道德行为和不道德行为的影响

第二节　影响管理者道德素质的因素

由于管理者在组织中的特殊地位，管理者的道德对组织道德有深刻影响。作为一个管理者，不仅要有正常人的道德标准，还要有高于普通人的良好道德风范。

斯蒂芬·罗宾斯(Stephen P.Robbins)在《管理学》中列举了影响管理道德的各种因素。他认为“一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度的调节之间复杂的相互作用的结果”。因此，管理者道德发展的阶段、个人行为的特征、组织结构设计、组织文化、道德问题的强度等都是影响管理者道德行为的重要因素。它们决定了管理者面对道德困境时，到底是选择道德行为还是非道德行为。罗宾斯的论述对人们具有重要的启发意义，在现代中国管理中具有重要的应用价值。

一、管理者的道德发展阶段

西方道德心理学家通过研究发现，人们的道德发展存在三个水平，每个水平包含两个阶段。随着阶段的持续上升，个人道德判断变得越来越不依赖外界的影响。这三个水平和六个阶段如表10-1所示。

表10-1　道德发展阶段

①前惯例水平。处于前惯例水平的人们，其道德选择只受个人利益的影响，个人仅当物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果卷入时，才对正确或错误的概念作出反应。其行为特征是:为避免物质惩罚，谨遵规则，或只在符合直接利益时才遵守规则。

②惯例水平。处于惯例水平的人们，其道德选择受他人期望的影响，道德价值存在于维护传统秩序和他人的期望之中。其行为特征是:做自己周围人所期望做的事，或通过履行他人所认同的准则、义务来维护传统的秩序和标准。

③原则水平。处于原则水平的人们，其道德选择具有自主性，受自己认为是正确的个人行为准则的影响，个人作出明确的努力，摆脱他们所属的团体或一般社会的权威，确定自己的道德原则，其行为特征表现为:遵循自己长期所形成的道德准则，而不受外界的影响。道德发展阶段的结论:首先，人们以前后衔接的方式通过6个阶段。他们逐渐地顺着阶梯向上移动，一个阶段接着一个阶段地移动，而不是跳跃式地前进。其次，不存在道德水平持续发展的保障，发展可能会停止在任何一个阶段上。再次，大部分的成年人处于第4阶段上，他们被约束地遵守社会准则和法律。最后，一个管理者达到的阶段越高，他就越倾向于采取符合道德的行为。

二、管理者道德行为的个人特征

一个成熟的人一般都有相对稳定的个人价值准则，即关于正确与错误、善与恶、勤奋与懒惰、公平与偏倚、诚信与虚假等基本信条的认识。这些认识是个人在长期生活实践中发展起来的，也是教育与训练的结果。需要注意的是，尽管价值准则和道德发展阶段看起来相似，但它们其实不一样。前者牵涉面广，包括很多问题，而后者是专门用来度量独立于外部影响的程度的。管理者通常也有不同的个人准则，它构成了管理者道德行为的个人特征。由于管理者的特殊地位，这些个人特征很可能转化为组织的道德理念与道德准则。

人们还发现有两种个性变量影响着个人行为，即自我强度和控制中心。自我强度是衡量个人的自信心强度的个性特征。在管理过程中，一般要求管理者的谋与断、胆与识是统一的。但管理者作为一个个体，能否把自己的价值认识转化为行动以及在多大程度上转化为行动，是“寡断”还是“立断”，其个性品质中的自信心的强度是极为重要的决定因素。因此，管理者的自信心强度对管理者的道德选择至关重要。实验表明，自信心高的人比自信心低的人更能克制冲动，也更能遵循自己的判断，去做自己认为正确的事，从而在道德判断与道德行为之间表现出更大的一致性。控制中心是衡量人们相信自己能掌握自己命运的个性特征，它实际上是管理者自我判断、自我控制、自我决策的能力。罗宾斯把控制中心区分为内在与外在两个方面。他认为，具有内在控制中心的人，自信能控制自己的命运，故其更可能对其行为后果负责任，并依据自己的内在标准指导行为，从而在道德认识与道德行为之间表现出更大的一致性;而具有外在控制中心的人则常常是听天由命，一般不大可能对他们的行为后果负个人责任，而更可能是依赖外部的力量，因此，他们在道德认识与道德行为之间常表现出很大的差异性。

三、管理组织结构的设计

合理的管理组织结构可以对组织中的个体道德行为起到明确的指导、评价、奖惩的作用，因而也就对管理者的道德行为有约束作用，从而有助于形成管理者的道德行为。

①要做到减少组织结构设计中的模糊性，因为“模糊性最小的设计有助于促进管理者的道德行为”。而减少模糊性的最重要的方法，就是制定严格的、正式的规则和制度。

②组织要根据内外环境和条件的变化适时调整自身的组织结构。其管理层次设计要有助于各级、各部门管理者的分工与协作，这样才能在组织管理层形成和谐、有效的人际关系，也才能够协调、激励管理者的道德行为和道德信念，进而为成员确定出可接受的和期望的行为标准。因为“上级行为对个人道德或不道德行为具有最强有力的影响”。

③组织要有一个合理的绩效评估系统。其合理性表现在，要用科学的方法制定出切实可行的评估指标和评估程序。要从客观、全面的角度评价每一位员工。如果仅以成果作为唯一的评价标准，则会使人们在指标的压力面前“不择手段”，从而加大违反道德的可能性。

④激励的强度和频率，尤其是报酬的分配方式、赏罚的标准是否合理，也是影响管理道德行为的重要方面。因为它直接与道德的一个重要标准——公正相联系，组织收入分配中的公正程度关系着人们的道德选择，也关系着人们对道德的信念和坚持。

四、组织的文化建设

组织文化的内容和强度也会影响道德行为。组织的文化建设对管理道德的影响主要表现为两个方面:一是组织文化的内容和性质;二是组织文化的力度。一个组织若拥有健康的和较高的道德标准文化，则这种文化的向心力和凝聚力必然对其中的每个人的行为具有很强的控制能力。另外，组织文化的力度对管理道德也有着很大的影响。强文化比弱文化对管理者的影响更大。如果组织文化的力量很强并且支持高道德标准，那么，它会对管理者的道德行为产生强烈的和积极的影响;相反，在一个较弱的组织文化中，即使人们具有正确的道德标准，在遇到矛盾和冲突时也难以坚持原有的道德标准，从而导致管理者的非道德行为。现代组织中的承诺制之所以难以得到长期和始终的坚持，组织文化的强度不够应该是一个重要的原因。缺乏强烈道德感的人，如果他受到规则、政策或组织文化理念的约束和熏陶，他做错事的可能性就会很小;相反，非常有道德的人，如果长期在一个允许或鼓励非道德行为的文化环境下也可能会被腐蚀。

五、道德问题的重要性程度

道德对于管理者的重要性程度对管理者的道德选择具有重要意义。这其实是关于管理者对道德评价的认识问题。管理者如果比较在意道德评价，认为道德问题很重要，他就会自觉遵循道德规范和道德原则，并且会不断提高自身的道德水平;否则，他就会我行我素。具体来看，管理者的道德问题强度主要表现在管理者对以下几个问题的判断，即管理者对其道德行为产生的危害或受益的可能性的认识;管理者与其道德行为的受害者、受益者的关系接近程度;管理者对其道德行为的受害者或受益者受到多大程度伤害或获得多大利益的关注性和内心感受;管理者对社会舆论的在意程度和内心反应;管理者的道德行为对有关人员的影响和集中度的大小;管理者道德行为与所期望的结果之间持续时间的长短等。