直线职能型组织结构图

四、组织结构的基本类型

从传统管理到现代管理，组织结构的形式因组织之间的差异性而表现为纷繁多样的形式，但实际得到采用并占主导地位的仅有几种典型的形式。传统的组织结构形式主要有直线制、职能制、直线职能制等；现代的组织结构形式主要有事业部制、矩阵制、多维立体制等。各种组织结构都经历了很多的变迁，不同的结构形式是与不同的组织特点和任务特点相适应的。

（一）直线制

直线制是最早使用和定型的，也是最为简单的一种组织结构形式，它是一种集权式的组织结构形式。最早，这种结构使用于军队系统，后来又被广泛应用于企业组织。工业革命前后，那些早期的企业普遍采用这种结构形式。

这种组织结构形式只有直线部门，没有职能部门：从最高管理层到最低管理层，各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员执行统一领导和统一指挥，见图4-1。这种组织结构形式的优点是结构简单，权责明确，信息沟通，便于指挥统一和集中管理。它的缺点是由于没有专业管理分工，对各级管理人员的要求高，特别对于最高行政负责人来说，他必须通晓全面知识，亲自处理许多业务问题，即必须是全能型的管理者。另外，这种结构内部缺乏横向沟通机制，成员之间和部门之间的横向联系比较差。

这种组织结构形式倾向于高度集权，适用于那些规模比较小、任务和关系简单的组织。需要指出的是，这种最传统的结构形式至今也有它的适用性。由于中小企业的个位数占绝对优势，直线制的结构仍然具有独特的优越性。

图4-1　直线制组织结构示意

（二）职能制

职能制最早由科学管理之父泰罗首先提出的，并以职能工长制的形式在他任职的米德维尔钢铁公司试行，由于职能工长制与统一指挥的原则相抵触，在当时并没有得到推广，但这种思想为今后的职能部门实施专业管理提供了基础。这种组织结构形式是按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令；每一级组织既服从上级直线部门的指挥，也听从上级职能部门的指挥。它既有直线部门，又有职能部门，且职能部门拥有直线指挥权，见图4-2。

图4-2　职能制组织结构示意

这种组织结构形式就权力分布而言，容易导致权力的分散。它最突出的优点是能充分发挥职能机构专业管理的作用，重大的缺点是妨碍了统一指挥的原则，在组织内部容易形成多头领导，不利于明确划分各级行政直线部门和职能部门的权责，而且各职能部门之间的协调性较差致使组织整体缺乏应变能力。

职能制组织结构形式主要适用于那些提供单一产品或少数几类产品且所处环境相对稳定的企业组织。

（三）直线职能制

直线职能制是直线制与职能制的结合体。它以直线为基础，在各级主管之下设置相应的职能部门，在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合的结构形式，见图4-3。职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，无权直接下达命令或进行指挥，只发挥了业务指导作用，各级主管实行逐级负责，因此，这种结构就权力分布而言，是倾向于高度集权的。

图4-3　直线职能制组织结构示意

由于是在直线制和职能制的基础上发展起来的，因此这种组织结构形式既保持了直线制统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处。但在实际工作中，直线职能制有过多强调直线指挥而对参谋职权注意不够的倾向；同时高度集权，使得下属缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差；组织内部信息传递的路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难。

直线职能制是各国各类组织普遍采用的结构形式。但随着组织规模的进一步扩大，或者当组织的经营领域和经营地域分散性很强时，以集权为主要特征的直线职能制就可能暴露出它的不适用性。

（四）事业部制

第一次世界大战以后，一些美国大型企业中开始演变出被称之为“事业部制”的组织结构。这种结构形式是在总公司下按产品或地区分设若干事业部或分公司使之成为独立核算、自主经营、自负盈亏的利润中心，总公司只保留方针政策的拟订、重要人事任免和重大问题的决策权，并利用利润指标对事业部进行控制。在这种结构中，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，事业部下属的生产单位是成本中心，见图4-4。它是由通用汽车公司董事长兼总经理艾尔弗雷德·P·斯隆首创的，所以也被又称为“斯隆模式”。由于它又是一种分权制的企业内部组织形式，因此又被称为“联邦分权化”。

图4-4　事业部制组织结构示意

事业部制的基本思想和主要特点是“集中决策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。事业部制把多种经营业务的专业化管理和总部的集中统一领导结合起来，相互间形成明确的责权利关系；事业部制以利润为中心，既有利于各事业部的积极性和主动性，又有利于各事业部的竞争，从而有利于增强公司的活力；各事业部相对独立地开展经营活动，既有利于培养综合型的高级经理人员，也有利于提高公司应对环境变化的适应能力。另外事业部制的结构使得公司最高管理层能够从具体的日常事务中摆脱出来，集中精力进行战略决策和长远规划，因此决策的效率大大提高。

事业部制的缺点表现在：机构重叠、管理层次增加、管理费用上升；容易产生各事业部对公司资源和共享市场的不良竞争，增加内耗；总公司和事业部之间的集权和分权关系难以把握，事业部会出现本位主义和分散主义，将削弱总公司对事业部的控制能力。

事业部制主要适用于具有比较复杂的产品类别或经营地域分布广泛的企业组织。在事业部制的基础上，又出现了一种“超事业部制”的结构形式，这是由于组织规模发展到超大化，总公司领导的事业部过多，管理幅度显得过大，不能进行有效管理。超事业部制是在总公司最高领导和各事业部之间增加一级管理机构，负责统辖和协调所属各事业部的活动，使管理体制在分权的基础上又适当再度集中。超事业部制的优点是，可以更好地协调各事业部之间的关系，甚至可以同时利用若干个事业部的力量开发新产品。超事业部制这种组织机构形式，对规模很大的公司尤为适宜。

（五）矩阵制

矩阵制是指由纵横两套管理系统组成的方形组织结构。一套是纵向的职能系统；另一套是横向的为完成某一项任务而组成的项目系统，见图4-5一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性的组织，完成任务后就自动解散，其成员回原职能部门工作。

图4-5　矩阵制组织结构示意

矩阵制结构具有较好机动性和适应性。在矩阵制组织中，参加各项目组的成员接受双重领导，具有双重责任。一方面他们仍然同原属职能部门保持组织和业务的联系，对原属职能部门负责；另一方面又参加项目小组的工作，对项目经理负责。一般来讲它具有以下优点：第一，能够根据组织活动的需要和环境的变化将组织的横向关系和纵向关系很好地结合起来，采取项目管理的形式，增强了组织对外部环境的适应能力；第二，打破了传统的一个管理人员只受一个部门领导的管理原则，有利于加强各职能部门之间的协作配合，便于集中各方面的专业人员和组织的有限资源，更加迅速、高效地完成某一特定项目任务；第三，对专业人员的使用富有弹性，不同部门的专业人员组织在一起，既有助于发挥他们的积极性和创造性，又有利于各部门人员的信息交流，增加互相学习的机会，提高专业水平和工作能力。

矩阵制结构的缺点是：由于项目小组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为；同时，小组成员的双重领导问题，潜伏着职权关系的混乱和冲突，容易造成工作中的矛盾。

矩阵制结构特别适用于各类技术人员密集的大规模的工程项目类和研发类组织。

（六）多维立体制

多维立体组织结构是在矩阵制的基础上发展起来的。所谓多维，就是指在组织内部存在三类以上（含三类）的管理机制。这三类的管理机制包括：按产品划分的事业部，是产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；按地区划分的管理机构，是地区利润中心，见图4-6。在这种体制下，事业部与专业参谋机构、地区管理机构共同组成产品指导机构，对同类产品的产销活动进行指导。这种组织结构形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。

多维立体组织结构适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。

图4-6　多维立体制组织结构示意