鲍勃·皮特曼在美国在线－时代华纳的艰巨任务

管理者挑战:鲍勃·皮特曼在美国在线－时代华纳的艰巨任务^[1]

——什么是高绩效管理？

2001年1月11日，当两个完全不同的公司——美国在线和时代华纳合并的时候，美国最大的合并公司诞生了，成为970亿美元的环球娱乐媒体和信息技术巨头——美国在线－时代华纳。合并之后的美国在线－时代华纳在全球互联网服务方面赢得了巨大的利润，拥有超过126000000的用户。公司的影像娱乐包括华纳兄弟和新线影业，电视网络包括CNN、TBS和HBO，音乐和出版包括华纳音乐、时代杂志、运动画刊和人物杂志。新公司的董事长是美国在线的创始人史蒂夫·凯斯（Steve Case），首席执行官是时代华纳的杰拉尔德·列文（Gerald Levin），他任命罗伯特（鲍勃）·皮特曼（Robert（Bob）Pittman）为公司的首席运营官，来执行新公司的主要管理工作。

皮特曼的艰巨任务是什么？就是寻求最有效的方式来整合两个公司的人和资源，以创造更多的产品和服务，比如通过满足消费者需要的互联网电视和视频来增加利润。皮特曼的挑战就是找到让公司所有的管理者不仅仅关注他们自己的任务和角色，还要想办法更好地利用公司的大量资源。例如，皮特曼需要让时代杂志的管理者考虑，他们应该如何利用美国在线的网络广告来增加他们杂志的发行和广告收入；他需要让美国在线的管理者考虑，应当如何更好地将他们的服务扩展到时代华纳的电缆网络，还有让电缆消费者签约美国在线的网络服务。

为了帮助美国在线－时代华纳最大化地利用资源，皮特曼立即召集所有的管理者来规划新公司在未来如何运作。他从公司各个不同的部门找来上千名管理者参加每周的会议，来讨论、决策和想象他们应该怎样创造消费者需要的有价值的新产品或服务。对于新公司应采取的行动步骤或设定的目标，来自不同部门、不同级别的管理者们已召开了数不清的会议。

在制定高质量的计划过程中，他面临的一个最直接的困难就是之前两个独立的公司的组织方式是完全不同的。原来的时代华纳等级森严，官僚主义严重，决策过程缓慢。另外，美国在线的管理者已经适应了因特网和信息技术行业快速变化的环境，已经习惯了群体决策和快速决策。来自于美国在线的皮特曼认为，美国在线的组织模式对于新公司来说是最成功的。他创建了美国在线和时代华纳的管理者团队，但是他让美国在线的管理者负责领导团队，并营造能快速将产品推向市场的组织文化。

让不同的管理者在一起高效地工作并不是件容易的事，但是皮特曼卓越的领导才能却能够解决这一问题。皮特曼因他的交际手段和通过说服而非命令来完成事情而出名。他使用这些领导技巧来打造管理者团队，以协作而非竞争作为公司新的文化价值观的基础。

然而，与此同时，皮特曼作为一个管理者，成功的原因之一就是他对底线——管理成本的考虑。他的职位在美国在线一步一步晋升，部分原因是因为他有很多的运作技巧，并且能找到削减成本和加速新产品推向市场的方法。皮特曼通过控制管理者的行为和他们的业务的方法做到这些。皮特曼为每个管理者和公司的各个部门都制订了可实现的具有挑战性的目标。例如，有一个目标就是为了证明2001年合并成立的新公司的实力，其年收入要增长12%～15%，并且在第一年要实现削减10亿美元的成本。为了实现这些宏伟目标，皮特曼为他的高层主管们设定了收入和成本削减的目标，这些高层主管们又为他们的下属设置目标，就这样目标在组织中逐级分解，一直向下延伸。2001年8月，公司解雇了几千名员工来帮助实现其成本削减的目标。

皮特曼能否成功取决于美国在线－时代华纳是否能实现它为自己设置的目标。作为管理者，他对自己的成功有一个赌注，如果他成功地完成了这些艰巨的任务，他就有可能成为公司未来的CEO。

正如一位美国学者所言，一个人不会需要管理，但当两个人抬重物时，就必须有一个人喊“一二三、扛上肩，一二三、齐步走”，这就是管理了。由此可见，凡是在由两人以上组成，且要达到一定目的的集体活动中，就存在管理工作。由此可归纳出存在管理的两个必要条件:一是必须是两个人或两个人以上的集体活动；二是有一致认可的、自觉的目标。

本章主要介绍管理的基本概念，管理者的分类、职责、角色与技能，组织的特征，以及管理的科学性与艺术性。