激励的效用

案例示范:激励的效用^[2]

为了发展壮大，每家公司都要想方设法激励自己的员工。最创新的产品、最低的价格、最棒的客户服务等，所有这些都来自于员工的努力和热情。激励的手段有很多，适用于不同的公司情况，有运用激励手段取得成功的，也有运用得不太成功的。

比如通用电气公司前任CEO杰克·韦尔奇，他是一个传统的人，在他看来，财务奖励是最重要的激励工具，他在著作《赢》中写到:“的确有对财务奖励不动心的人，但这些人往往不在商界。因此，当考虑激励的问题时，首先就要从钱字入手。”他还提到了其他4种激励方法:认可、庆祝、清晰的使命和在承认以往业绩与要求未来成就之间保持平衡。但他又强调，金钱是最重要的，“奖牌会蒙上灰尘，而支票则能换回现金。员工心里很清楚这里面的区别”。他还提出，“重要的不一定是你给他多少，而是这个数字相对于其他同事来说是多少”。

但研究奖励绩效的管理学者毕尔和卡农教授认为，“财务激励的方法让员工眼睛只盯着那些能换来奖励的工作，而忽视了其他可能对组织有益的工作。”如20世纪90年代，惠普公司以团队为基础的奖励绩效的报酬系统，试图提高激励和生产力。但这一系统却导致了不好的结果。当目标未能实现而威胁到报酬时，团队之间开始互相抱怨，导致内部矛盾上升。高绩效团队开始拒绝接受新成员，团队之间的竞争导致保守工作方法上的秘密，破坏了知识的转移，等等。最终惠普不得不放弃了这一激励系统的运用。

【教学功能】

组织中有关员工激励政策的制定，直接影响到员工的工作积极性，因此有效的激励是必要的。但是任何问题都有两面性，激励手段处理不好的话也可能会产生其他的组织问题。本案例主要涉及的知识点有:需要层次理论、双因素理论和公平理论等，可以帮助学生加深对相关激励理论的理解。

案例分析关键词:需要层次理论、双因素理论、公平理论

【知识点链接】

为什么有的组织内成员积极肯干，有的组织内成员却消极怠工？行为科学理论认为，人的行为过程表现为:需要——动机——行为。为此，要使人的行为朝着组织的目标努力，就需要研究这种定向于组织目标的行为是由人的何种动机引发的，那么，要产生这样的动机又需要满足人的何种需要。从本质上讲，人的工作表现由3个因素决定:能力、动机和环境。缺少其中任何一个因素，都会影响工作的绩效。因此，正确的认识能引发人的动机的需要，并予以满足，将大大地提高人的积极性，使人愿多做工作或把工作做得更好。

【问题】

1.用马斯洛需要层次理论说明韦尔奇的激励观点中关于金钱、认可、庆祝、清晰的使命等分别属于哪种层次的激励？

2.用公平理论解释“重要的不一定是你给他多少，而是这个数字相对于其他同事来说是多少”这句话的含义。

3.惠普公司的失败激励手段提醒了我们在制定激励政策时应注意什么？

【案例分析】

1.用马斯洛需要层次理论说明韦尔奇的激励观点中关于金钱、认可、庆祝、清晰的使命等分别属于哪种层次的激励？

本案例中关于通用公司的激励手段，从马斯洛需要层次理论的角度来看，财务激励属于较低层次的物质层面的激励，即马斯洛需要层次理论中的生理的需要；而受认可程度、成功后受领导和同事的庆祝以及清晰的使命等属于较高层次的精神层面的需要。一般而言，对绝大多数人来讲，当较低层次的需要未完全满足之前，相应的物质激励仍是最主要的或是能起激励效果的手段。只有当较低层次的需要满足之后，才会产生较高层次的需要，相应的激励手段才会产生激励效应。

2.用相关激励理论解释“重要的不一定是你给他多少，而是这个数字相对于其他同事来说是多少”这句话的含义。

“重要的不一定是你给他多少，而是这个数字相对于其他同事来说是多少”这句话体现了激励理论中的公平理论。

公平理论告诉人们，当员工认为某事是公平的或是不公平的，其公平本身并不指本人所得多少的绝对的公平，而是一种相对公平。即当一个人认为自己的所得与自己的付出，与他人的所得与付出相比是适当的，则认为所得是公平的，否则就会认为其所得是不公平的。

因此，韦尔奇的这句话的含义是，对员工而言，老板给他的绝对数额的金钱多少并不是最重要的，最重要的是与他的同事相比，如果他觉得同事少劳少付出了，但收入却偏高了，那么他可能仍会觉得不公平。

3.惠普公司的失败激励手段提醒了我们在制定激励政策时应注意什么？

惠普公司的财务激励手段的失败告诉我们，第一，单纯的物质激励政策或单纯的精神激励政策都可能会导致负面效应的产生，理论上讲应注重综合的激励手段的运用；第二，任何激励政策的出台都应以实现组织长期发展目标为前提，组织应以战略目标为前提，综合协调各子部门的利益与职能关系，否则极易导致各自为政、自扫门前雪的弊端；第三，激励手段的运用是有时效性的，不能长时间维持不变，应随着环境的变化不断调整，使其始终服务于组织的战略目标。