儒家文化中人为激励的效果与机制

儒家文化中人为激励的效果与机制
——基于某领导人物的领导行为分析
RenWei Motivation under Confucian Culture：
Based on the Analysis of a Leader’s
Leadership Behaviors

郭晓薇

Xiaowei Guo

摘　要　本文通过分析儒家文化中具有典型性的领导者的领导行为，探讨人为为人管理对下属产生的三重激励效果，分别阐释了“人为”、“为人”和“人为为人”激励系统发挥激励作用的文化心理机制，并从东西方文化比较的角度分析了人为激励模式在儒家文化中的特点。最后提出人为激励应避免的两种误区。

关键词　人为为人，人为，为人，激励

Abstract Based on the analysis of a case about the typical leadership behaviors under Confucian culture，the paper discussed the three sub-systems of RENWEI motivation，as well as the function mechanism from the viewpoint of culture psychology，and analyzed the unique feature of RENWEI motivation from culture comparative point．At last，the usual mistakes when operating RENWEI motivation were pointed，and relative suggestion were provided．

Keywords RenWeiWeiRen，RenWei，WeiRen，Motivation

一、引　　言

如何激励员工是企业管理者面临的一个历久弥新的课题。在过去的几十年中，西方的管理学者与心理学者提出了各种激励理论，试图阐释人类的工作动机从何而来，很大程度上促进了人们对这一问题的认识。但在吸纳西方理论时，我们应时时反思：有关西方人工作行为的理论、概念和发现，是否能有效覆盖非西方人心理与行为的特有内容和历程；浸淫在儒家文化中的中国人，其工作动机是否存在具有文化通则性的激励理论所不能解释的变异？

根据台湾社会心理学家杨国枢教授的观点，东西方人与环境的互动方式不同，西方文化属“个我取向”，个体对环境具有较强的自主性和支配性，儒家文化属“社会取向”，个体更倾向于与环境相融合。其中，权威取向是中国人社会取向的一个重要的构成要素，即儒家文化中的个体具有过分重视、崇拜和依赖权威的心理与行为倾向。由此可以推知，在决定中国人工作积极性的因素中，领导者的行为占有不可小觑的分量。事实上，儒家文化中的领导者也特别善于通过自身的领导行为达到激励下属的目的，这种特有的激励模式可以概括为“人为激励”。

人为激励来自于“人为为人”的管理思想，“人为为人”是复旦大学苏东水教授于1992年提出的理论。狭义的“人为”是一种自我导向的个体心理行为，在强调个体内部指向的心理行为的同时，它强调主体人心理行为的可塑性。“人为”与“为人”相对应；“为人”则是他人导向的服务行为，是个体对外部对象的心理激励行为，强调自身心理行为的可塑性的同时，客观上产生服务于他人的效果。“人为为人”则强调个体心理行为于外部对象心理激励的互动性。广义的“人为”包括上述“人为”（狭义的）、“为人”和“人为为人”三个环节^[1]。基于人为管理的激励模式包括“人为”激励、“为人”激励和“人为为人”激励。

本文即通过对一个典型案例的分析，探讨儒家文化中的领导者特有的激励方式——人为激励。

二、案例人物描述

孙先生是个学者，也是北方某重要学术机构的领导者。××研究所是他白手起家，一手缔造的。在这里，人们背后称他“老爷子”。都说知识分子是最难领导的群体，可是孙先生却拥有一批真心实意追随他的下属，他所领导的这个研究所在短期内获得飞速成长，被国家教育部确定为全国仅有的两个××学科重点研究基地之一，进入该学科的“国家队”行列。他的领导行为特点分类描述如下：

1．让。孙先生为研究所的发展立下汗马功劳，但从不居功自傲，遇有名利，经常坚辞不受。他常说，事情原本是大家干的，一个人拿得太多不好。单位集资买房，需要按资历排队。以其资历，很容易就能买到宽敞的住房。但为解决青年骨干的住房困难问题，他几次都把轮到自己的住房，转给研究所的年轻人。

2．俭。他反对铺张浪费，并且身体力行地进行抵制。作为副部级干部，所到之处，总有人愿意请客招待，但他常常率直地加以拒绝。有次他到某大学作报告，校领导提出要陪他吃饭，他说：“不用了，我只吃面条，陪什么陪？”而且态度很坚决，校领导只得作罢。本校同事聚餐时，孙先生往往会把自己家里的好酒拿出来供大家饮用。他坚持的原则是，点菜要适量，不能浪费。吃到快要结束时，他便把剩余的菜均分给每位在座的人，直至吃光才能离席。

3．勤。孙先生身兼数职，公务繁多。但研究所的大小事情孙先生都要亲自过问，认真把关。他没有公休，没有节假日、寒暑假，每天工作10多个小时。有位不知情的下属曾对他说：“怕在办公室找不到您”，孙先生的回答是：“除非我孙某死了，不然的话你永远可以在办公室找到我。”有人说他这样干太累了，他总是说：“研究所这几十号人的吃喝全要由我来负责，我能休息吗？这些事别人能干得了吗？”周围的人不自觉都会受他的影响，如果你问研究所的行政人员什么时候下班，他们会说：“我们没有死的规定，总之是做完事再下班的，孙先生这么大年纪了还这么干，我们还有什么好说的？”

4．仁。下属遇到困难，总会找他帮忙，他也尽力相助。子女入学常常是困扰研究所员工的难题，为解决下属的后顾之忧，孙先生每年都要为下属的子女入学问题耗神。为了让刚引进的科研人员安心工作，他曾自己掏腰包买礼物，登门造访市重点中学校长，恳请其接受孩子进入该校读书。一日又有一下属提出同样的请求，孙先生说：“研究所几十号人的子女上学问题都要找我，还不把我累死？自己交钱上高价的吧。”该教师哭了起来：“在这里我就认识你一个人，不找你我还能找谁？刚买了房子，花费几十万元，上高价学费又要几万，我往哪里去找这么多的钱？”这一哭，孙先生心软了，马上说：“别哭了，我帮你去解决。”

孙先生真诚地关心着下属，也换来了下属的忠诚。一位研究人员在他所从事的研究领域在国际上小有名气。孙先生曾经送他去美国学习，国外有一些机构邀其加盟，他还是选择回到孙先生旗下工作。他回国当天，虽是夜里十一点多钟，但年近七旬的孙先生率自己的家人在一家颇上档次的宾馆为其设宴接风，令其十分感动。

5．威。孙先生一向严谨，所有工作人员都不敢随意在他面前说笑。他对下属要求甚严，哪怕是一些小事也不放过。比如，他要求进入研究所办公楼时必须穿鞋套，如果发现有谁没穿鞋套，他定会严厉质问。如果有人做错事让他发了怒，他会不留情面地把当事人大骂一顿。但挨骂者一般都心无怨言，即使受了委屈，也不过自嘲一下：“老爷子动怒，有什么办法？”不会因此怀恨在心。

除了严格要求，他的威还体现在一定程度的专权上。在分配利益的时候，孙先生不采取民主的形式。他会根据每个人的贡献大小来决定应该得到多少利益。例如，申报课题时主持人的确定，奖项的获得等等均是他一人说了算。但一般情况下，大家都觉得孙先生处理得比较公平，加上他的权威性，没有人敢于公开表示不满情绪。

三、案例分析：人为为人的激励方式

孙先生的领导行为在中国文化中极具典型性，也是深受爱戴的领导类型。“老爷子”这一称呼非常传神地勾画了华人社会家长式领导的形象：德、仁、威。这些要素构成了华人领导者独有的激励方式——人为激励。

（一）“人为”激励

“人为”倡导的“正人先正己”，正所谓“修己”方能“安人”。首先注重自身的行为修养，最终目的是向“为人”转化，以创造良好的人际关系环境，使别人的主观能动性得到充分发挥^[2]。从激励的角度来说，“人为”的直接效果是“自励”，间接效果是通过行为示范、以身作则实现“他励”，也就是以德昭人。儒家素有德治思想，“德”是儒家文化对领导者的普遍要求。在孙先生身上我们可以看到“让”、“俭”、“勤”、“仁”等美德，这些美德感召着他的团队成员，使其出现较多的组织公民行为，如办公室工作人员自愿加班加点，科研人员不计较个人名利。

西方激励理论中我们几乎找不到对“人为”发生激励作用的解释。西方激励理论多是从探讨个体需要入手，假设通过满足员工的需要就可以有效达到激励，这一假设与西方个人主义文化背景相适应。本文开篇已述及，与西方基督教文化的“个我取向”不同，儒家文化以“社会取向”为主，儒家文化圈中的员工特别重视与社会环境保持和谐一致，并且愿意为之努力，激励他们绝不能忽视社会环境的营造，尤其是权威人物的行为塑造，领导者的品性将决定员工被激励的程度。一个善于“树德”的主管，能够通过“人心美德相互间之感应”，使下属信任和效仿他，愿意为工作做出正面积极的努力。从另一个角度来说，儒家文化相较其他文化缺乏对外在规则的倚重，而诉诸道德的软性约束，“德”在协调人际关系中起到至关重要的作用，因而“德”几乎成为评判人的首要依据。这也加重了主管“修己”、“树德”对下属的激励效果。

（二）“为人”激励

如果“人为”对应树德，则“为人”对应施恩。作为一种他人导向的服务行为，“为人”可以更直接地导致对他人的激励。孙先生热心帮助下属，换来下属的感恩之心。儒家文化素来强调“报”，有“点滴之恩，当涌泉以报”之说。下属在领受恩惠之后，便承担了道德上的义务，必然会通过做符合领导者期望的事情来报恩，在案例中我们看到孙先生的下属以更大的组织承诺和工作参与作为回报。这种基于人情往来的激励方式是儒家文化中特有的。“仁”与“礼”是儒家文化的两大原则，“仁”要我们“为人”，“礼”要我们懂得回报他人的“为人”。两者结合就决定了“为人”的激励效果。

“为人”并非中国管理者所独有，西方领导理论中也有“体恤”维度（Fleishman，1953；Stogdill，1974）或“支持型领导”（Bowers ＆Seashore，1966；House ＆Mitchell，1974）一说，但东西方在如何“为人”上却迥然不同。此案例折射了东方式“为人”的两点特性。

首先，儒家文化中的领导者常常关心员工的私生活，员工也悦纳这种关心。本案例中，孙先生常为下属的子女就学问题奔忙，这显然超出孙先生的工作职责。可下属会对他进行请托，他也会接受。而西方管理者对下属的关心一般只局限在工作范围之内，管理者与下属都认同个人生活是隐私，上司不便过问和插手。这一差别可能与中国的组织文化具有泛家族主义特征有关，单位如同大家庭，管理者如同家长，家长的“为人”内容必然涉及私人生活的各个方面。另外可用Trompenaars（1996）的理论来解释。在人际互动方面，西方文化是专一性（specific）的，在该文化中各个领域的人际互动泾渭分明，某个领域中人际互动引发的效应就只在这个领域中发生作用，不会影响其他领域的互动，如员工不会因生活上受到帮助而在工作上回报上司；东方文化中的人际互动是发散性（diffusely）的，在某一领域中人际互动效应会波及人际交往的其他领域，甚至弥漫到整个人际关系中，故管理者和员工都容易公私不分。

另外，在儒家文化下“为人”的主体是个体，而非组织的代表。本案例中，孙先生“为人”所用到的资源大多是他私人的，比如，他让出自己应该得到的房子给别人，他用自己的私人关系为下属疏通子女上学的问题，他花自己的钱带着家人宴请回国的下属……可以将这些行为归因于他慷慨无私的品德，但是不妨碍我们得出这样的结论：他在以私人身份去“为人”^[3]。从客观效果上看，这种个体对个体的“施”将引发个体对个体的“报”，而不是个体对组织整体的“报”，也就是说，孙先生的此类施恩行为换取的只是下属的私忠。这一现象在中国社会中具有普遍性，有研究显示，华人的主管忠诚重于组织忠诚，即私忠重于公忠，而西方员工则相反，组织忠诚重于主管忠诚^[4]。私忠对组织来说是否具有积极意义，取决于管理者如何利用这种忠诚。若管理者误用了他人的忠诚，则下属的忠诚对组织来说不仅没有益，反而会有害。即使管理者都如孙先生一般，以自己的组织承诺引发忠于自己的下属的组织承诺，这种忠诚给组织带来的效能也只能在孙先生领导该组织的前提之下才会发生。

（三）“人为为人”的主客体交互激励

西方激励理论对激励的过程往往局限于单向度的理解，而社会取向的儒家文化强调人与情境的相互交融，因而激励主客体之间存在彼此强化的过程。人为激励理论认为，激励是一个主客体的交互过程，即在一定的时空环境下，激励主体采用一定的手段激发激励客体的动机，使激励客体朝着一个目标前进，同时，激励客体也会主动采取一些手段来诱导激励主体的行为，使激励主体表现出激励客体想要的行为^[5]。

在此案例中，我们可以看到激励主客体之间的这种交互作用的生动体现。孙先生的“人为为人”使得留学人员抗拒外部的诱惑，回到研究所来，他的忠诚是对孙先生先前激励方式的强化。在他回来后，孙先生表现出更多的人性化关怀，使得他的忠诚得到进一步的强化。这是用美德唤醒美德，用忠诚喂养忠诚的过程。这种循环往复的相互激励使得主客体之间生发出一种密切联结，共同朝向预期目标前进。

四、人为激励需避免的误区

“人为为人”是适应儒家文化的激励模式，但在实施过程中容易步入两种误区，需引以为戒。

（一）“修己安人”演化为“事必躬亲”

“修己安人”要求管理者成为道德榜样，以此建立人际影响力，为此管理者需要不断去满足自身和外界高水平的期望，因而很容易步入过分勤政的误区。“诸葛一生唯谨慎，吕端大事不糊涂”，在两者之间，人们更多地把诸葛亮当成了榜样。这样的精神状态和工作方式固然对下属具有激励作用，但是诸葛亮“鞠躬尽瘁，死而后已”导致的另外一个后果是“掌国十二年，而身后无人，实在凄凉”。管理者扩大自己的工作职责，下属就难以成长，后者又成为管理者更加亲历亲为的理由，如此形成了一个死循环。另外，若组织规模较大，组织事务超越领导者所能事必躬亲的范围，将必然存在一个授权问题。儒家的积极有为有时需要道家的无为而治来调和，通过授权培养下属也许更能达到“安人”的效果。

（二）“人是主体”误解为“无需规则”

前已述及，西方管理文化注重通过规则和制度等刚性手段对员工施加控制，而人为为人的管理思想强调人的主体性，主张通过柔性手段去引导和服务于人。但强调主体人的价值和尊严并不否认规则的必要性。完全倚仗柔性手段会导致非正式的角色关系冲淡正式的角色关系，原则的边界被模糊化。不可否认，正如马斯洛的比喻，人类有阁楼也有地下室，营造了其乐融融的组织文化的主管，可能会遭遇上令不能下行的尴尬。

如何解决这一矛盾？传统领导者以“威”作为“仁”和“德”的底色，以提升后者的效果，因此有“恩威并施”之说。然而，传统领导者的“威”往往表现为专权与高压，在华人社会服从权威的价值逐渐式微的今天，这种威未必奏效，领导者威严的获得需从对下属之“人”的控制转向对“任务”、“工作程序”的控制，实现个人权威向制度权威的转换。

如此分析使我们得出结论：“人为为人”的管理思想发挥激励效用的前提正是员工对制度权威的服从。

参考文献

［1］苏东水．东方管理学［M］．复旦大学出版社，2005．

［2］杨国枢，黄光国，杨中芳．华人本土心理学（下）［M］．远流出版社，2005．

［3］杨国枢．“中国人的社会取向：社会互动的观点”．杨国枢主编《中国人的心理与行为——理念及方法篇》．台北：桂冠图书公司，1992．

［4］郑伯埙、周丽芳、黄敏萍．《家长式领导与部属反应：华人组织有效领导模式的建立》．华人本土心理学追求卓越计划学术研讨会宣读论文．台北，国立台湾大学，2002．

［5］Bowers，D．G．，Seashore，S．E．1966．Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership［J］．Administrative Science Quarterly，11：．238 63．

［6］Edwin，A．Fleishman．1953The Description of Supervisory Behavior［J］．Journal of Applied Psychology．37（1）：1 9．

［7］House，R．J．and Mitchell，T．R．1974．Path-goal theory of leadership［J］．Contemporary Business，3，Fall，81 98．

［8］Stogdill，R．M．1974．Handbook of leadership［M］．New York：The Free Press．

［9］Trompennaars，F．1996Riding the waves of culture．（Nicholas Brealey，London）．

【注释】

[1]苏东水著．东方管理学［M］．复旦大学出版社，2005，第164—165页．

[2]苏东水著．东方管理学［M］．复旦大学出版社，2005，第172页．

[3]这里的逻辑是用私人的资源即是以私人的身份．也有不少管理者拿公共资源做人情，不属本文讨论之列．

[4]杨国枢，黄光国，杨中芳等主编．华人本土心理学（下）［M］．台北：远流出版社，2005，第823页．

[5]彭贺．“人为激励研究”．复旦大学2004年博士论文．