控制的步骤

二、控制的步骤

（一）建立绩效标准

控制的绩效标准是控制过程中对实际工作进行检查的衡量尺度，是控制过程的起点和实施控制的必要条件。如果没有控制标准，衡量成效和纠正偏差就没有客观依据。因此，确定控制标准是控制过程的首要环节。一般来说，控制标准是从计划方案和组织目标中选出的对工作绩效进行评价的关键指标，是具体的、可测量和考核的标准。建立绩效标准常常包括以下工作。

1.确定控制标准的种类

控制要对组织活动加以监督和约束，保证实际活动按计划进行。因此，控制过程开始时，就必须确定某些标准作为评估和衡量实际活动是否符合目标要求的尺度。组织的计划和目标无疑是制定这些标准的依据。但是，由于计划的详细程度和复杂程度不一样，管理者也不可能观察每一活动的进展情况，因此，不可能也没有必要对计划和实际活动的所有细节都制定控制标准。一般说来，可操作的控制标准是从整个计划工作方案中选择出的、对活动成效进行评判的关键控制点的标准。不过，选择关键控制点的能力是一项管理艺术。例如，影响企业成本的因素很多，包括人工费用、原材料费用和库存、运输和销售费用等方面，只有对一些关键成本进行控制，才可能控制住产品的成本消耗。关键成本的控制首先就要有相应的控制标准。控制标准可分为定性标准和定量标准两大类。

（1）定性标准。主要用于产品和服务质量、顾客满意度、组织形象、组织成员的工作表现等方面，包括企业制定的各项方针、政策和规章制度，也包括一些外部标准，如政府颁布的各种法律和规定。这些标准的控制对企业和组织计划及目标的实现极为重要，但一般是定性的描述，难以定量化。为了使定性标准便于掌握和控制，有时也应尽可能地采用一些可度量的方法。例如，麦当劳公司在经营上奉行“质量、服务、清洁、价值”的宗旨，公司为此制定的工作标准是:95%以上的顾客进餐馆后3分钟内，服务员必须迎上前去接待顾客；事先准备好的汉堡包必须在5分钟内热好供应顾客；服务员必须在就餐人员离开后5分钟内把餐桌打扫干净等，使企业的服务质量控制有了明确标准。

（2）定量标准。定量标准是指能够以一定形式的计量单位直接计量和比较的标准，是控制标准的主要表现形式。定量标准主要分为3类。一是实物类标准，即以实物量为计量单位，反映企业耗用原材料、能源，雇用劳动力，以及生产产品的质量、性能和用途等，主要用于组织投入和产出方面可用实物计量的场合，如企业产品产量、销售量、单位台时定额、单位产品工艺消耗定额、废品数量等；也可用于产品质量的衡量，如精确度、强度、可靠度等。实物标准是计划工作的常用指标，也是控制的基本标准。二是财务标准，也称价值标准，是指以货币量为计量单位的标准，主要反映组织在各项活动中的资金效益成果，包括成本标准、利润标准、资金标准等，如企业年利润额、销售收入、税金，单位产品成本、产品直接费用、间接费用，投资回收率、流动资产与短期负债比率、债务与净资产的比率，销售利润等。三是时间标准，是以时间为计量单位的标准，反映组织在各项活动中的时间利用效率，如工时定额、工期、交货期、生产周期、生产线的节拍、生产投入期和出产期等。

控制标准是控制过程的基础。在实践中，由于企业投入、转化和产出各阶段的工作目标是多方面的，难以从某一个方面进行全面测度，因而常常需要将定性标准和定量标准结合使用，以便更好地实现组织目标。例如，企业对人事岗位标准的制定一方面要有反映岗位能力、素质和工作质量要求的定性标准，另一方面需要一些测度岗位工作产出价值等内容的定量标准。

2.制定控制标准应考虑的因素和应注意的问题

制定控制标准涉及众多内外部的因素，需要花费大量时间。对于企业来说，下面这些因素和问题需要重视。

（1）顾客的需求。满足顾客的需求是企业生产经营活动的出发点。只有了解顾客的需求偏好、规模、趋势、消费习惯、消费能力等内容，才可能提供顾客需要的产品并获得利润。

（2）竞争对手的标准。任何时候企业提供的产品和服务都会面临竞争对手的同类产品或者替代品的竞争压力，企业必须提供更高性价比的产品或服务才可能获得顾客的认可，占领目标市场。因而，企业制定的标准并不是低而达得到就好，而是要在产品价格和性能相似的情况下选择超过或者至少不低于竞争对手的标准。

（3）企业可支配的资源及其成本。企业制定的控制标准要考虑竞争对手的标准，但也不是说企业制定的标准越高越好。企业经营活动是对一定资源投入进行加工转换得到产出的过程，因为任何企业可支配的资源都是有限的，而且这些资源会在数量、质量、期限方面影响经营活动及其最终产品，使用人力、物力和财力资源要支付成本，进而直接影响企业经营的盈利程度。为此，企业制定控制标准时要受到企业可以支配的资源限制。尤其是，标准的提高往往会迅速增加成本，达到一定标准以后，继续提高标准很难，但成本却迅速增加，如图6－2所示。因此，企业制定控制标准应符合实际，还要有一定的先进性，是经过努力后能够达到的。

图6－2　控制标准高低与资源、成本的关系

（4）控制对象。在建立控制标准之前，需要确定控制的对象，根据控制对象确定需要控制的具体内容。例如，企业经营与管理的成果是企业需要控制的重点对象。因此，要从盈利性、市场占有率等多个角度分析企业预期获得的结果，然后对这些结果加以明确的、尽可能定量的描述，规定在正常情况下希望达到的结果状况和水平。同时，根据企业生产经营中要取得的预期结果，对成果最终形成以前投入的资源，尤其是员工在不同时间和空间上利用一定技术和设备进行转换劳动的相关行为进行控制，建立和调整部门和员工的工作规范，纠正与预期成果不相符的活动。此外，企业在特定时期的经营活动是根据决策者对经营环境的认识和预测来计划和安排的。如果预期的市场环境及其发展趋势的假设没有出现，或者企业外部发生了某种无法预料和抗拒的变化，组织预期结果就难以实现。因此，经营环境也成为要控制的对象，需要列出“正常环境”的标准。

（5）控制重点。任何组织都不可能、也没必要对所有成员的所有活动过程进行控制，而只需对影响预期成果众多因素中的若干关键环节进行重点控制，就可以控制企业活动的整体状况。确定控制的关键控制对象的过程是一个分析决策的过程。它需要管理者对计划内容作全面深入的分析，充分考虑组织实施过程中的具体情况以及外部环境的干扰，根据丰富的经验和敏锐的观察力对计划实施过程中最容易发生偏差或制约作用的组成部分等进行分析、选定。孔茨建议管理者应不时地问自己这样一些问题:哪些能最佳地反映本部门目标？当没有达到这些目标时哪些能最佳地表明情况？最能表明偏差情况的是什么？能向主管表明谁应对此负责的是什么？哪些标准最省钱？经济适用的信息标准是什么？美国通用电器公司关于关键绩效领域的选择提供了较好的启示。通用电器公司在分析影响企业绩效的众多因素的基础上，选择了对企业经营成败起决定作用的8个方面建立了相应的控制标准。分别是:

——获利能力，即通过提供某种商品或服务取得的利润，通常用与销售额或资金占用量相比较的利润率来反映企业某段时期内投资应获利润的要求，并根据利润率实现情况，分析企业生产成本的变动或资源利用效率的变化，从而为企业采取改进措施指出方向。

——市场地位，即企业产品在市场上的占有份额，是企业在价格、质量或服务等某个方面相对于竞争对手经营实力和竞争能力的一个重要标志。

——短期目标与长期目标的平衡，确保短期利益不是以牺牲未来的收益和经营的稳定性为代价。

——产品领导地位，表明企业在工程、制造和市场方面领导一个行业的新产品和改良现有产品的能力。

——员工态度，反映员工对企业的忠诚度和对工作的关心、满足程度。

——人员发展，企业的长期发展在很大程度上依赖于人员素质的提高，测定企业目前的活动以及未来发展对员工技术、文化素质的要求，并与他们目前的实际能力相比较，及时采取必要的教育和培训措施以便为企业的持续发展配备合格人员。

——生产率，用来衡量企业各种资源的利用效果，通常用单位资源所能生产或提供的产品数量来表示。

——公共责任，企业的存在和延续以社会的承认为前提，履行社会责任关系到企业的社会形象。企业必须了解实际社会形象同预期的差异，改善对外政策，提高公众对企业的满意程度。

控制标准应当明确、易衡量并具有弹性。企业制定的控制标准要尽量使用定量标准，即使是定性标准也要用一些能够衡量成效、易实现考核的标准。由于内外部环境的变化以及企业经营目标、经营条件变动等原因，企业经营过程中出现与预期目标的偏差是正常的，完全没有偏差是不正常的，达到或保持既定标准并不总是可能的，关键问题是要判断偏差是否在可接受的范围内。因此，制定标准时就应该考虑到企业经营可能呈现出的不同水平，制定一个可接受的容许偏差范围，使标准具有一定的弹性。

3.制定标准的方法

在日常管理工作中，企业可以使用3种方法建立控制标准:利用统计方法来确定预期结果；根据经验和判断来估计预期结果；在客观定量分析基础上建立工程或工作标准。

（1）统计分析法。相应的标准称为统计标准，或者历史性标准，常用于确立与企业经营活动有关的标准。它是运用统计学方法，通过分析企业在各个历史时期经营状况和经济效益的数据或者同类型企业的经营水平，适当考虑未来经营条件的变化为企业的未来活动建立的标准。最常用的统计分析法有统计平均值、极大或极小值等。统计分析法利用历史统计资料为某项工作确定标准，比较科学，也简便易行。但是，统计分析法制定的工作标准可能低于最佳实践企业（best practice）的卓越水平，甚至低于同行业平均水平，往往也容易忽视外部环境、内部条件发展和变化的要求。为了克服这种局限性，在根据历史统计数据制定未来工作标准时，应充分考虑行业的平均水平和竞争企业的标准。

（2）经验判断法。它是由有经验的管理人员、技术人员凭经验、判断和评估来确立的控制标准。在企业管理实践中，并不是所有工作的质量和成果都能用统计数据来表示，也不是所有的企业活动都保存着历史统计数据。对于新从事的工作或统计资料缺乏的工作，可以根据管理人员、技术人员的知识和经验进行判断和评估，进而确立相对先进合理的标准。在这种方法中，管理人员的主观期望和个人价值系统将起决定性的作用，主观性较强。利用这种方法来建立工作标准时，要注意合理选择管理人员和技术人员，综合多方面的知识和经验。

（3）技术分析法。又称工程方法，相应的标准称为工程标准。它是以准确的技术参数和实测的数据为基础的。严格地说，工程标准也是一种用统计方法制定的控制标准，不过它不是对历史统计资料的分析，而是通过对工作情况进行客观、定量分析的结果。技术分析法主要用于测量生产者或某一工程的产出定额标准。例如，机器的产出标准就是根据设计的生产能力确定的正常使用情况下的最大产出量；泰勒制的劳动时间定额的制定，也是先确定标准作业方法，再利用秒表测定受过训练的普通工人以正常速度对产品或零部件进行某个工序的加工所需时间，并加上各种宽放时间形成的标准作业时间。

（二）测度实际绩效

1.检查实际工作，收集实际绩效信息

测度实际工作绩效的目的是通过调查、汇报、统计等，比较全面、确切地了解实际工作的进展情况，掌握计划的执行进度以及计划实施中的问题，为评价员工、纠正偏差和改进工作提供依据。为了确定实际工作绩效，管理者首先需要收集必要的信息。

测度实际工作绩效的信息来源可以分为第一手资源和第二手资源。第一手资源是管理者通过蹲点观察、现场检查、走动管理、随机抽样获得的资料，比较真实、直接，还可以进行双向的感情交流，根据需要可以对某一环节或有代表性的问题进行深入的研究，发现深层次的原因。但是，这种方式比较费时，得到的资料往往是局部的、不系统，成本也较高，且容易发生随机错误、先入为主等问题。个人观察是第一手资源的重要方式，可以提供实际工作中的最直接和最深入的第一手资料，通过观察得到的信息不同于阅读报告得到的信息，可以获得面部表情、语调以及懈怠这些常被其他来源忽略的信息。第二手资源主要是通过统计报告、书面汇报、口头汇报等方式获得信息。由于信息与通讯技术的广泛应用，管理者越来越多地依靠统计报告来衡量实际工作情况。这种报告不仅有文字、图形、图表，还可以按管理者的要求列出各种数据，清楚有效地显示各种数据之间的精确关系。但是，统计报告只能提供部分数据，忽略了其他许多重要因素，因而提供的实际工作信息是有限的。书面报告也是间接获得实际工作情况信息的重要来源，这种形式的信息常常比较精确、全面、丰富和系统，也易于分类存档和查找，但容易产生作假、报喜不报忧等问题。信息还可以通过口头汇报的形式获得，如各种会议、一对一的谈话或电话交谈等。这种方式的优缺点与个人观察的方式相似，但它可以提供第一手资源和第二手资源，是一种快捷、有反馈且经过过滤的信息来源，主要通过语音、语调和词汇来传达信息。

由于个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告各有优缺点，因此管理者在控制活动中必须综合使用这几种信息来源，提高信息的可信程度。

2.测度实际工作绩效应注意的事项

（1）确定适宜的测度频度。及时、准确、系统地提供实际工作绩效是检查工作的本质要求，也是及时采取措施避免偏差扩大的前提条件，但检查必须达到经济上合算，要使一定费用的控制支出能够得到足够的控制收益。控制对象和标准数目的选择以及同一标准衡量次数或频度的过多或不足，都会影响控制的有效性。过于频繁的测度会增加控制的费用，而且可能引起有关人员的不满，从而影响他们的工作态度；检查和测度次数过少，则可能使许多重大偏差难以及时发现，从而不能及时采取措施。以什么样的频度对某种活动的绩效进行测度、检查，取决于被控制对象或控制活动的性质。例如，对产品质量的控制常常需要以小时或以日为单位，而对新产品开发的控制则可能只需以月为单位。

（2）检查的目的性和客观性。检查工作成效要以预定的标准为依据，采用的测量技术和手段必须能正确地反映被控制对象的本质特征，取得工作成效的信息。例如，要评价员工工作效率就不能只考核他们的出勤率是否达到正常水平，而要计量他们提供产品的数量和质量；衡量推销人员的工作绩效，可以检查他们的销售额是否比上年或平均水平高出一定数量，而不是计算销售人员给顾客打电话的次数或者花费在推销上的时间。对于研发和管理人员的工作绩效，要采取能够间接反映员工工作努力程度和重要程度的标准，而不能用上交研究报告的数量来判断其工作。

（3）建立信息管理系统。管理人员只有及时掌握实际工作与预期工作绩效之间的偏差信息，才能迅速采取有效的纠正措施，不精确、不完整、过多或延误的信息将会严重地阻碍他们的行动。通常，并不是所有的绩效检查和测度工作都由主管直接进行，有时它们由专职的检测人员承担。要使管理人员获得的零乱、彼此孤立甚至是不真实、不准确的信息，变成有序的、系统的、彼此紧密联系并反映实际工作情况的信息，就必须建立有效的信息管理网络，通过分类、比较、判断、加工，提高信息的真实性和清晰度，适时地传递给适当的管理人员及有关部门和个人，使他们及时发现问题，分析原因，以便采取调整和修正措施。建立管理信息系统，不仅有利于保证预定计划的实施，而且能防止基层工作人员应付检查工作。

（三）比较实际绩效与既定绩效标准

比较实际绩效与既定绩效标准，会出现两种情况:一是没有出现偏差，一是出现了偏差。一般来说，管理工作的实际成效与控制标准不可能完全一致，两者之间总会有一定的偏差，因此存在一个可以接受的偏差范围（range of variation），如图6－3所示。管理者的职责就是要确定实际工作绩效与标准之间的偏差大小是否显著地超出这个范围，如果实际结果在这个范围之内就可以认为是正常的，该控制过程暂告完成；如果实际结果在允许范围之外，就要引起管理者的注意，相关管理人员就应该特别注意偏差的大小和方向，并采取下一步控制步骤。例如，一个啤酒销售经理在所属区域的不同地方销售不同品牌的啤酒。如果统计发现，一段时间按品牌分类的销售情况表明，有些品牌销售的定额标准和实际销售数值有显著的偏差，就应该引起经理的注意，要找出原因并提出订货与库存等方面的对策。

图6－3　确定可接受的波动范围

（据斯蒂芬·罗宾斯，2007）

（四）评估比较结果，采取管理行动

1.评估结果，进行偏差分析

通过实际业绩同控制标准之间的比较，就可以确定两者之间有无差异以及偏差是否在可接受的范围内。如果有差异，但偏差在允许的范围之内，工作可以继续进行，但要对偏差进行追踪并适当对偏差产生的原因进行分析，以便通过改进缩小偏差。如果偏差在允许的范围之外，则应当深入分析偏差产生的原因，确定偏差的性质和类型，弄清偏差的产生是由于执行过程的工作失误还是由于计划和标准导致的，以便采取针对性纠正措施。偏差可分为正偏差和负偏差。正偏差是指实际业绩超过计划要求，而负偏差则是指实际业绩未达到计划的要求。这两种偏差的原因都需要进行分析并正确处理。例如，由于生产超过计划出现的正偏差，就可能造成库存大量积压、资金周转不灵，就会危及企业经营目标的实现。如果正偏差是由于环境变化导致的有益结果，则需要修改原有计划以适应环境的变化。

2.找出偏差产生的主要原因，确定纠偏措施的实施对象

导致偏差的原因可能很多，要对可能产生偏差的诸因素进行深入分析可以采取因果分析图法，找出产生偏差的具体原因。这种方法一般从人员、机器设备、原材料、方法和环境方面进行分析，并对每一方面进行更进一步的讨论，如人的因素可进一步分为能力、意愿等，直到找出具体原因，所有提出的看法经整理后反映在图上，看起来像鱼刺，又称鱼刺图，如图6－4所示。

图6－4　偏差的因果分析图

在有些情况下，需要纠正的可能是衡量这些活动的标准。这时需要改变的不是或不仅是实际工作，而是衡量这些工作标准本身。这可能是由于原先的标准制定得不科学，在执行中发现了问题，或者是由于原来正确的标准，因为国家政策法规变化、国际政治经济出现突发事件、市场出现新的强大竞争对手、某个大客户或大供应商突然破产等客观环境发生了预料不到的变化，不再适应新形势的需要而要进行调整。

3.选择恰当的管理行动

控制最后一个工作就是采取管理行动，管理者应该在下列3种行动方案中进行选择:什么也不做；改进实际绩效；修订标准。

（1）不采取行动。当工作绩效与控制标准之间不存在偏差，或者偏差未超过允许的范围时，管理者可以不采取任何行动。当偏差超过允许的范围，但目前没有纠正的条件，或者通过成本与效益分析发现，采取纠偏行动的费用可能会超过偏差导致的损失时，对于管理者最好的方案也许就是不采取任何行动。

（2）改进实际绩效。如果偏差是由于实际工作绩效不足产生的，且偏差已超出了允许的范围，管理者就应该采取包括管理策略、组织结构、培训计划与员工工作的调整等在内的纠正行动。这些纠正行动可以分为立即纠正行动（immediate corrective action）和彻底纠正行动（basic corrective action）。采取立即纠正行动就是立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上，采取彻底纠正行动则是在对偏差进行认真分析的基础上，对引起偏差的最基本、最具体的因素采取纠正行动，永久性地纠正实际工作绩效与标准之间的偏差。

（3）修订标准。如果偏差的产生是由于控制标准太低、太高或者不现实产生的，就可以采用提高标准、降低标准、重新制定标准等方式对标准进行修订。从某种意义上说，管理控制就是一个制定标准、实施标准、修订和完善标准的持续过程。但是，标准的修订可能会引起许多麻烦，造成标准没有达到时首先对标准本身进行抱怨的不好惯例。因此，修订标准要慎重，要从实际情况出发对企业活动的方向和内容进行分析，强调标准的客观性，避免主观因素的消极影响，并实行双重优化。

综上所述，控制过程基本是一个标准形成、衡量、比较和管理行动的连续流动过程（图6－5）。

图6－5　控制过程

（据斯蒂芬·罗宾斯，2007）