、组织结构变迁的巨大驱动力

在知识经济时代，许多知识密集型组织其发展完全依靠掌握知识的“人”，员工是企业最重要的资产，在组织结构扁平化的模式下人员更多地以团队的形式参加组织运行，领导者存在的意义则在于为团队成员的共同行动提供保障与辅助，如同管家或仆人——服务领导理念所倡导的正是如同仆人的领导者，为下属行动及其发展提供服务，并保障组织成员的自我提升。此外，在过去二三十年中，工作场所中发生了始料未及的变化，女性、不同民族、种族的比重不断上升，员工构成多样化，使得越来越多的组织意识到为员工个人发展与实现提供学习的环境是其职责所在。

（三）全球著名企业成功实践的生动诠释

此外，服务领导之所以能在当代吸引如此多研究兴趣，是因为在实践中的实施已获得了巨大成功。特别地，服务领导作为一种先进的管理哲学越来越多地为实业界所认可并采用。许多全球500强企业，如在美国赫赫有名的西南航空公司（Southwest Airlines）、Toro公司（Toro Company）、TD工业公司（TD Industries）、Synovus财务公司（Synovus Financial Corporation）、Service Master公司（Service Master Company）等等，早在多年前即采用了服务领导作为其管理哲学。据统计资料，这些企业均以公平公正、友谊、机会、员工自豪感、收入与安全为共同特点；且其中不少企业于“全美最佳雇主”排名中始终在前几名之内，尤以西南航空公司为大家所熟知。除此以外，许多美国大学都已将服务领导作为必修课程列入大学教育中，可见其于西方的受到的学术重视。格林力夫中心作为服务领导的主要传播机构，已于欧、美、澳、亚等洲众多国家相继建立研究分部。与此同时，服务领导的理论研究与实践应用已形成以美国为中心、向全球扩展的趋势，至今已成功地举办了14期国际学术讨论与运用交流会议，取得了丰硕研究成果（Wan，2005）。

三、服务领导的内涵解析

尽管关于服务领导对于组织、组织成员的影响、意义已有较多相关性研究，而学者们却都吝于对服务领导给出完整性质界定与概念阐述，直到目前为止，对于“什么是服务领导”这一问题尚无定论。格林力夫研究中心的CEO斯皮尔斯曾对“服务领导者”做过定义（Spears，2004），但对于“服务领导”本身，相关研究则众说纷纭。劳伯在其博士论文中认为“服务领导是一种看待领导角色的新方式，包括领导者对自己和其他人的角色定位”，是“将被领导者的利益置于领导者自身利益之前的一种对领导的理解与实践”（Laub，1999），可称为“角色说”。然而这一定义淡化了领导者的地位，甚至没有区分哪些是领导者，哪些是追随者。相比之下，与其见解相一致的布兰特则相对于传统模式来定义，认为服务领导是一种新的与传统的自上而下的领导模式相颠倒的模式。但其概念过于强调传统模式，相反对于服务领导这一模式则阐述过少，近于含糊。

另一些研究者认为“服务领导”不是一种领导方式，持有此观点的有米勒德（Laub，1999）、帕特孙（Patterson，2003）等。米勒德在其文中将服务领导界定为一种“对于领导学的哲学思维，对生活与思想的见谛。”类似的，帕特孙拒绝认为“服务领导”是一种“随情境要求而酌情采用的领导方式”，而视其为所有领导者应有的一种“高尚德行”与“价值观”，是为“价值观说”。此外，华莱士试图从世界观角度理解服务领导，甚至引入了多种宗教哲学来寻找其哲学根源（Wallace，2006），这一思潮在西方哲学研究中有不少积极响应，产生了数篇相关主题的学术论文。本文旨在通过总结前人研究，立足于组织行为学的研究框架，对这一领导概念给出清晰界定，为研究其在现代组织中的可行性与意义所在奠定基础。

尽管学者们都公认，服务领导区别于其他领导学说的关键在于对“员工”的强调，服务领导者角色的核心就是服务员工、为满足员工个人成长需要提供所有组织支持。但对于领导者形成这一观念的动机来源则没有共识。根据帕特孙的研究，这一观念应来源于该领导者的“美德”，其对员工的服务、谦恭的行为完全出于自愿，是其高尚德行的体现。而其他一些学者认为，服务领导这一理念可以通过后天教育传授给领导者，作为董事会或股东的要求使企业领导者从行为上体现对员工的关心，而不在乎其内心所想，事实上，实践中已有不少行业的主要企业已实施服务领导这一理念。从组织的角度看来，这两种观点对于服务领导存在着不同的假设前提。前者假定，“只要首先推动构成组织的个人的成长、发展以及提供全部福利，组织的目标就一定会在长期内实现”。亦即，“价值观说”是在组织利益与个体利益一致的假设基础上提出的（Russell ＆Stone，2002）。“角色说”则认为这一领导观念是否一定会对组织绩效等关键成果变量产生正面影响尚有待实证研究给出有力证明（Dennis ＆Winston，2003）。本文认为，如果要“价值观说”的假设成立，至少应将分析单位拓展到整个社区乃至社会，如斯皮尔斯2004年对“服务领导”的定义：一种将服务他人（包括下属、顾客、社区）为第一要务的有力的领导方式（Spears，2004），否则如仅将分析单位限于某一企业组织内，由于组织资源有限，无法保证对每一名员工均倾其所有助其成长，员工为自身发展考虑可能另觅他所，而离职且获得更好发展的员工会对该企业的影响却无从估量。因而，这一假设的成立条件尚有待研究。而“角色说”则立足了当代企业的现状，值得采用。

此外，关于服务领导的概念还有一个问题需要说明。许多源于“价值观说”的研究都认为服务领导是领导学研究上的一大突破，原因在于它第一次摒弃了以往领导学的核心——“权力”，而以“服务”为中心。本文认为，“权力”的确不是服务领导理论中的核心概念，服务领导者也的确不以“权力”为目的，但并不能因此认为服务领导与以往从权力角度对领导诠释是相对立的。归根结底，权力在以往领导学范畴中的意义在于解释领导者对被领导者的影响过程，是一种影响力，之所以要强调权力，是因为拥有权力的领导者能“让人们去做并喜欢上做他们本不愿做的事”，这是美国前总统杜鲁门对领导的定义。而在服务领导的范畴之下，领导者通过服务下属、为下属提供发展所需的所有组织支持而维持下属对企业的不断贡献，与杜鲁门总统对领导的定义并不冲突。只是服务领导理论强调的如何让人们去做并喜欢上做其本不愿做的事，超越了权力本身，更加体现目标导向。国内目前可见的关于服务领导的介绍只有万君宝（2005）所述“仆从领导”。本文认为这一名词翻译有欠妥当。服务领导的确以“服务”为中心，是下属的“仆”，但绝不“从”，其“领”的地位并不因自我角色认知上的转变而改变，他们仍然担负着愿景与引导的职责。

综合以上分析，本文对服务领导的定义为：一种拥有以下特质而区别于其他领导方式的独特领导方法：将下属需要作为第一要务，发展下属；视自己为下属的仆人；并通过以上两种途径获得下属的不断有效努力而实现组织目标。

四、国内外服务领导模型内涵解析与比较

关于服务领导的模型，迄今为止，学者们主要的努力方向在于分解服务领导的子概念，试图得到对服务领导全面的概念解析。其中格林力夫中心的CEO斯皮尔斯（Spears，2004）首次得出服务领导的十大特质，即倾听、神入、疗伤、知晓、劝说、概念化、远见、管理行为、承诺和社区建设。但这一阐述与其认为是特质，不如看作服务领导行为概括。相比之下，法林（Farling et al．，1999）等得到的四大特质即愿景、影响力、信任和服务则更为精练。其中愿景与斯皮尔斯的“远见”、“概念化”相似。劳伯（Laub，1999）在其博士论文中对企业组织中服务领导文化的阐述着重对人的重视与领导权的共担，这与帕特森（Patterson，2003）所提利他主义、道德关爱以及授权等亦非常相似。此后又有不少学者提出了新的归类与特质描述，表1中进行了详细列举。

表1　服务领导特质理论回顾

（续表）

综观表1可以看出，“服务”是公认的服务领导特质；“愿景”与“授权”也得到了较大范围的认可；而尽管措词上稍有差异，“神入”、相互“信任”、“模范”以及“影响力（领导力）”也在一定程度得到了较多认可。除以上特质界定，关于服务领导也曾提出过不少过程性模型。其中罗素与斯通（Russell ＆Stone，2002）的研究不仅得到了上述八个功能性特征，伴随的还有十一个派生性特征。在其提供的研究框架模型中，领导者的核心价值观被作为因变量，派生性特征作为调节变量，服务领导的功能性特征则受两者影响，属于因变量，而其本身又作为自变量影响组织文化、员工态度行为以及组织绩效表现。帕特森（Patterson，2003）认为其所定义的七个特质间不是平行关系，而存在因果联系，是一个过程。对于她的研究，又有不少学者进行了扩展，如温斯顿（Winston，2003）在此基础上导入了下属的反映，包括下属的承诺、自我效能等变量，得到了一个互动的过程，有助于更清晰地认识服务领导执行过程中的机理。在温斯顿的基础上，葡恩（Poon，2006）又进一步引入了导师行为（mentorship），对其模型进行了扩充。相似的，帕罗力尼（Parolini，2004）也扩展了佩奇与王所提出的四维十二子变量模型，于其中导入了竞争价值观理论模型，将服务领导变量通过平衡不同价值取向与组织结果变量相联系，完善了服务领导的过程。

通过纵览各家说法得出共性，并结合逻辑推理与服务领导的定义，本文尝试系统地提出服务领导概念模型。

五、基于内源性—外源性动机理论

的仆人式领导理论模型构建

工作动机可以通过两个独立而又相互联系的来源进行分类，即“内源性”动机与“外源性”动机。外源性动机是由其他人或机构进行分配的。在工作环境中，外源性动机包括工资、福利和晋升，还包括避免惩罚的驱力，例如避免解雇或者调职等。对于组织而言，要吸引好的员工进入组织并留住这些员工，外源性激励因素是必需的，但是外源性激励因素并不能完全解释员工个体所进行的每一项努力。而内源性动机是自内部产生的，它包括责任感、成功感、成就感。内源性动机通常是通过经验习得的，还包括挑战感和竞争感。内源性动机由于其习得性通常表现为次级动机。所谓次级动机是与社会学习紧密联系在一起的，次级动机通常是在社会学习的过程中得到不断的强化而成为主导的动机，包括经常被提及的如权力、成就、亲和等驱力。研究表明，完成有意义的工作总是与内源性动机相联系的。

通过对现有仆人式领导概念、模型研究的综述和分析，本文认为，以往研究者虽然都关注对仆人式领导进行概念解析，但由于各自依据自身的思维框架，或者纯粹根据前人文献综述或统计分析得到一些因素，而对于这些因素之间内在联系、因素与仆人式领导这一概念之间关系如何，存在怎样的逻辑联系，并没有研究者能给出令人信服的说法。针对这一问题，依据内源性—外源性动机理论，本文提出一个从三个维度层次来认识组织内仆人式领导的框架模型，以解决现有概念界定中存在的问题，自外而内包括功能行为维度、亲和行为维度和价值导向维度。图2描绘了三个维度中各自包含的要素，从功能行为维度到亲和行为维度，再到价值导向维度，各自包含的要素循序渐进地从行为要求过渡到动机要求，最终要求领导者内化“仆人式领导”这一理念，从价值取向中认可“服务”。因而这一框架模型在逻辑上从外而内地根据动机来源对仆人式领导进行了界定，既体现了从外源性动机到内源性动机的层次关系，又为企业组织应用仆人式领导提供了参考。

图2　组织内仆人式领导三维框架模型

这一框架模型中涉及的因素包括形成共享愿景、导师行为、授权、信任、同理心和服务性六个因素，这六个因素是通过对前述概念模型以及特质研究中所提要素进行语义和分类分析，提炼出的最具显著性与代表性的因素。而三维模型则是在对六个因素再次进行语义和逻辑分类的结果，在此过程中得到了相关专家和研究人员的建议与认可。

（一）功能行为维度

功能行为是组织内仆人式领导概念的三个维度中最为表层的一维。之所以称之为“功能行为”，是因为这一维度下的要素（形成愿景、导师行为、授权）可以作为组织、职位对处于领导位置的人员的要求而明确列于职务说明书上，成为领导者应有的职能或角色。而这些要素也完全可以通过在职领导者的功能性行为表现出来。

从动机源来说，仆人式领导在功能行为维度的表现可以仅仅受外源性动机驱动，即组织的要求来实现。组织在这一维度关心的是领导者能否产生所需要的行为，即形成共享愿景、导师行为和授权这三种关键行为。在这些行为成为组织对职位明确的要求时，激发这一层次行为的外源性动机，其诱因可能是获取工资、福利或晋升等，也可能是避免惩罚。同时需要认识到的是，外源性动机能激发产生的行为同样可以通过内源性动机激发产生。然而对于经济组织来说，前者受组织的控制要高于后者，因而在组织中实现仆人式领导的功能行为维度的可行性较高。以下对各要素作详细说明。

形成共享愿景

“愿景”这一要素在以往仆人式领导特质理论相关文献中得到了广泛的认可（Farling et al．，1999；Patterson，2003；Page ＆Wong，2000；Russell ＆Stone，2002；Dennis ＆Winston，2003）。从字面上理解，愿景就是关于未来、目标的一个景象，在学习型组织中，“愿景”一词前面通常都要加上“共同”一词作为定语。仆人式领导的这一要素同样暗含了这一成分（Patterson，2003），要求其在形成组织愿景时与组织内成员共同参与讨论并产生，因而得到的是关于组织内所有成员的一个“共同愿景”；对于已形成的愿景，仆人式领导要求处在领导位置的人帮助每一位部属看到自己与这一愿景之间的联系，让他们意识到，自己的努力与这个愿景的实现息息相关，每一个人的工作、能力对于实现这一目标都是有价值的；同时，领导者还有责任为部属提供实现自身目标和共同愿景所需的协助。

导师行为

导师行为是葡恩（Poon，2006）建议加入到仆人式领导模型中的一个要素。尽管这一概念是最近才被提出，但在仆人式领导概念构造中与其内容相似的要素已有不少提及，如Laub（1999）和Page ＆Wong（2000）都曾提出仆人式领导应包括“发展他人”这一要素，Russell ＆Stone（2002）也曾提出过“模范”、“先驱”等要素。而这些要素的意义或目的则主要体现在对部属技能、能力的培养与提高。导师行为的定义（Phillips-Jones，L．，2003）为：“一个有经验的前辈不怕麻烦地帮助其他人设置人生、工作目标，并通过培养其技能来帮助他实现这一目标。”在此之所以将导师行为纳入组织内仆人式领导中功能行为的要素，是因为这一概念包含了“发展他人”的目的，而对于领导者具体通过何种方法方式来提高部属的技能来实现其目标，通过“模范”作用也好，通过手把手地教授亦未尝不可，“导师行为”并未给出特定要求，而是将更多的发挥空间留给了领导者。

授权

授权这一要素也是在仆人式领导概念构造的文献中得到了相当广泛认可（Patterson，2003；Page ＆Wong，2000；Russell ＆Stone，2002；Dennis ＆Winston，2003）。其他一些研究者得出的结论中虽然措词略有差异，但其内容实质非常接近（Laub，1999）。授权不仅体现在传统的共同决策或决策权下放上，更重要的是体现在通过赋予部属循着他们目标的轨迹前进的自由，来帮助他们实现自己的梦想，是一种广义上的权力赋予。对于仆人式领导来说，授权是一个非常核心的概念，因为在以发展部属作为其要务之一的假设之下，授权是必不可少的一个要素。此外，通过对自己周围部属的授权，仆人式领导就有可能培育出新的潜在的仆人式领导，如此形成良性循环。这一过程正是仆人式领导在组织内得到内化的过程，通过自上而下的影响，在组织内造就越来越多类似的行为，最终成为一种模式、文化。

（二）亲和行为维度

亲和行为维度是介于功能行为维度与价值取向维度之间的一个中间维度，这一维度存在的意义在于，其所包含的要素（信任、同理心）既不像功能行为中要素那样可以以组织要求的形式出现，也不像价值取向维度一样是存在于领导者自身人格、价值观中的内在因素。亲和行为的要素仍然体现在领导者的行为上，需要从倡导者（通常是组织的最高层）开始，言传身教，从自己与其下属的接触中体现人文关怀，在日常行为中体现对下属的信任与设身处地的情感理解，来潜移默化地影响与其接触的人待人接物的方式，从而实现亲和行为要素在组织内的传播。

从动机源来说，在组织中传递亲和行为的是外源性动机与内源性动机的共同作用。倡导者为了在组织中倡导信任与同理心，选择以身作则，以目标方式对待下属。出于两种考虑，与之直接接触的下属通常会希望能与上级有行为认同：第一，与上司行为的认同博得上司的好感，便于职业发展机会的获得；明显的，这样的动机是一种外源性动机。然而需要认识到的是，在这一维度，仅仅靠外源性动机不一定能产生期望的行为。因为组织并没有明确表示，与上司行为的认同一定会为员工带来更多利益，这种情况下这一动机的驱力也就不明确了。但如果有内源性动机的合力作用，从行为上实现这一维度的可能性即增大。内源性动机非常重要的一项次级动机即为亲和动机，包括受到他人的喜欢、被接受为团队的一分子、保持和谐的关系，避免冲突等。直接下属的这一亲和动机在与上司的社会交换过程中因上司表现出的亲和性会在社会学习过程中得到加强。因而，在内源性动机和外源性动机的共同驱使下，实现亲和行为维度的概率大大提高。而需要内源性动机与外源性动机的共同作用则是亲和行为维度区别于其他两个维度的重要特点之一。

信任

仆人式领导以往文献中对“信任”给予了较多的关注和认可（Farling et al．，1999；Patterson，2003；Russell ＆Stone，2002），研究者们较一致地认为，“信任”是仆人式领导者不可或缺的一个要素。信任被认为是仆人式领导的基石（Patterson，2003；Fletcher，1999）。信任本身是基于对他人的尊重和善意而形成的，可能始于单方或双方，带来的却是多方的和谐氛围。作为领导者，对下属尚未表现出来的潜能表示信任，不仅能对其优势、能力加以正强化，还能反过来影响下属对领导者的情感，产生另一方的信任。在仆人式领导中，“信任”是“授权”的基础，领导者正是基于对下属能力、动机的信任才会将自由发展的权力赋予其下属。对于仆人式领导者来说，是因为他具有信任他人、下属的能力，才会易于获得来自追随者的信任。同时，来自下属的信任也是“导师行为”、“授权”等行为的结果。

同理心

斯皮尔斯（1998）首次在其文章中运用了同理心（empathy）这一词汇作为仆人式领导的十大特质之一。尽管其后的研究中没有出现同一词汇，但不同研究者在各自仆人式领导模型中却使用了其他表达来体现这一要素，如Laub（1999）的“珍视他人”、Patterson（2003）的“仁爱之心”、Page ＆Wong（2000）的“关爱他人”等。同理心一般解释为认同和理解别人的处境、感情和动机的能力和行为。如果说“信任”是对下属能力、客观世界的肯定，那么“同理心”就是对其情感、主观世界的肯定与理解。同理心对于仆人式领导来说是同样不可或缺的，因为只有在具有知觉并了解他人内心需要的能力的基础上，领导者才可能视其需要而提供资源和精神的支持，从而实现部属的个人成长与组织的发展。

（三）价值导向维度

价值导向维度是组织内仆人式领导框架模型中最内层的维度，指的是作为人最内在的价值观因素，因而这一层次体现的是领导者固有的特点。外界施加影响不是不可能改变这一层次，但需经历较长时期的过程来使其内化仆人式领导的理念，因而这也是对领导者要求最高的一层。这一层次的实现，组织可以通过在人员选聘过程中测试候选者的“服务性”特质强度来进行区分选择，也可以通过营造仆人式领导的组织文化，在现有人员中逐渐内化这一理念。尽管后者可能需要更长的过程与更多的努力，但本着仆人式领导的思想，这样的方式才是组织真正应该选择的方式，因为这样才能创造出更多的仆人式领导而造福组织与其所在社区、社会，而非仅仅从社会中攫取为其所用。

从动机源来，价值导向维度的实现必须要依靠领导者的内源性动机驱动。作为价值导向，这一维度要求领导在作价值判断时就认为“服务”是好的，并且是自己应该做到的，仅仅依靠组织的要求或以奖励或惩罚为诱因是难以实现这一内化过程的。而只有当领导者由于责任感、成就感等内源性需要缺失导致“服务”他人获得成就感、满足责任感成为有效诱因时，服务的愿望才会产生；而这一过程是一个循环的闭合回路，服务行为为他人带来的积极影响满足了自己的缺失内源性需要，反过来加强了这一需要的程度，于是继续加强服务行为与愿望。在不断地加强需要、满足需要的过程中巩固领导者价值导向中对服务性的认可。因此，价值导向维度是仆人式领导中唯一一个完全需要内源性动机激发的维度。

服务性

服务（service）一词曾被研究者作为仆人式领导的核心特质而频频使用（Farling et al．，1999；Russell ＆Stone，2002；Patterson，2003；Dennis ＆Winston，2003），但服务性（servanthood）却仅出现过一次（Page ＆Wong，2000）。两者指代的核心内容虽然一致，但其界定的角度却不一样。服务本身是一种行为，这样的界定是从人的行为角度出发的，而行为是容易通过激励等方式加以改造的，因而是不稳定的；而服务性却是一种特质，存在于人的价值观中，是人较稳定的特性。格林力夫设想中的仆人式领导首先将自己看成是其他人的仆人，所有行动的目的都只有一个，即为他人身心发展提供服务与支持；源于仆人思维的行动使他得到其他人的依赖，最终成为他们的领导者，所以说，格林力夫的仆人式领导，始于服务，终于领导，并在此过程中继续传播。因此，一个彻彻底底的仆人式领导者，其行为的动机与思维的起点都是服务他人，为他人的成长提供帮助。而只有价值观中具备“服务性”的领导者才有可能成为这样的人。需要澄清的是，人的特质中不是有或没有“服务性”，而是其“服务性”的程度有多高这一问题。任何人都不可能是完全的经济人，事实上，谁都有可能有利他行为，这正是人的“服务性”的体现。因而，对于商业组织来说，不需要从无到有地培养一个员工的“服务性”，而只需从弱到强地强化其这一内在特质，使其发挥更大作用。

以上根据组织内仆人式领导三维框架模型自外而内地介绍分析了每一个维度及其内涵。这一模型弥补了以往类似研究中缺少逻辑框架的缺陷，从逻辑上理清了仆人式领导这一概念存在的层次与维度，并对每一维度中的核心概念进行了界定。

参考文献

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