现当代管理理论

第三节　现当代管理理论

第二次世界大战以来，随着现代自然科学和技术的日新月异，生产和组织规模急剧扩大，生产力迅速发展，生产社会化程度不断提高，管理理论引起了人们的普遍重视。许多学者和实际工作者在前人的理论与实践经验的基础上，结合自己的专业知识，去研究现代管理问题。由于研究条件、掌握材料、观察角度以及研究方法等方面的不同，必然产生不同的看法和形成不同的思路，从而形成了多种管理学派。

一、现代管理理论的丛林

(一)管理过程学派

管理过程学派的主要代表人物为哈罗德·孔茨。该学派推崇法约尔的管理职能理论，认为应对管理的职能进行认真的分析，从管理的过程和职能入手，对企业的经营经验加以理性的概括和总结，形成管理理论，指导和改进管理实践。管理过程学派在西方很有影响，主要原因有以下两点。

①该学派为管理理论和实践的发展提供了一个广阔的空间。认为管理的本质就是计划、组织、指挥、协调和控制这样一些职能和过程，其内涵既广泛又易于理解，一些新的管理概念和管理技能均可容纳在计划、组织和控制等职能中。

②该学派认为，各个企业和组织所面临的内部条件和管理环境都是不同的，但管理的职能却是相同的。在企业与组织的实践活动中，可以通过对管理过程的研究分析，总结出一些基本的、有规律性的东西，这些有规律性的东西就是管理的理论与原理，反过来又可以指导管理实践。该学派强调管理的基本职能，即管理的共同性，从而使人们在处理复杂的管理问题时得到启发和指导。

(二)社会系统学派

社会系统学派最早的代表人物是美国的巴纳德。该学派认为，人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的、生物的和社会的因素去适应总的合作系统。

社会系统学派的基本观点是:组织是一个复杂的社会系统，应用社会学的观点来分析和研究管理的问题。在巴纳德看来，梅奥等人的人际关系学说研究的重点是组织中人与人之间的关系，并没有研究行为个体与组织之间关系的协调问题。而如果将组织看做是一个复杂的社会系统，要使系统运行有效，则必然涉及组织中个人与组织之间的协调问题。正是基于这样的历史背景，社会系统学派得以产生，并将协调组织中个人与集体之间的关系作为其研究的主导方向。

(三)决策理论学派

决策理论学派的最主要代表人物是美国的赫伯特·西蒙。该学派认为，由于决策是管理者的主要任务，因而应该集中研究决策问题，而管理又是以决策为特征的，所以应该围绕决策这个核心来形成管理理论。决策理论的主要论点有以下几个方面。

①强调了决策的重要性。认为管理就是决策，决策贯穿于管理的全过程。

②分析了决策过程中的组织影响。在各级都决策的情况下，为保证组织目标的统一，要发挥“组织影响”。上级不是代替下级决策，而是提供给下级决策的前提。

③提出了决策应遵循的准则。他们主张用“令人满意的准则”去代替传统的“最优化原则”。

④分析了决策的条件。管理者决策时，必须利用并凭借组织的作用，尽量创造条件，以解决知识的不全面性、价值体系的不稳定性及竞争中环境的变化性问题。

⑤归纳了决策的类型和过程。根据给定条件的不同，他们把决策分成程序化决策和非程序化决策两类。程序化决策是指反复出现和例行的决策，非程序化决策是指那种从未出现过的，或者其确切的性质和结构还不是很清楚或相当复杂的决策。

(四)系统管理理论学派

系统管理理论学派的代表人物是理查德·约翰逊、卡斯特和罗森茨韦克。该理论强调管理的系统观点，要求管理人员树立全局观念、协作观念和动态适应观念，既不能局限于特定领域的专门职能，也不能忽视各自在系统中的地位和作用。基本要点有以下几个方面。

①把企业等各种组织作为一种开放系统来看待。

②企业是由各种子系统组成的整体。企业这个开放的系统是由五种不同的子系统构成的，它们分别是目标与价值子系统、技术理性子系统、社会心理子系统、结构子系统、管理子系统。

③企业管理必须坚持系统观点。要用系统观点来考察企业及其管理活动。

(五)经验主义学派

经验主义学派又称案例学派。主要代表人物有彼得·F.德鲁克、欧内斯特·戴尔等。这个学派的基本观点是，否认管理理论的普遍价值，主张从“实例研究”、“比较研究”中导出通用规范，由经验研究来分析管理。他们通过对大量管理的实例和案例的研究，来分析管理人员在个别情况下成功或失败的管理经验，从中提炼和总结出带有规律性的结论，这样，可以使管理人员能够学习到更多的管理知识和技能。该学派重点分析了许多组织管理人员的经验，然后加以概括，找出他们的成功经验中共性的东西，然后使其系统化、理论化，并据此向管理人员提供实际的建议。很多学者认为，该学派的主张实质上是传授管理学知识的一种方法，称为“案例教学”。实践证明，这是培养学生分析问题和解决问题的一种有效途径。

(六)权变理论学派

权变理论是一种较新的管理思想。权变的意思，通俗地讲，就是权宜应变。该学说认为，在企业管理中，由于企业内外部环境复杂多变，因此管理者必须根据企业环境的变化而随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最佳”管理理论和方法。为了使问题得到很好的解决，要进行大量调查和研究，然后把企业的情况进行分类，建立模式，据此选择适当的管理方法。建立模式时应考虑下列因素。

①企业规模的大小。组织中人数越多，所需要协调的工作量就越大。当一个组织的规模发展了以后，就应发展更加正规的、高级的协调技术。

②工艺技术的模糊性和复杂性。为了达到组织目标，就要采用一些技术，把资源投入转换成用户满意的产品或劳务。

③管理者职位的高低。管理者职位的高低直接影响到他所应该采用的管理方式。比如，所有的管理者都要制订计划，但高层和基层管理者所制订的计划种类不同。

④管理者的职权大小。所有管理者都需要有职权，但不同的职位所需要的权力有所差别。

⑤下属个人之间的差别。所受教育、家庭环境、个人态度和性格等方面的不同，就造成了人们之间的差别。这些差别直接关系到管理者对他们的影响。

⑥环境的不确定程度。管理者要受到组织外部因素的影响，由政治、技术、社会、经济等方面变化所引起的不确定性将对管理者的管理方式有所冲击，有的管理方法可能适用于具有稳定的外部环境的组织，而不适用于外部环境变化剧烈的组织。

总之，权变理论要求管理者根据组织的实际情况来选择最好的管理方式。

二、当代管理理论的进展

(一)企业再造

企业再造概念来源于美国著名管理专家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著并于1993年出版的《再造公司——企业革命宣言》一书。所谓企业再造，是指为了获取可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的绩效进行衡量的显著的成就，对企业的经营过程进行根本性的再思考和关键性的再设计。这一定义揭示了企业流程再造的核心。

①企业再造的起源与发展。“再造”一词出现于1987年前后，当时迈克尔·哈默是信息技术方面的顾问，那时候“再造”之说仅在一个很小的知识分子圈内流传。1993年哈默和钱皮合著的《再造公司——企业革命宣言》正式把“再造”学说介绍给全世界。有人认为“再造”的种子是约瑟夫·朱兰和爱德华·戴明在20世纪50年代倡导全面质量管理时播下的。朱兰和戴明在全面质量管理学说中明确地以流程为导向，主张从整体看待工作场所的所有活动。他们的学说主张并未受到西方企业的重视，结果美国人的主张在日本开花结果，一直到20世纪70年代末和80年代初，才由日本传入美国并在美国企业界广泛应用。

有学者认为，世界上最先注重“流程”的是日本人，现在讲“再造”，着眼点还是在流程，源头自然在日本。早在20世纪60年代，一些日本公司就开始追求流程方面的卓越，意在提高产品质量和降低成本。当时在这方面处于领先地位的是日本丰田汽车公司。我们现在所说的“准时生产制”就是起源于丰田汽车公司的一种生产管理方式。丰田汽车公司认为，只要把生产系统理顺，提高质量并大幅度降低成本，就会赢得市场。1973年以后，日本其他公司学习了丰田汽车公司注重流程的观念，也开始转向以流程为推动力来组织生产。由于日本企业获得了质量和成本优势，其产品从20世纪70年代初开始大举占领欧美市场。美国公司这时候虽然面临内部机构膨胀复杂、管理难度加大的威胁以及日益严峻的外部环境的挑战，但仍然把工作重点放在“市场营销”上，而其市场情况却每况愈下，竞争力下降。这一形势迫使美国企业反思，进而认识到进行企业再造是企业走出困境、奋发自救的根本途径。

不少企业通过再造，重新激发了企业活力，并取得明显的绩效。这些公司包括福特汽车、IBM、克莱斯勒汽车、强生、AT＆T、百事可乐、惠普、哈尔马克卡片公司、塔果贝尔快餐公司、大西洋贝尔公司等。到20世纪90年代中期，约有80%的美国大型企业已经或正在进行再造。甚至有人认为，美国的国际竞争力自20世纪90年代以来超过日本，其主要原因之一就是美国企业再造的成功。

从美国现有的经验看，进行再造的企业大体可分为三类:第一类为身陷困境，走投无路，试图通过再造使企业获得新生的企业;第二类是当前情况尚可，但未雨绸缪，在走下坡路之前进行再造的企业;第三类是正处于巅峰时期，领导者不安于现状，勇于进取的企业。由此可见，企业再造并不一定要等到企业走投无路的时候才做，处于不同境况下的企业都可以做，关键是企业要认清形势，把握机会，下决心去做。

②企业再造的原则与方法。企业再造的原则和方法很多，但重点有以下几条。

首先，要紧密配合市场需求确定企业的业务流程;

其次，要根据企业的业务流程确定企业的组织结构;

再次，以新的、柔性的、扁平化的和以团队为基础的企业组织结构取代传统的企业组织结构;

最后，强调信息技术与信息的及时获取，加强企业与顾客、企业内部经营部门与职能部门的沟通与联系。

企业再造是围绕业务流程展开的。通俗地说，所有的企业首先要问一句:“我们做事情要达到什么目的”和“我们怎样做好我们所做的事情”，业务流程再造的关键是重新设计业务流程。

再造的目的不是略有改善，稍有好转，而是要使业绩有显著的长进和大的飞跃。再造不是修修补补，不是对现有的东西稍作改良。再造就是要治本，要割舍旧的东西，重新做，从头做，要脱胎换骨。要做到脱胎换骨，就要求从根本上改变思路。

(二)学习型组织

美国著名管理学教授罗宾斯在其所著《组织行为学》中指出:“全面质量管理是20世纪80年代的潮流，企业再造是90年代初的潮流，学习型组织已成为跨世纪的最新潮流。”

学习型组织是指通过营造整个组织的学习气氛充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、横向网络式的、符合人性的、能持续发展的组织。美国管理学家彼得·圣吉于1990年出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》一书，指出未来组织所应具备的最根本性的品质是学习。该书把研究带出了纯理论性与概念性的探索，进入了可操作的实践性领域，试图推动人们刻苦修炼，学习和掌握新的系统思维方法。他认为，要使组织变成一个学习型组织，必须具有以下五项修炼的扎实基础。

①系统思考。系统思考是五项修炼的核心，是整体、动态、本质地看待事物的修炼。这项修炼最为重要，员工个人、管理者自己或一个组织的事业成败都与能否进行系统思考有关。管理者可在拓宽思维的广度、挖掘思维的深度、掌握动态思维方法上加以努力，以提高系统思考水平。

②自我超越。自我超越是五项修炼的基础，强调要认识真实世界并关注于创造自己最理想的境界，并由这两者之间的差距产生不断学习的意愿，不断地自我创造和自我超越。在这个过程中，并非降低理想来与现实相符，而是提升自我以实现理想，由此培养出创意与能耐，并以开阔的胸襟来学习、成长和不断超越自我。

③改善心智模式。员工和管理者都有根植于脑海的心智模式。心智模式即思维定势，以及由思维定势所决定的思想、心理和行为方式。人无完人，每个人的心智模式都有缺陷。改善心智模式的修炼主要落实在对自己心智模式的反思和对他人心智模式的探询上。员工的心智模式也应划入管理的对象之中。相同或相近的心智模式以及下面要谈及的建立在个人愿景基础上的组织愿景，会使组织产生更强的亲和力、凝聚力，从而增强组织对内的活动效率和对外的适应、发展能力。人们要学习如何改变自己多年来养成的思维习惯，摈弃陋习，下力气强制和约束自己进入新的心智模式，破旧立新。

④建立共同愿景。所谓共同愿景是指能鼓舞组织成员共同努力的愿望和远景，或者说是共同的目标和理想。共同愿景主要包括三个要素:共同的目标、价值观与使命感。“愿景”强调的是大家共同愿意去做的远景，因此与纯粹只是告诉大家什么是“远景”不同。有了衷心渴望实现共同目标，大家才会努力学习，才会追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是由衷想要如此。因此组织需要建立共同的理想、共同的文化、共同的使命，能使员工看到组织近期、中期和远期的发展目标和方向，从而使员工心往一处想、劲往一处使，使每个人的聪明才智得以充分发挥，使组织形成一种合力。

⑤团队学习。团队学习就是通过开放式交流，集思广益，互相学习，取长补短，以达到共同进步，使团队的力量得以充分发挥的目的。团队学习的修炼包含深度会谈和讨论。在深度会谈时，团队成员自由交流想法，在一种无拘无束的气氛中，把各自深藏的经验与想法完全浮现出来。要达成成功的深度会谈和讨论，所有成员都必须在不本位、不自我防卫、不预设立场、不敬畏的情况下共同学习，以发挥协同作用，充分体现集体智商大于个人智商的效力。

学习型组织突破了原有方法论的模式，以系统思考代替机械思考，以整体思考代替片断思考，以动态思考代替静止思考。该理论试图通过一套修炼方法提升人类组织的整体动作的“群体智力”。现代企业和其他许多组织面临复杂多变的环境，只有增强学习能力，才能适应种种变化，未来真正出色的组织将是能够设法使组织各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织，也就是“学习型组织”。

(三)自我管理

自我管理有广义和狭义之分，狭义的自我管理是指个人通过不断地自我认识、自我设计、自我教育、自我激励、自我控制、自我完善的动态过程，以实现个人理想和目标。而广义的自我管理的对象则扩大到组织，是指为实现目标，取得最大效益而进行的组织内部的自我调解、自我控制的过程。在组织管理中，自主性和平等民主参与性是自我管理活动的两大显著特征。因此，自我管理的原则包括自识、系统、统一、自愿、效率等。

(1)自我管理的特点。自我管理具有以下几个方面的特点。

一是管理范围的普遍性。自我管理虽然只是管自己，但是它却几乎适用于所有人。生活在社会上的每个人，除了精神障碍者以外，无人不在进行着自我管理，无论你是否意识到，是否承认它。

二是管理时间的全程性。自我管理不是权益之计，它贯穿于人生的全过程，从儿童、少年、青年、壮年到老年，都要进行不同内容、不同方式的自我管理。

三是管理内容的复杂性。自我管理是多重指标的综合效应，具有十分广泛的内容，主要包括目标的确定、行为的控制、情感的调解、才智的发挥、时间的利用、信息的处理等许多内容。

四是管理方法的差异性。人的个性、素质、能力及经历、处境是千差万别的，因此，人的自身的管理方式也是各不相同、因人而异的。只有一般的规律可依，没有万能的灵药可用。

五是管理理论的广延性。人的生命运动是人的思维运动的物质基础，而人的思维运动对人的生命运动产生着强大的能动作用。此外，人生活在世上，每天都要和自然界、社会接触，收到大量的自然信息和社会信息，这些信息要靠人的心身自动调解功能来处理。这些，都给研究人的自我管理的理论带来了广延性。

(2)自我管理的形式。自我管理在现代组织中有两种表现形式，这就是个人的自我管理与团队的自我管理。

所谓个人的自我管理，就是指个人可以在组织的共同愿景或共同的价值观指引下，在所授权的范围内自我决定工作内容、工作方式，实施自我激励，并不断地用共同愿景来修正自己的行为，以使个人能够更出色地完成既定目标。也就是在这样一个过程中，个人使自己得到了充分的发展，使自己在工作中得到了最大的享受。

所谓团体的自我管理，是指组织中的小工作团队的成员在没有特定的团队领导人的条件下自己管理团队的工作，进行自我协调，共同决定团队的工作方向，大家均尽自己所能为完成团队任务而努力。团队自我管理在某种条件下比个人自我管理更为困难一些，因为团队中有许多人，如果有一两个希望搭便车的人的话，就会在团队中造成很大的冲突与麻烦。所以，成功的团队自我管理不仅需要每个团队成员均有良好的素质和责任，还需要有一个团队精神，以此凝聚众人。

自我管理已成为现代组织广泛采用的一种组织机制，它以重视人为基础，通过民主参与管理，在成就人的同时推进组织的有效运行。自我管理相对于之前的组织管理，在知识社会的今天它把组织管理带入了一种全新的高境界，它更加符合人性特征。

(四)知识管理

20世纪下半叶，特别是90年代以来，美国企业的发展出现了一些新的现象:信息技术广泛应用于企业的生产经营过程;网络化成为企业组织结构调整的突出原因;全球化成为影响和制约企业发展的一个重要环境变量;知识正在成为企业管理的主要资源。无论是以物为核心的管理，以人为核心的管理，还是以文化为核心的管理，它们都是管理学上的依次不断的升级。到了知识经济初见端倪的当今时代，管理的根本性变革不是以机器和分工为基础，而是以人的知识和能力为基础;不是以占有自然资源(物质资源和能源)为基础，而是以占有人力资源为基础，知识成了管理的核心。

知识管理的研究最早始于美国。20世纪90年代中期，知识管理蓬勃发展。目前，知识管理已经不仅仅局限于理论上的探讨，而开始进入实用化阶段。

我们认为，知识管理就是对一个企业集体的知识与技能的捕获，并把这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。具体地说，就是通过对组织的知识资源的开发和有效利用以提高组织创新能力，从而提高组织创造价值的能力的管理活动。可见，以知识为核心的知识管理包括两个不可分割、紧密联系的方面:其一是对知识进行管理，知识是管理的主要对象;其二是运用知识进行管理，知识是管理的主要手段。

(1)知识管理的内容。知识管理可分为人力资源管理和信息管理两个方面。

人力资源管理是知识管理的核心内容，人力资源管理就是一种以“人”为中心，将人看做是最重要的资源的现代管理思想。

农业经济时代，土地是生产力的第一要素，劳动者被等同于没有思想的物体，是被另外一些掌握土地的人所利用的工具。工业经济时代，资本成为生产力的第一要素，劳动者作为生产力的组成要素之一，受到资本拥有者的重视，但拥有资本的管理者希望劳动者像机器一样听话。后工业经济时代。智力资本对经济增长的贡献率不断提高，管理者意识到人是一种重要的资源，不仅仅是被利用，而是可以通过合理的配置、有效激励、系统培育、激发潜能等手段使人力资源的价值得到最大限度地挖掘与发挥。在这个阶段，更多的还是强调对人的有效管理与控制。

知识经济时代，智力资本成为促进生产力发展的第一要素。管理者需要充分认识到，人作为智力资本的拥有者，与生产力的其他要素存在明显的差别:人追求自我实现、自我发展。智力资本的拥有者逐渐发展成为管理的主体，管理者的角色应从管理控制逐渐转向引导和帮助。它包括对企业人力资源个体、团队甚至整个企业组织的知识、技能、智商与情商的管理。

良好的信息管理是实现有效的知识管理的基础。信息管理可分为三个层面:最底层的是通信网络，用来支持信息的传播;第二层是高性能计算机服务器，这是存取信息、数据的关键环节之一;第三层是信息库、数据库系统层，它是信息管理系统的关键层。对于组织来说，知识管理的实施在于建立激励员工参与知识共享的机制，培养组织创新和集体创造力。

(2)知识管理的特点。知识管理具有以下特点。

其一，知识管理重视对组织成员进行精神激励。组织成员拥有不断创新和创造新的有用知识的能力，他们是组织知识创新的主体。因此，采取恰当的激励机制就显得尤其重要，它不仅注重物质激励，更注重精神激励——一种新型的精神激励，即赋予组织成员更大的权利和责任，使其更好地发挥自觉性、能动性。

其二，知识管理重视知识的共享和创新。未来组织间的竞争取决于其整体创新能力，所以，有效的知识管理要求把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱，创造一种组织知识资源能够得到共享和创新的环境，其目的是通过知识的更有效利用来提高个人或组织创造价值的能力。

其三，知识管理强调运用知识进行管理。传统管理是经验管理，而经验只是知识中的一个层次。管理科学产生后，管理的知识也是不完整、有失偏颇的。在知识管理中，管理的知识应当是完整、全面和有机统一的，它要求管理者能够掌握并在管理过程中综合地运用各种相关知识，使得管理活动卓有成效。将知识视为组织最重要的战略资源，把最大限度地掌握和利用知识作为提高竞争力的关键。

(3)知识管理的实施。实施知识管理要做到以下几个方面。

一是要设立知识总监。设立知识总监或主管的目的是要在没有先例可循的情况下能够熟练地丰富、支配和管理不断发展的知识体系，以便有效地运用集体的智慧提高应变和创新能力。例如，可口可乐、通用电器、孟山都等公司都设立了知识主管。

二是要从市场和客户那里获得信息和知识。从市场和客户那里获得信息和知识，是实施知识管理的重要途径。因为对未来的预测建立在时下隐约可见的星点迹象之上，而这些迹象总是体现在客户的需求和愿望之中。此外，通过给客户提供超越业务范围的相关知识的服务也是企业获得信息和知识的重要手段。

三是要建立知识与信息的共享网络和知识联盟。知识与信息的共享网络主要有两种:一是内部网，二是虚拟网。两者都具有众多的功能。例如，美国的波音公司通过建立虚拟网络，实现了空军地勤的“无纸”开发。波音公司的员工无论在世界哪个角落都能使用相同的数据库。知识联盟有助于组织之间的学习和知识共享，使组织能够开展系统思考。

四是要以知识创新为基础设立职位。这体现了知识时代独特的管理理念。发达国家的许多公司都开始实施知识创新管理规则，即根据职员知识创新的表现发放奖金和晋升职位。此外，美国的IBM公司、日本各大公司等，还鼓励专业技术人员与管理人员进行岗位交换，目的是使职员获得更多的有关公司的整体化知识。

五是要建立学习型组织。从国际范围来看，破除旧有的管理观念与思维模式的束缚，强调学习和“知识能力”的重要性，已成为各国管理理论界注视的重心。

人们越来越意识到，知识将成为创造财富及其附加价值的主体;获取和应用知识的能力，也将成为企业核心竞争力的关键。知识社会的来临使得企业再造和学习型组织成为时代的热潮。

【复习思考题】

1.泰勒科学管理理论的主要内容有哪些?

2.法约尔提出了哪些管理职能和哪14条管理法则?

3.人际关系学说的主要观点有哪些?

4.列表说明当代管理理论的主要观点。

5.你认为古典管理理论在现代社会中还具有实践价值吗?

6.王东同学在学完本章内容后认为，泰勒和法约尔给了我们一些明确的管理原则，而权变理论却说一切取决于当时的情境，我们一下倒退了七八十年，从一套明确的原则又回到一套不明确的和模糊的指导方针上去了。你是否同意这种说法，为什么?

7.除了课本上的理论外，你还接触过其他的当代管理理论吗?如果有，请告诉你的老师和同学。

8.心智模式可以改变吗?你愿意改变吗?

9.自我管理在实际工作中行得通吗?你认为应具备什么样的条件才可行?

【实训题】

在老师的带领下，到某一企业了解企业管理的内部制度和实际操作情况，看看体现了哪些管理理论。并试着提出相应的改革措施。

【案例分析】

管理理论真能解决实际问题吗?

海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。在培训班里学习了泰勒的科学管理理论、法约尔的管理职能及一般管理理论、马克斯·韦伯的理想的行政组织理论、巴纳德的一般组织管理理论、梅奥的人际关系学说以及当代管理理论等内容。他们对所学的理论有不同的看法，展开了一场激烈的争论。

乔首先说:“我认为马克斯·韦伯的理想的行政组织理论对于像我们这样的公司是很有用的，不建立严格的组织和权力分配，公司就会乱套。”

萨利插话说:“你说的我不赞成。组织的建立和权力分配固然重要，但对我们公司而言，最重要的是进行人性化管理，以人为本，充分调动人的积极性，如果人没有积极性，组织建立得再好也没用。”

海伦对他们的讨论有不同的看法。她说:“组织的建立、权力的分配和进行人性化管理我还没有很好地考虑。但是，我认为建立学习型组织对我们是很有用的。现在是知识爆炸的时代，不学习新知识、新理论我们会被淘汰。其他的对我们有什么帮助呢?”

汉克显得有些激动地插话说:“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但他们的理论却无助于我们的管理实际。”

资料来源:http://www.dyxy.net/jjx

◎思考题

1.你怎样看待他们的争论?

2.汉克认为学习管理理论是无用的，你如何看待这一问题?

3.应该怎样学习管理理论?