组织结构的整合

6.4.2　组织结构的整合

组织结构的整合是保证组织结构正常有效地运转的重要手段，它通过处理组织中的各种职权关系、权力的集中与分散关系、正式组织与非正式组织关系、委员会合理使用等，建立良好的组织结构运行机制，从而保证组织目标的实现。

1.职权关系

职权是管理职位固有的作出决策、发布命令和希望命令得到执行的一种权力。管理者要通过他人去完成任务，就必须拥有决策、指挥和命令等各种权力，所以，每一个管理职位都应具有某种特殊的、内在的权力，任职者得到这个职位，组织就应给予他在这个职位上的合法权力。合法权力代表一个人在正式层级上占据某一职位所相应得到的权力。职权和职责是对等的，在某一职位上，任职者得到了这个职位的权力，他同时也必须承担这个职位的责任，这种和职务活动相联系的责任称为职责，也就是为完成一个确定的任务所必须履行的义务。有职无权或有权无责都会给组织管理带来混乱。在组织中，职权关系是信息沟通和有效控制的基础和前提，通过权力关系，组织能够实现信息的自下而上和自上而下的双向沟通，管理者通过职权关系掌握信息，对管理活动实施有效控制，作出有效决策。按照组织职权的性质和作用，可以将组织职权分为三种类型：直线职权、参谋职权、职能职权。处理好这三者之间的关系，是组织结构有效运行的关键之一。

（1）直线职权。直线职权是直线人员所拥有的发布命令、作出决策和执行决策的权力，即决策指挥权。在企业中，公司经理对副经理、副经理对车间主任、车间主任对班长等拥有直线职权。在政府部门，部长对副部长、副部长对司长、司长对处长、处长对科长等拥有直线职权。这样，在组织中，从上而下的管理者之间就形成一条权力线，即指挥链，指挥链是一条权力执行的线路，也是由上而下或由下而上的信息传递的通道。除最高一级管理层外，在指挥链的每一个层次，都要接受来自上一层次的指挥和命令，并负责执行这一指挥和命令。同时，除最低一级管理层外，每一管理层次都要接受下一层级的汇报，并负责向下级发布命令和指示。这样，就形成了组织各管理层自上而下的层层指挥、自下而上的层层汇报的直线职权系统。可见，直线职权具有以下两个特点：

一是节制层次。即下级直线层次必须接受上级直线层次的领导、指挥和监督，以保证组织指挥和命令的统一。

二是等级职权。即分级管理，一个直线层次只管理自己的直接的下属，不可越级管理。

（2）参谋职权。参谋职权是参谋人员所拥有的咨询、建议、支持和协助直线人员工作的权力。拥有参谋职权的管理人员一般不单独作出决策和向下级管理层次发布命令，他们的主要职责是向同层次直线人员提供各种专业知识服务，进行某项专项研究，提出建议，它是进行思考、筹划和建议的权力。对于规模较小、专业分工单一的组织，参谋职权往往不被重视，但随着组织规模的扩大、专业分工的复杂，参谋职权将成为直线人员有效解决问题、作出正确决策的不可缺少的权力组成部分。参谋职权主要包括以下具体内容：

一是为直线主管提供个人性质的服务，包括按主管人员的规定要求、时间、地点提供的专门服务，为主管个人提供咨询等。

二是提供全面的服务，包括为自己的直线主管提供建议、意见和咨询，代拟政策和计划，为下级直线主管提供咨询建议，并对下级参谋机构和参谋人员提供业务指导和帮助。

三是提供专业的技术服务，包括技术专家为下属各单位提供的技术支持，如财务专家检查下级财务工作，为直线主管提供财务方面的信息。

四是监督直线人员的组织机构，包括对组织各级直线人员在内的所有机构和人员进行监督、审计和检查，如公司的监事会、各企事业的审计科等，这时的参谋机构和人员与直线机构和人员的关系就变为监督与被监督的关系。

五是行使职能职权，当组织内直线人员由于某种原因，将其权力授予参谋人员，这时参谋部门或参谋人员就可以行使这种职能职权。

直线职权与参谋职权的关系：

第一，参谋职权从属于直线职权，参谋机构也从属于直线机构。

第二，参谋职权包括咨询、建议、指导、协助、服务和顾问权，直线职权包括决策、指挥和命令权。直线职权的执行是为了组织目标和任务的实现，参谋职权的执行是为了帮助直线人员更好地履行职责。

第三，参谋职权只对自己的直线主管负责，直线职权对自己的上层主管负责。

第四，参谋职权在一定情况下可以形成对直线职权的监督和检查的作用，在一定范围内形成相互制约的关系。

正确处理直线职权与参谋职权的关系是职权关系整合的重要内容，整合的关键是充分或正确发挥参谋人员及其职权的作用。参谋人员及其职权发挥的不够或过分，都可能影响直线人员及其职权作用的发挥，从而影响组织活动的效率。为此，美国学者路易斯·艾伦（Louis Alan）提出了六个有效发挥参谋作用的原则：

第一，直线人员可作最后决定，对基本目标负责，故有最后决定权；

第二，参谋人员提供建议和服务；

第三，参谋人员可主动从旁协助，不必等待邀请，时刻注意业务方面的情况，予以迅速地协助；

第四，直线人员应考虑参谋人员的建议，当最后决定时，应与参谋人员磋商，参谋人员应配合直线人员朝向目标行进；

第五，直线人员对参谋的建议，如有适当理由，可以予以拒绝，此时，上级主管不能插手，因为直线人员有选择权；

第六，直线人员与参谋人员均有向上申诉的权力，当双方不能共同解决问题时，可请求上级解决。

因此，在实际的管理工作中，应明确直线职权与参谋职权的性质、内容和范围，明确直线人员与参谋人员的职权关系，防止直线人员与参谋人员的角色错位和越权的发生；给参谋人员提供必要的工作条件和独立提出建议的权力，使参谋人员做到多谋；直线人员需认真听取参谋人员的意见，但不应被参谋人员所左右，要做到善断。

（3）职能职权。职能职权是主管人员为了改善和提高管理效率，更好发挥组织内各职能部门的作用，而将本属于直线主管的一部分直线职权授予参谋部门或业务职能部门负责行使的权力。当业务职能部门或参谋部门拥有了职能职权，就能直接向有关部门和主管人员提供专业信息与建议，也可在职能职权范围内向下级管理层发布命令，从而分担了直线主管的一部分任务和职责。如公司总经理拥有全面管理公司的职权，他可以授权财务部门直接向生产部门通报公司的资金信息并检查这些部门的财务状况，或者授予人事部门和采购部门直接向分公司下达培训计划和采购项目，这些原本都不是该职位所固有的权力。

随着组织规模的逐步扩大和专业化程度的提高，管理活动日益复杂，由于种种原因，如缺乏专业知识、主管人员缺乏监督下属办事过程的能力、对方针政策有各种不同的解释等，主管人员不得不将原有的职权关系变动，把一部分本属于自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的人员，这便产生了职能职权。职能职权有以下特点：

第一，职能职权是直线职权的一部分，是主管人员将自己所拥有的权力在一定规定和程序下下授，主管人员不可将不属于自己的权力下授，也不可越级下授。

第二，职能职权必须在特定的范围内行使。职能职权必须依据业务分工和授权范围，并根据一定的规定和程序来行使，不可破坏组织的统一指挥。

第三，职能职权的行使是以具有较丰富专业知识的职能部门为基础的。

第四，直线主管人员将自己的一部分权力下授，但并不等于将这部分权力相应的职责完全下授，因为，直线主管人员是这一职责的最终责任者。

职能职权的出现给管理者带来了许多好处，它有利于减轻直线主管者的事务性工作的负担；有利于发挥专业知识专家的作用，加强职能管理；有利于加快信息传递的速度，提高组织工作效率。但职能职权在行使过程中，必须注意有明确的界定范围，在一定的层次和级别上运用，否则会导致组织整体工作的混乱。

2.权力的集中和分散关系

组织的不同部门拥有的权力范围不同，会导致部门与部门之间、部门与最高指挥者之间以及部门与下属单位之间的关系不同，从而组织的结构不同。即存在着权力的分配问题。权力是指处在某个管理岗位的人对整个组织或所管辖范围内个人的一种影响力，这种影响力来自三个方面：专长权、个人影响权和制度权。专长权是指管理者因具备某种知识或技能而产生的影响力；个人影响权是指因个人品种、社会背景等因素而使他人服从的能力；制度权是与管理职务有关并由管理者在组织中的地位决定的影响力。专长权和个人影响权不是组织权力分配的对象，而制度权是我们在组织设计需重点考虑的权力。

制度权是管理系统中赋予某一职位的权力，其实质是决策的权力。即决定干什么的权力，决定如何干的权力，决定何时干的权力。制度权的这三个方面从本质上来说是不可分割的，只有决定干什么的权力，而没有决定行为的内容和方式，会影响决策者对目标实现的可行性研究，从而可能导致决策的盲目性；相反，如果只有决定如何干、何时去完成的权力，而没有确定行为的方向，则会影响决策的积极性，降低决策的动力。制度权与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关。它包括强制的权力，如安排给下属做一项他不喜欢的工作，甚至令员工停职、降级和解雇等。它也包括奖赏的权力，如工资的提高、职务的晋升、良好的工作评价、满意的工作环境等。

组织内制定战略、经营决策、调配资源、采取行动、命令指挥、考核奖惩等制度权是启动和维系组织运作的基本力量，而制度权在组织各层次之间的集中与分散程度制约着组织的运行状态，影响着组织各层次之间的关系。

（1）集权与分权的相对性。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，即组织的决策权较多的由高层管理者掌握。与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散，即组织决策权较多分散于组织的中低层管理者。

事实上，集权与分权是同时存在的两种倾向，是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中间管理机构，这在现实社会中是不可能存在的。而绝对的分权则意味着全部权力分散在组织的各个管理部门，没有任何集中的权力，这样，主管的职位就是多余的，一个统一的组织就不存在了。所以，走向绝对的集权与分权就只剩下个体了，组织就不复存在，也就谈不上管理了。不同组织之间，只有集权与分权程度的差别，对于组织来说，具有实际意义的问题是在什么情况下集权的成分应多一点，什么情况下分权的成分应多一点，哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散。

（2）组织中的集权倾向。在组织中几乎普遍存在集权的倾向，其产生的原因主要有以下几点：

第一，组织的发展历史。如果组织是从自身小规模的基础上发展起来的，在发展过程中也没有其他组织的加入，那么集权的倾向可能较明显。因为当组织规模较小时，大部分决策都由最高主管直接制定，导致决策权的使用可能成为习惯，主管者形成了“我控制着组织”的感觉，即使组织规模不断扩大，最高主管仍可能竭力保留着不应集中的大部分权力。

第二，领导者的个性。权力的运用可以证实、保证和提高使用者在组织中的地位，这为个性较强的领导者提供了集权的可能，他们往往喜欢所辖部门完全按照自己的意志来运行，而集中控制权力是保证个人意志绝对被服从的先决条件。

第三，政策的统一与行政效率。集权可以保证组织总体政策的统一，也可以保证决策执行的速度。集中的权力制定出组织各单位必须执行的政策，可以使组织统一认识、统一行动、统一处理对内外的各种问题，而防止政出多门，并且，决策一旦作出，便可以借助高度集中的行政体系，迅速组织实施。

一个组织，当它的规模还比较小的时候，或在某些特殊情况下，高度集权是必须的，而且可以充分显示其优越性。但随着组织规模的扩大，专业分工的复杂程度的增加等情况的变化，如果将权力过度集中在高级管理层，则可能出现许多弊端，其中主要有以下几种：

第一，降低决策质量。首先，较大规模组织的高层主管往往是在基层出现问题后经过层层汇报才作出决策，这就影响了决策的及时性。其次，高层主管掌握的信息可能在层层传递过程中已经被扭曲，而根据这些错误的信息所作出的决策就难以保证其正确性。

第二，降低组织的适应能力。由于组织外界环境的不断变化，处在动态环境的组织必须根据环境的变化不断进行调整，这种调整既可能是组织全局的，也可能是组织某些部门局部的，而过度的集权，可能是各个部门失去自适应性和自调整性的能力，从而降低组织整体的适应能力。

第三，降低组织员工的工作积极性。权力过度集中使基层管理人员和操作人员的工作处于被动的执行状态，致使他们的工作积极性、主动性、创造性降低，从而使组织的发展失去基础。

（3）分权及其实现途径。要指导组织分权，就要判别组织是否实行了分权以及分权程度的标志。评价组织分权程度的标志有四个：

第一，决策的频度。若组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高。

第二，决策的重要性。决策的重要性可从两个方面来衡量：首先，是决策的影响程度。如果组织中较低层次的决策只影响该部门的日常管理，而不影响部门今后发展，从而决策对整个组织的影响程度较小，则组织的分权程度较低，反之则高。其次，是决策涉及的费用。如果某一组织低层次管理部门能够决策的费用比其他组织相应层次管理部门能够决策的费用高，则该组织分权程度就高，反之则低。

第三，决策的幅度。若组织中较低层次的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。

第四，对决策的控制程度。如果高层对较低层的决策没有任何控制，则分权程度极高；如果低层次在决策后要向高一级管理部门报告备案，则分权程度次之；如果低层次在决策前要征询上级部门的意见，则分权程度更低。

组织活动及其管理在许多方面要求分权，有利于分权的因素有：

一是组织的规模。组织规模越大，管理的层次越多，越有利于分权。为了协调和指挥下属的活动，各层次管理人员必然要求相应的权力，这样，权力随着组织规模的扩大和管理层次的增加而与职责一起逐层分解。相反，组织规模达到一定程度后，决策权仍高度集中，则可能导致“规模负经济”。

二是活动的分散性。若组织的某个部门或分支机构如果远离总部，则往往要分权。对于组织总部来说，不在现场的指挥难以及时、正确地指挥现场操作，使组织反应速度降低，因此分权可以提高组织的反应速度和应变能力。

三是培训管理人员的需要。低层次管理人员如果很少有实践权力的机会，或只有实践很少权力的机会，则难以为组织配备高层管理力量，因此，为培训管理人员要有分权。

当然，组织中也存在着不利于分权的因素：

一是政策的统一性。组织作为一个统一的整体，在某些政策方面应是统一的。例如，如果一个企业中的同一产品在销给不同用户的价格上、在职工的报酬标准等方面采取不同政策，则可能导致组织内部管理混乱和困难，因此，组织在这些方面应相对地集权，分权则可能对组织的统一性起到破坏作用。

二是缺乏良好训练的管理人员。分权和管理人员的培训是互为因果的，组织设计不能不考虑组织现有管理人员的素质。分权导致组织基层决策权力的增加，要求这些权力被正确、有效地运用，唯此才符合分权的目的，才能促进组织效率的提高。然而，正确地运用权力，要求管理人员具备相应的素质，现有组织如果缺乏足够的符合要求的低层次管理人员，则往往对分权造成限制。

另外，分权可以通过两个途径来实现：一是制度分权，二是授权。

制度分权是指在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职位和部门设计的基础上根据各管理岗位的工作任务要求，规定必要的职责和权限。

授权是指管理者授予下属一定的权力，使下属完成工作任务的过程。即授权是管理者将决策的权力从高一级层次移至低一级层次，由管理者的下属自己作出决策，授权者对被授权者有指挥和监督的权力，被授权者对授权者有报告和完成任务的职责。

制度分权与授权的结果都是使低级层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，但两者有着重要的区别：

第一，制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因而有一定的必然性；而授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，因而具有一定的随机性。

第二，制度分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质、应用范围和程度，需根据整个组织结构的要求来确定；而授权是将权力委任给某个下属，因而委任什么权力、委任后应作何种控制，它不仅考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力。

第三，制度分权相对的稳定，除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回；授权是某个主管将自己所拥有的权力的一部分因某项具体工作的需要而委任给下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。长期的授权可以制度化，在组织结构调整时成为制度授权，但由于授权不意味着放弃权力，在组织设计之前，不论是长期或临时授权的权力，授权者都可以重新收回，使之重新集中在自己手中。

第四，制度分权是一种组织工作原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；授权主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性的方法。

同时，制度分权与授权也是相互补充的。组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，并且也难以预测每个管理部门可能出现的新问题，需要各层次主管在工作中用授权来补充。

3.正式组织与非正式组织关系

在组织的发展过程中，正式组织与非正式组织以各自的方式相互作用。非正式组织对正式组织既有积极的作用，又有消极的作用，因此，如何发挥非正式组织的积极作用，抑制其消极作用，使正式组织与非正式组织相互配合，是组织结构整合的重要内容之一。

正式组织是根据组织的目标和任务建立的，为组织的目标和任务服务，而非正式组织是基于情感的需要而自发产生的，它服从于其成员的情感需要。所以，组织结构整合的关键是使组织成员的情感与组织结构的目标和任务相结合，从而保证组织结构的正常运转，保证组织目标和任务的实现。如何正确处理正式组织与非正式组织的关系，使正式组织与非正式组织相互结合，常见的方法有四种：

（1）使正式组织的构建与非正式组织相结合。正式组织在人员配备工作时，可以考虑把性格、兴趣、爱好相同的人员安排在同一部门或相邻的工作岗位上，使他们有较多的接触机会，这样便于使两种组织的成员基本吻合。当然，这只适合非正式组织成员的性格、爱好对正式组织无妨害的情况，如果非正式组织成员素质低下、趣味低级和道德败坏，则该种方法就不再适合，否则，会有害于正式组织的存在和发展。

（2）不反对正常的非正式组织。正常的非正式组织是基于人的社交需要而自发产生的，它是人际交往、志趣爱好的共同体，对正式组织无大妨害。正式组织的管理者对这样的非正式组织要持不反对或支持的态度，可以为非正式组织提供业余活动场所，搞一些必要的联欢、茶话、旅游等联谊活动，以促进组织成员之间的感情交流，使他们获得情感满足后能以饱满的热情投入正式组织工作，为组织目标和任务的实现作出贡献。

（3）建立良好的组织文化。非正式组织本质上是一个文化现象，所以，组织的管理者可以构建一种健康的组织文化对非正式组织加以引导。如构建和宣传积极进取的价值观、道德观、情感和行为准则，影响和感染非正式组织成员，帮助他们树立正确的价值观和工作与生活态度，以引导其行为，使正式组织对非正式组织的成员产生凝聚力，推动非正式组织成员为正式组织的目标实现多作贡献。

（4）做非正式组织领导的思想工作。非正式组织领导往往对其成员有较多的影响力，成员们也往往对其自觉追随和服从，所以，正式组织管理者在引导非正式组织过程中，应特别注重非正式组织领导者的思想工作，使其发挥积极的领导作用，以促进正式组织的发展。

4.委员会的合理使用

委员会是“将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限处理一些问题的一种结构设计”，即跨越组织中固有的部门和等级层次，由具备不同知识结构和工作职责的人共同来讨论协商，解决非程序化问题的集体小组。目前，委员会作为一种集体管理的主要形式被各类型的组织广泛运用，成为组织结构整合的重要途径。委员会作为组织职能聚合的特殊机构设置，综合了各种知识、经验和个人背景，促进了信息沟通，对加强组织上层、中层、下层的沟通和协调，对于组织结构的整合具有重要的意义和作用。

（1）委员会管理的优点。委员会管理方式有以下优点：

第一，可以集思广益。委员会最大的优点是可以集思广益，减少决策失误。委员会是由各职能部门的人员组成，他们聚在一起能够综合大家的知识和经验，发挥集体的智慧，提出更多、更好的解决问题的方案，提高决策的科学性，可以避免因主管人员个人知识和经验有限而造成的决策失误。

第二，有利于组织部门间的合作与协调。组织部门的划分可能会产生“职权分裂”，即对一些问题，一个部门没有独立的决策权，只有通过几个有关部门的合作，才能作出决策。通过委员会可以把有关部门召集到一起共同协商解决，这样可以减轻上级主管的负担，同时，有利于促进部门间的合作。

第三，防止权力过于集中。委员会是集体决策，少数服从多数，可以防止个别主管或部门权力过大而造成的组织损害，实现对权力的制约。

第四，有利于决策的执行。委员会可使不同层次的管理者和组织成员参与决策和计划的制定过程，从而提高参与者对决策和计划的认同和接受程度，而参与者往往是决策的执行者或目标群体，这样便有利于决策的贯彻执行，有利于提高决策的有效性和保证决策的合法性。

第五，有利于信息沟通。委员会的聚会，面对面地讨论、交换意见或集体决策，都是有效的信息交流和沟通方式，通过委员会使得各部门互通信息、化解矛盾和纠纷，以实现组织部门间的相互合作。

（2）委员会管理的缺点。委员会管理方式有以下缺点：

第一，非经济性。它表现为决策速度缓慢，决策成本高。委员会召开会议讨论问题，一般要花费较多时间，因为委员会的决策程序要求在委员会成员经过充分讨论，大家意见基本一致的基础上才能作出集体决议。这样导致决策缓慢，同时，由于时间的拖延，委员会需要花费许多资金，特别是委员会成员分散在各地，当会议集中时的花费会更高，所以，从费用的角度看委员会是不经济的。

第二，易产生折中的决策结果。委员会是由不同部门、不同层次和不同利益的代表组成，他们的意见分歧是难以避免的，难以达成协议，所达成的协议往往是妥协和折中的产物，而得不出最佳结论。

第三，权责分离。委员会是集体负责，实际上，决策一旦失误，往往无人负责。因为委员会的决策是各种利益折中的产物，决策不可能反映委员会每个成员的意见，更不会反映每个成员的全部意见，所以，没有人会对至多只能体现自己那部分意见的决策及其结构负责，即使委员会的主席也是如此。

第四，容易产生乐队效应。委员会的成员实际上有地位上的差别，在决策过程中，大家的意见容易被少数人，如高层管理者或权威性的专家等所左右，从而产生乐队效应，使集体决策流于形式。

（3）正确运用委员会管理。以下建议有助于委员会管理的正确运用：

第一，明确委员会的性质和职责范围。要根据组织的目标和任务的需要来确定委员会的性质是直线型还是参谋型，这样才能合理确定委员会的职责。由于委员会的决策缓慢、成本高的特点，决定了对于那些复杂、琐碎、具体的日常事务不宜采用委员会的方式来处理，委员会方式较适合于解决组织长远性的、全局性的、战略性的问题的决策，因为这些远期规划性的决策对时间要求不紧迫，可以充分发挥委员会集思广益的优势。

第二，确定合适的委员会规模。委员会的规模往往与委员会的性质有关，直线型委员会的规模一般要小于参谋型委员会的规模。如果直线型委员会人数过多，委员会成员就难以有充分的时间和机会阐明自己的意见，并听取其他成员的意见，信息沟通难度加大，决策难以作出。但规模也不可过小，否则，委员会原本存在的意义就没有了。一般人们认为，委员会人数以5～7人为宜，大的委员会也不宜超过17人。

第三，选择合适的委员会成员。委员会的作用是否能充分发挥与其成员的素质和能力有较大关系。委员会成员应该具备一定独立思考和分析问题的能力，有较强理解能力和表达能力，并富有合作精神。同时，对于参谋型委员会，其成员要承担进行专门研究并提出咨询意见和建议的职能，就应考虑选择具有不同专业理论和实际知识的专家；对于直线型委员会，其成员要承担决策的职能，就应考虑选择具备一定综合分析能力和合作精神的人；对于以协调各方面利益为目的的委员会，就应考虑选择各方面利益的代表人物。

第四，选择高素质的委员会主席。委员会主席的素质直接影响到委员会的工作效率和效果。委员会主席应具备良好的修养、丰富的知识、敏锐的头脑、较强的人际关系协调能力和组织能力、控制能力。