朗讯改组求生存

管理者挑战:朗讯改组求生存^[1]

——管理者应如何进行组织来提高绩效呢？

在21世纪早期，由于经济的不景气和销售额的下降，很多公司的管理者都在反思他们是否应该通过改变组织的方式来提高效率和效果。对于一些公司来说，日益激烈的竞争使它们重新设计组织架构，找到一条更简单、更精简高效的途径来组织业务活动很有必要。对另一些公司来说，他们需要改变组织架构使产品多样化从而维持或者加强它们的竞争优势，更好地满足客户的需要。还有一些公司在20世纪90年代进行快速的全球扩张，导致了现在的沟通和协调方面的问题，管理者需要反思他们过去在全球层次上的组织方式。

朗讯科技公司是一家生产网络路由器等通讯设备的公司。作为在20世纪90年代快速崛起的高科技公司，朗讯面临着上述3个问题的严峻挑战。在2001年，由于销售额的下降和架设设备的损失，朗讯的股票从每股70多美元急速下降到每股不到7美元，原因何在？朗讯的管理者停留在原地开发错误类型的路由器，即依赖存储容量而不是路由器的速度，而速度正是客户所需要的。相比之下，作为朗讯的主要竞争对手之一，北电网络公司开发了快速的基于光学的路由器。和朗讯的15%的市场占有率相比，北电现在拥有45%的市场。

决策制定失误的主要原因，是前任CEO理查德·麦基（Richard McGinn）组织设计的复杂结构。为了加快新产品的开发速度，麦基决定朗讯应建立11个不同的业务部门，每一个部门集中于一个特殊的产品和市场。然而，很多沟通和协调问题就出现了，因为每个部门的管理者不知道其他部门的管理者在做什么。在这种情况下，不可共存的产品就被开发出来了，新技术没有在部门之间共享。在全球范围内销售朗讯公司的所有产品更是一个噩梦，因为这11个部门都独自负责各自的全球销售业务。

麦基在2000年10月被迫离开公司，他的继任者亨利·肖克（Henry Schacht）认为，如果朗讯将11个不同的业务单元改组为5个，公司运营将会更加有效率和效果。改组会使管理者更加对他们的行动负责，也能够更好地沟通和避免上述问题。肖克和他的管理者们花费了数亿美元来改组公司并且解雇了15000多名员工。

然而，在2001年由于安装上的损失和削减成本的需要，很明显朗讯已经不足以支撑拥有5个部门的开销。在7月和10月，肖克宣布为了削减成本和更好地集中资源来加速新产品的开发过程，朗讯将再次进行改组。20000名员工因此而下岗（由于改组，共有近一半的员工被解雇）。朗讯宣布将5个业务部门合并为2个。第一，集成网络部门将负责所有的“地面线”产品业务，例如路由器、转换器和数据软件。第二，移动方案部门将负责公司的无线产品业务。

管理者希望这种新的组织结构运作起来更有弹性，能快速有效地应对信息技术环境的变化。他们知道这将节约数十亿美元并且成为一个更加有效率的组织方法。最后他们希望，只有两个主要部门，公司能更容易协调和管理全球销售业务（如果朗讯想使情况好转，这是至关重要的）。在2001年公司开始进行改组活动，并将重点放在新产品部门的结构上。高层管理人员已经尽力了，不管这些改革能否使公司好转，能否在与北网和思科公司的战役中生存下来。

在计划职能确定了组织的具体目标，并对实现目标的途径作了大致的安排之后，为了使人们能有效地工作，还必须设计和维持一种组织结构，这就是组织职能的作用。正如著名的管理学家哈罗德·孔茨所言:为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。

本章将主要阐述有关组织的概念、组织工作的特点、组织设计的三大基础、授权、集权与分权、常见的组织结构类型、工作特征模型与工作设计方法、人员配备的原则与内容、组织的变革以及未来组织的发展趋势等。