传统的组织结构

一、传统的组织结构

（一）直线型结构（line structure）

这是最古老、最简单的组织结构形式，适用于小型企业组织或应用于现场的作业管理。

该结构的特点是:组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下属拥有直接职权，每个下属只接受一个上级的指令，并只能向一个直接上级报告（图4－2）。

该结构的优点是:组织结构比较简单，权力集中，责任明确，命令统一，联系快捷，决策迅速。

该结构的缺点是:要求主管人员通晓多种知识技能，亲自处理各种业务，在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往会由于个人的知识及能力有限而感到难以应付，顾此失彼，可能发生较多事故。另外，部门之间的协调能力较差。

图4－2　直线型结构

图4－3　职能型结构

（二）职能型结构（functional structure）

这一组织形式最早由泰勒提出。该结构的特点是:在组织中设置一些职能部门，分管组织的某些职能管理业务，各职能部门在自己的业务范围内，有权向下级单位发布命令和指示，直接指挥下属（图4－3）。

该结构的优点是:分工较细，能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细等特点；责任明确，能够充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管负担。

该结构的缺点是:由于各个职能部门都拥有指挥权，因而容易形成多头领导、协调困难。

（三）直线参谋型结构（line－staff structure）

这是一种综合了直线型和职能型两种类型的组织特点而形成的组织结构形式，最早由法约尔提出。该结构的特点是:设置了两套系统，一套是按命令统一原则组织的直线指挥系统；一套是按专业化原则组织的职能系统。直线部门的管理人员担负着实现组织目标的直接责任，并拥有对下属的指挥权；职能部门的管理人员是直线指挥人员的参谋，主要负责提供建议和信息，他们只能对下级机构进行业务指导，而不能进行直接指挥和命令。这样就保证了整个组织的统一指挥和管理，避免了多头指挥和无人负责的现象（图4－4）。

该结构的优点是:一是既保证了统一指挥和管理，又避免了多头领导和无人负责的现象；二是既保持了直线型结构实行的直线领导、统一指挥的优点，又保持了职能型结构的职能管理专业化的优点。同时，既避免了直线型结构管理粗放的缺点，又避免了职能型结构造成的多头领导的弊病。

该结构的缺点是:各职能部门自成体系，横向联系少，协调比较困难；参谋部门与直线部门之间的目标不易统一，彼此间易产生不协调或矛盾，致使上层主管协调工作量增大。

（四）直线职能参谋型结构（line－functional structure）

该结构的特点是:结合了直线－参谋型和职能型组织结构的特点。它是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权力，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责（图4－5）。

图4－4　直线参谋型结构

图4－5　直线职能参谋型结构

该结构的优点是:在坚持直线指挥的前提下，为充分发挥职能部门的作用，直线主管授予某些职能部门一定的权力，提高了管理的有效性。但缺点是容易形成多头领导。

（五）事业部型结构（divisional structure）

最初由美国通用汽车公司的斯隆创立，故又称为“斯隆模型”。

事业部型结构是现代大公司广为采用的一种重要的组织形式，它适用于产品多样化或从事多角化经营的组织，并尤为适用于市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业与巨型跨国公司。

该结构的特点是:事业部型结构的管理原则是“集中决策，分散经营”。在该种组织形式中，企业按产品类别、地区或经营部门分别成立若干事业部（图4－6）。该项产品或地区的全部业务，从产品设计制造一直到销售，全由事业部负责。各事业部独立经营，单独核算，具有相对独立的利益和自主权。企业的最高管理层是企业的最高决策机构，其职责是研究和制定公司的总目标、总方针、总计划以及各项政策。

图4－6　事业部型结构

该结构的优点是:组织高层主管摆脱了具体的日常事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划，提高管理灵活性和适应性；有利于发挥事业部的主动性和积极性；有利于发展产品专业化；有利于培养和训练管理人才。

该结构的缺点是:机构重复，造成管理人员的浪费；协作较差，各事业部独立经营，相互协调困难，不能有效地利用企业的全部资源；内耗大，各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，而忽视整个组织的利益。

由于组织规模越来越大型化，在美国和日本又出现了“超事业部结构”，亦称“执行部结构”，相当于分公司制。由于企业规模已发展到超大型化，总公司直接领导的事业部过多，显得管理幅度过大，不能进行有效管理，于是就在公司最高首脑与事业部之间增设一个管理层次——超事业部，由它直接管理事业部，而总公司最高层领导只直接领导各个“超事业部”。