提高管理者道德素质的途径

第三节　提高管理者道德素质的途径

一、提高人员素质

人在道德发展阶段、个人价值体系和个性上的差异等都是影响管理道德的重要因素。要改善管理道德，首先要提高管理人员素质。一方面，由于担任管理职务具有相当大的职权，而组织对权力的运用往往难以进行严密、细致、及时、有效的监督，所以权力能否正确运用，在很大程度上只能取决于管理人员的良知。另一方面，组织的道德水准如何在很大程度上取决于其主要负责人的个人修养。管理者素质低下极有可能转向腐败或极易造成决策失误，导致组织夭折。法约尔认为，一个人在组织阶梯上的位置越高，明确其责任范围就越难。避免滥用权力的最好办法是提高个人素质，尤其是要提高其道德方面的素质。同时，要挑选高道德素质的员工。

二、建立恰当的道德准则和决策规则

道德准则是表明一个组织的基本价值观和它希望员工遵守的道德规则的正式文件。一方面，道德准则应尽量具体，以向员工表明他们应以什么精神从事工作;另一方面，道德准则应当足够宽松，从而允许员工有判断的自由。大多数道德准则包括三个方面的内容:①做一个可靠的组织公民;②不做任何损害组织的不合法或不恰当的事情;③为顾客着想。管理者对道德准则的态度(是支持还是反对)以及对违反者的处理办法，对道德准则的效果有重要影响。如果管理者认为这些准则很重要，经常宣讲其内容，并当众训斥违反者，那么道德准则就能为道德计划提供坚实的基础。麦道公司的道德准则，见表10-2。

表10-2　麦道公司的道德准则

劳拉·纳什(Nash)提出的检验企业决策道德的12个问题(见表10-3)可作为决策规则，用以指导管理者处理决策中的道德问题。

三、管理人员以身作则

道德准则要求管理者尤其是高层管理者应以身作则。高层管理者通过他们的言行和奖惩建立了某种文化基调，这种文化基调向员工传递和暗示了某些信息。例如，如果高层管理者公车私用，无度挥霍，这等于向员工暗示，这些行为是被允许的;再如，如果领导选择关系户作为提升或奖赏的对象，则表明靠拉关系这种不正当的方法获得好处不仅是可能的，而且是有效的，于是“关系文化”就可能盛行。人们的注意力就可能不集中在工作实绩的创造上，而是转向人际方面的钻营;而如果领导当众惩罚投机者，员工就会得出这样的结论，投机是不受欢迎的，是要付出代价的。所以，不良的纪律来自不良的领导。组织领导人如果不能严于律己，以身作则，则势必会在组织内部形成管理松弛、制度涣散、风气败坏、上行下效的局面。因此，管理者律己不严，就不能严整纲纪;只有以身作则，才可能有军令如山，执法如山。

表10-3　检验企业决策道德的12个问题

四、加强职业道德教育

每一种职业活动不仅贯穿着专门的业务要求而且贯穿着与职业活动相关的道德行为准则，这是个人道德行为特征的最具体、最重要的表现。要提高管理者的道德修养，必须加强管理者的职业道德建设。

职业道德建设一般有相关的两个方向:一个方向是员工道德，另一个方向则是组织管理者的道德。两者相互联结、相互作用，构成一个完整的职业道德模式。职业道德教育同道德教育、文化科学教育一样是终生的，应不断反复进行。但职业道德建设的关键环节在于管理干部的道德水平。管理干部的职业道德建设好了，各行各业组织成员的职业道德建设就会迎刃而解。在组织内要培养四种精神。

①“责业”精神。组织从业人员对于其所从事的职业要有一定的责任心，要有对本职工作认真负责的态度和精神。

②“廉业”精神。组织从业人员在“责业”精神的基础上，在职业活动中，为了保证社会组织的整体利益和自身根本利益，必须具备廉洁自律的精神、“廉业”精神是保证从业人员自身职业利益的实现、保证社会组织利益的实现、保证社会整体利益的实现的基本道德要求。

③“勤业”精神。它是指组织从业人员在职业活动中，勤勤恳恳、兢兢业业，勤奋努力地工作，以期更好地实现职业利益的一种职业道德精神。

④“敬业”精神。“敬业”精神，就是从业人员在“责业”、“廉业”、“勤业”的基础上，逐渐形成一种对自身职业崇敬的心理。它往往表现为，在职业活动中，从业人员不仅不允许自己做有损于本职业的事情，也不容忍他人做有损于自身职业的行为。

五、培植组织文化

道德与组织文化具有互动作用:加强道德建设可以促进和稳定组织文化的形成;而组织在培植组织文化过程中，可以潜移默化地对职工进行职业道德教育，可以分辨、控制、支持及影响个体的道德行为。所以，要提高管理道德，必须加强组织文化的建设。

组织文化的培植和塑造可经过四个阶段:设计阶段、培养阶段、分析阶段和强化阶段。在设计阶段，组织可根据自身情况及外界社会经济环境及组织所处的历史时期、组织的发展目标，确定自身健康有力的组织文化内容，主要包括精神文化层:即道德规范和准则、理念和精神、组织成员共有的价值观等;制度文化层:即组织成文的或约定俗成的制度、习惯习俗和礼仪、组织结构形式、员工的生活方式、人际关系等;物质文化层:即组织外在的表现形式(硬件)，如物质设施环境、组织成员工作态度、工作条件、工作质量、组织品牌形象等。组织文化的三个层次之间相互联系，相互作用，共同构成完整的组织文化体系。其中精神文化层是核心层，确立了文化的内涵，组织就要在长期的实践中有意识地灌输、激发、培养组织文化。例如，可分期分批地对管理人员进行培训、宣传，由此把组织文化的内容通过管理者示范、传播，渗透到组织的每个角落，形成广泛的组织文化氛围。当组织文化在员工中得到了认同后，其运转过程中还会暴露出一些问题，组织要及时对此进行分析、改进。随着组织的发展和社会的进步，组织还要不断充实、丰富和提高组织文化的内涵，使组织文化在动态中得到不断的强化。总之，加强组织文化建设，通过组织文化的熏陶和潜移默化的影响，可塑造出高素质的员工，进而为组织的发展作出卓越贡献。

六、综合评价绩效

如果仅以经济成果来衡量绩效，人们为了取得结果，就会不择手段，从而有可能产生不道德行为。如果组织想让其管理者坚持高的道德标准，在评价过程中就必须把道德方面的要求包括进去。例如，在对管理者的年度评价中，不仅要考察其决策带来的经济成果，还要考察其决策带来的道德后果。

七、严格而独立的社会审计与监察

斯蒂芬指出:“一种重要的制止非道德行为的因素是害怕被抓的心理。按照组织的道德评价决策和管理的独立审计，提高了发现非道德行为的可能性。”英、美等国家靠发挥注册会计师的“警察”作用，来保证管理者披露的财务会计信息的真实可靠。西方发达国家普遍设有组织伦理顾问。因此，加强社会的各项各类型的检查和监督，进行独立的社会审计与社会监察，是改善和提高管理道德的重要手段。

八、提供正式的保护机制

正式的保护机制可以使那些面临道德困境的员工及时得到指导，在不用担心受斥责的情况下自主行事。例如，组织可以任命道德顾问，当员工面临道德困境时，可以从道德顾问那里得到指导。道德顾问首先要成为那些遇到道德问题的人的诉说对象，倾听他们陈述道德问题、产生这一问题的原因以及自己的解决方法。在各种解决方法变得清晰之后，道德顾问应该积极引导员工选择正确的方法。另外，组织也可以建立专门的渠道，使员工能放心地举报道德问题或告发践踏道德准则的人。