人员配备有效性的保障措施

三、人员配备有效性的保障措施

人员配备并不是一项孤立的工作，要保证和提高组织人员配备的有效性，使组织的人员配备达到动态的平衡，必须辅之以必要的考评和培训。

（一）人员考评

人员考评是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定相关人员履行岗位职责程度的一种活动。从人员配备的角度来看，考评可以为组织制定包括降职、提升或维持现状等内容的人事政策调整提供依据。同时，考评资料也能够指导组织针对人员配备的现状来制定相应的培训和发展计划，从而使组织的人员配备能够保证组织目标任务的有效实现。

1．考评的原则

为了保证人员考评的科学性和准确性，考评工作必须遵循下列原则。

（1）客观性。客观性是对考评指标的要求。指标的确定必须能够准确地反映客观，一方面指标的含义要准确、具体，不能含糊不清，更不能用一些抽象的概念来作为衡量的标准。另一方面指标应该尽可能定量化。也就是说，考评不仅需要有定性的指标，更需要定量的指标，对定性指标也要尽可能地给予科学的量化，以避免定性指标的主观随意性。指标的定量化，使一些数学方法得以运用到对人的考评之中，增加了考评工作的科学性和准确性。

（2）可行性。考评方法要可行，这对考评是否能真正取得成效是很重要的。一方面，考评的内容要完整，必须兼顾构成岗位要求各方面的工作内容，防止主观随意性和片面性。但完整性并不意味着面面俱到，因此考评项目要适中，不要太多，也不要太少，应根据各层次不同人员所在职位的重要性来确定。另一方面，考评的方法必须具有可操作性，考评的内容和指标尽可能是可以定量测定的，所采用方法的目的和意义应该是明确的，这样考评工作才能得到被考评者的接受和自觉配合，考评才不至于流于形式。

（3）适当性。考评时间要适当。考评的时间安排不应该主观随意，也不能整齐划一。要根据不同层次、不同职位的具体情况而定。一般来说，对组织各级管理人员的正式考评大多是一年1—2次，对新选聘上来担任主管职务的人的考评次数要多一些。同时，人员考评作为一个连续性的管理过程，必须强调其定期化和制度化。

（4）反馈性。考评的结果应该及时和充分地反馈给被考评者。通过反馈，使被考评者能够加深对自我的认识，真实地客观地把握自我；通过反馈，也为被考评者促进自身的学习、完善个人的职业生涯发展提供现实的依据。另外，反馈也可以防止考评中可能发生的偏差，以便于及时纠正。

（5）民主性。民主性原则是实现客观公正的必要条件，一方面在考评方式上要注意各种方式的综合运用，另一方面要充分尊重并保障被考评者的解释和申诉权。

2．考评的方式

考评的方式，指的是考评工作的组织形式，主要有自我考评、上级考评、同事考评和下级考评四种。

（1）自我考评。自我考评就是工作者根据组织的安排对自己工作的各个方面进行评价。这种方式有利于工作者自觉地培养和提高自身的业务水平和管理能力，增强工作的责任感。其评价结果可作为上级对下级评价的参考，从而减少被考评者对考评的不信任感。但这种方式容易受个人个性的影响，同时，个人在自我考评时也容易出现自我保护的倾向。自我总结是自我考评方式常采用的一种形式。

（2）上级考评。这是人员考评中最常见的一种方式。一方面由于他是被考评者的直接上级，与被考评者的直接联系较多，因而能够从对被考评者直接经常性的接触和观察中了解其各方面的状况；另一方面，作为上级来讲，一般比较理解考评的目的，熟悉考评的标准，而且责任心也比较强。这两方面结合起来，就使得上级考评一般能够对被考评者作出比较客观和公正的评价，但这种考评方式也难免会带有先入为主的主观成分。

（3）同级考评。同级考评，即与被考评者一起工作的同事对其进行考评。由于工作关系，同事之间是互相最了解的人。因此，同级考评的结果也较为客观和可信，但这种方式受人缘的影响比较大。同事考评的常见方式是小组评议。

（4）下级考评。这种方式是让被考评者的下级参与对其的考评，应该说，被考评者的下级更熟悉被考评者的领导方法、领导作风等特点，因而在这些方面的评价也是比较客观和准确的。下级考评的缺陷是下级可能由于怕被“穿小鞋”而不愿讲真话。“群众评议”、“民意测验”是这种考评方式的一种具体形式。

以上四种考评方式各有优劣，各种方式的缺陷，足以使考评工作的质量受到很大的影响。因此，在具体的考评工作中，应坚持采用多种评价方式，从不同的角度进行考评，以避免只采用某一种方式可能引起的以偏概全，从而确保考评工作的公正、客观、全面、准确。

3．考评的方法

考评方法是指考评的工具或手段。考评的具体方法很多，既有定性的，也有定量的。定性方法更多是在定量方法的基础上，以书面定性的描述来评价被考评者。在实际的考评工作中，只有多种方法相结合，定性与定量相结合，才能取得比较满意的效果。常用的方法有以下几种。

（1）配对比较法。这是一种相对考评的方法，事先规定好考评的具体项目。将同一级的管理人员编成一组，按事先规定的考评项目，人与人一项一项地进行对比。具体方法是，两人比较，优者得1分，劣者得0分。最后计算每个人的得分数并按照按优劣顺序排出名次。因此这种方法人们习惯上也称之为“等级法”、“名次法”或“排序法”。这种方法的精确度较高，在被考核人员不多的情况下比较适用，缺点是难以得出绝对的评价。

（2）等差图表法。这种方法是将某一特定职位上多种与工作绩效相关的方面列出清单，对每个考核项目设置若干个等级，考评者根据被考评者的实际状况，按照图表的要求对被考评者给出分数。这种方法的优点是考核内容比较全面，可以设置比较多的打分档次，缺点是没有考虑到各个被考评因素的重要性。这种方法适用那些基层的、工作行为和结果都比较容易被了解的岗位。

（3）要素评定法。要素评定法是对等级图表法的进一步完善。由于等差图表法所列出的各个考核项目对于工作绩效和考核的总结果具有不同的重要性，因此这种方法细化了每项考核要素并考虑了权重因素，给不同的项目赋予不同的重要性，通过它们各自的分值范围来体现。在实际操作中，一般由被考评者本人、上级、下级、同级各填一表，在给各表赋予相应的权数，最后统计综合得分。虽然这种方法比较繁琐、费时，但由于吸收了不同层面的人员参与了考核，考核要素比较全面，同时又考虑了加权，因此，能够体现考评的全面、公正、客观和民主性，是一种被普遍应用的考核方法。

（4）关键事件法。关键事件法是对完成工作的关键行为进行记录，并选择其中最重要的和最关键的部分进行评定的方法。它要求对岗位工作任务造成显著影响的事件进行归纳和分类，然后在某个固定的时间里，根据所记录的关键事件来评价其工作绩效。它为考核结果提供了确切的事实依据，从而避免了主观性；同时，它是基于被考评者在整个年度或一段时间内积累下来的关键事件的纪录，因而也可以避免近因效应。这种方法可以作为其他考评方法的一种补充，在认定被考评者特殊的良好表现或劣等表现方面十分有效，而对人员进行比较分析或作出相关的人事政策决策时，可能不会有太大的用处。

（二）人员培训

人员培训是组织有计划地组织成员学习与完成本职工作所需的基本知识和技能，或改变成员的价值观，形成与组织目标、文化相一致的工作态度和行为的活动过程。从人员配备的角度来看，一方面，对新招聘的人员需要岗前培训，使他能够顺利适应组织文化和岗位任务的要求；另一方面，通过培训，可以提高所有人员的工作技能、促进其个人职业生涯的发展，进而稳定组织的人员队伍，并为人员的晋升和调配提供基础，最终保证人员配备的动态平衡，实现人员和组织的共同发展。

1．培训的原则

（1）实效性。人员培训必须注重实效，在开展培训活动时必须基于组织和人员的实际需求。因此，对于培训需求的分析是人员培训的基础性工作，是保证培训成功的前提。首先要考虑组织的需求，即组织的目标、运行和发展带来的需求，找出人员的现状与组织当前任务要求之间的差距以及与组织未来发展带来的需求之间的差距；同时也要兼顾人员的需求，人员的需求是指人员个人自我提升、自我发展和完善的需求，考虑人员需求时，必须将培训计划与人员的职业生涯规划结合起来，同时也要考虑组织可能提供的条件，努力寻求两者之间的平衡。

（2）计划性。人员培训不是一项临时性的随意性的工作，作为一项常规性活动，必须有计划地开展。因此，在识别培训需求的基础上，必须制定培训计划，这是人员培训的重要工作，是保证人员培训实效性的关键。一个完整的培训计划包括：培训目标的设定，培训课程的开发、培训对象的选择、培训机构的落实、培训方式方法的运用、培训时间和进度的安排、培训场所和设施配备等内容，此外，还要考虑预算，落实费用。

（3）针对性。培训活动应该根据培训计划有针对性地进行，主要表现在培训对象、培训内容和培训方式方法几个方面。在培训对象上要注意分级分类，针对不同层面和不同岗位人员的需求和特点；培训的内容应该根据培训目标和需求，分别围绕政治思想、企业文化、专业知识、实际技能等方面来展开；在培训的方式方法也应该根据不同的培训对象和培训内容选择。

2．培训的方式

培训的方式概括起来主要有以下几种。

（1）岗前培训和在岗培训。根据组织培训需要的不同，培训的方式可以分为岗前培训和在岗培训。岗前培训即对员工上岗前使其适应工作的需要而进行的各种培训活动，岗前培训的内容包括组织文化教育和岗位业务训练。在岗培训是为了提高员工的工作技能、工作绩效，或出于转岗、晋升、取得岗位资格等需要而进行的培训，是员工在工作岗位上以及在完成工作任务的过程中所接受的培训，具体的形式有：转岗培训、晋职培训、岗位资格培训、更新知识和掌握新技能的培训等。

（2）内部培训和外部培训。从培训的实施机构来看，培训的形式有组织内部培训和组织外部培训两种。内部培训包括在组织内部场所或组织自己租用的场地进行培训，培训者可以是组织内部的专家也可以聘请外部的专家学者。外部培训是组织委托社会培训或教育机构对组织员工进行培训，也包括由组织支付费用的学历教育。在实施外部培训的过程中，组织的相关职能部门应该参与培训计划的设计并与承办培训的社会机构保持密切的联系。

3．培训的方法

经常被运用而又行之有效的培训方法有以下几种。

（1）短训班。短训班主要用于对一些新理论、新知识、新方法的培训。这种培训方法时间不很长，通过这种短训班的学习，有助于受训者了解管理理论最新的发展动态，掌握新的管理技术和方法，以提高他们的理论水平和管理技能，并通过他们将这些新的研究成果及时地在工作实践中得到运用。

（2）研讨会。研讨会是指各有关人员在一起对某些问题进行讨论或决策。通过举行研讨会，组织中的一些上层管理人员与受训者共同讨论各种重大问题，可以为受训者提供一个观察和学习上级管理人员处理各类事务方法的机会，并了解和学习利用集体智慧来解决各种问题的方法。

（3）案例研究和决策训练。案例研究通常以小组讨论的形式进行，首先让受训者阅读典型案例，然后由培训者提出问题并组织受训者进行分析和讨论，最后由培训者加以归纳和总结。通过案例研究，训练受训者分析能力和综合能力。与案例研究相仿的是决策训练，就某一个管理案例，让受训人员确定问题、提出假设、收集数据、评价方案、选择合理的方案直至评估决策效果，使受训者得到解决和处理问题的方法训练。案例研究和决策训练主要适用于对管理人员的培训。

（4）职务轮换。职务轮换是使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到各种不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。职务轮换包括直线主管职位间的轮换、参谋职位和直线主管职位之间的轮换等。

（5）临时职务代理。当组织中某一个管理人员因某种原因暂时不能上岗时，对于这种临时性的职位空缺，组织可以安排受训者临时代理该管理人员的工作，组织也可以有意识安排这种职务空缺，这种方法可以给受训者提供一个体验更高一层管理岗位工作的机会，在代理期间积累管理经验并展示其管理才能。

（6）设立副职。这种方法可以使配有副职的管理人员很好地起到教员的作用，通过委派受训者一些任务，并给予具体的帮助和指导，由此培养他们的工作能力。而对于受训者来说，这种方法又可以为他们提供实践机会，并观摩和学习管理人员分析问题、解决问题的能力和技巧。在实际工作中，副职常常以助理等头衔出现。