6.5.2 管理人员的选聘
组织中每一个成员都是在一定管理人员的领导和指挥下开展工作的，因此管理人员的选拔、培养和考评应当为企业人事管理的重点之一。
1.管理人员需要量的确定
制定管理人员选配和培训计划，首先要确定组织目前和未来的管理人员需要量。这一需要量的确定要考虑以下因素：
（1）组织现有的规模、机构和岗位。管理人员的配备首先是为了指导和协调组织活动的开展，应根据管理职位的数量和种类，来确定企业所需要的管理人员数量。
（2）管理人员流动率。组织中管理人员随时可能出现外流，并且，因年龄、疾病、规定等原因而减少，这对管理人员的需要量会有影响。
（3）组织发展的需要。随着组织规模的不断扩大，管理工作量将会不断增加，从而管理人员的需求量会不断增加。
2.管理人员的来源
（1）外部招聘。外部招聘是根据一定的标准化程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
外部招聘管理人员有以下优点：
第一，被聘人员有“外来优势”。外来优势是指被聘人员没有历史包袱，组织内成员只能知道他目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是其职业生涯中的记录知道较少，这样他可以有较强的自信心，容易打开工作局面。相反，如果从内部提升，部下可能对其原来的工作失误有深刻的印象，从而影响内部管理人员大胆工作的精神。
第二，有利于缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中空缺的管理职位可能使内部人员产生对这一空缺的竞争，失败者可能产生不满情绪、消极怠工、不听指挥，甚至拆台。而从外部选聘，可以使这些竞争者得到某种心理平衡，从而缓和他们之间的紧张关系，以利于工作的开展。
第三，给组织带来更多的创新机会。外部聘任人员可以为组织带来新的管理方法与经验，并且，他们往往不受原组织固有工作模式的束缚，也不会参与到原来组织中人员的复杂人际关系中去，可以放开手脚，给组织带来较多的创新机会。
外部招聘管理人员有以下缺点：
第一，外聘人员不熟悉组织内部情况，又没有一定的人事基础，所以，他需要一段时期才能进行有效的工作。
第二，组织对外聘者的情况不能深入了解。由于被聘者的实际工作能力与选聘时的评估可能存在较大差距，组织可能聘用一些不符合该职位真正要求的管理人员，这种错误的选聘可能给组织带来较大损害。
第三，打击内部人员工作积极性。如果组织经常从外部聘任管理人员，并且形成习惯和制度，就会堵死内部人员的升迁机会，挫伤他们工作的积极性，从而容易导致内部人员集体抵制外聘管理者，同时，也容易造成了解组织这一情况的外聘候选人也不敢应聘。
（2）内部提升。内部提升是组织成员的能力增强并得到充分体现后，被委以需要承担更大责任的更高职位。
内部提升有以下优点：
第一，可以调动组织成员的工作积极性。内部提升给组织内成员带来了希望，可以激发他们在工作中不断提高能力、丰富知识，以便在有机会的情况下得到提升。所以，内部提升制度能更好地维持成员对组织的忠诚，使那些有潜力的人员更自觉、更积极地工作，以促进组织发展，从而也为自己创造更多的职务提升机会。
第二，有利于保证选聘工作的正确性。由于对组织内部人员的了解程度较高，并且，候选人在组织中工作时间越长，组织越有可能对其全面深入的考察和评估，从而提高选聘工作的正确性。
第三，有利于被聘者迅速开展工作。由于内部提升人员对组织内部的组织文化、组织结构及其运行特点的了解，并且，熟知组织中错综复杂的机构和人事关系，所以可以迅速适应新的工作职位，更好地开展工作。
内部提升的缺点：
第一，容易引起同事的不满。在若干内部候选人中提升一个管理人员，可能会引起落选者不满情绪，从而不利于被提升者工作的开展。所以，组织应制定一个有效的管理人员考核方法，正确评价、分析、比较内部候选人的条件，以体现组织选择的公正。
第二，可能造成“近亲繁殖”现象。内部提升的管理人员可能在管理方法、管理模式与原来的管理者相似，从而使组织管理缺乏创新，不利于管理水平的提高。所以，要不断组织内部人员对管理知识的学习，在选拔管理人员时要注重他们创新能力的考察。
3.管理人员选聘的标准
不同管理层次的具体管理业务工作是不同的，但其本质特征是一样的，即组织和协调他人的劳动。具体来说，我们应根据以下标准来选聘管理人员：
（1）管理的欲望。管理欲望是有效地进行管理工作的基础，担任管理工作意味着可以利用制度所赋予的权力来组织他人的劳动，以实现自己制定的、符合组织需要的目标，从而获得管理欲望的满足。对权力不感兴趣的人，就不会负责地有效使用权力，从而难以有好的管理效果。
（2）正直的品质。正直是管理人员必须具备的基本品质，由于担任管理职位就有了职权，而组织对权力的运用往往难以进行严密、细致、及时、有效的监督，所以，权力能否正确地运用在一定程度上取决于管理人员的正直品质。人们常说的“德才兼备”的“德”最主要的是体现在正直的品质，一个无“德”的管理者会给组织造成大的损害。
（3）创新的精神。组织的任务不仅要维持其正常的运转，而且要使其不断地发展。管理者的创新精神意味着打破原有管理机制的束缚、打破常规、勇于冒险，使组织在任何环境下都能充满生机，不断发展。
（4）决策的能力。管理者不同于一般人员的一个重要特点就是他有决策权，管理者在管理过程中要不断地决策。这就要求管理者必须具备敏锐的观察力、善于捕捉信息、发现问题、分析问题、抓住本质、预测发展趋势等能力，并且能比较多种解决方案，作出决策。
（5）沟通的技巧。管理者在工作过程中存在许多人和事的协调，而要协调这些人和事就必须善于与他人沟通，管理者要让组织成员了解自己，也要使组织成员之间相互了解，同时，要使上级了解自己和组织，只有这样，才能协调组织工作，促进组织发展。
4.管理人员选聘的程序
（1）公开招聘。当组织需要聘任某一职位的人员时，要根据这一职位所在的管理层次，建立相应的选聘工作小组，小组成员可以是组织中现有的人事部门，也可以是代表所有者利益的董事会，或由多方利益代表组成的专门或临时机构，也可以委托组织外的专门机构。选聘工作小组以适当的方式公开所聘职位的数量、性质以及对候选人的要求等信息，以便尽可能地使所有符合条件的人参加。
（2）粗选。在选聘小组不可能对每一个候选人进行详细的研究和认识的时候，可以首先进行初步的筛选。内部候选人的初选可以根据组织以往的人事考评进行，对外部候选人则需要通过会面、谈话、笔试等方法了解其基本情况，淘汰那些不能达到基本要求的人。
（3）对初选合格者的知识和能力进行考核。在初选的基础上要对初选合格的人员进行细致的考核和评价，主要有以下几个方面：
第一，智力和知识测验。测验是为了了解候选人的基本素质。智力测验是通过候选人对某些问题的回答，来测试他的思维能力、记忆能力、观察能力等以评估其潜能。知识测验是通过候选人对某些问题的回答，来测试他的管理知识和技术知识。
第二，竞聘演讲和答辩。这是智力和知识测验的一个补充，测验不可能完全反映一个人的基本素质，更不能反映一个人运用知识和智力的能力。通过演讲可以展示他的才华，以及说明对任职后的计划和管理方面的思路，并进行答辩来反映其应变能力和基本业务知识的掌握情况。
第三，实践能力和个性测评。竞聘演讲和答辩还不能反映应聘者的实际操作能力，即实际分析和解决问题的能力，可以通过“案例分析”和“情景模拟”对应聘人员进行实践能力测评，同时，了解其个性特点。在管理实践中，情景模拟常用“处理公文测验”和“无领导小组讨论”两种方法。其实，现代企业在选聘重要职位人员时，会把候选人置于一个真实的工作环境，仔细考察。
（4）民意测验。民意测验的目的是了解组织成员对候选人的接受程度，因为优秀的管理者必须取得组织成员以及上层管理者的认可，管理工作效果的好坏不仅取决于管理者本人，也与组织中的成员以及上层管理者有关。
（5）选定管理人员。在上述工作的基础上，选聘小组要综合考虑每一个候选人的知识、智力、能力、个性和民意，并结合待聘职位选择最佳人选。
5.管理人员的考评
管理者的考评是指对管理者的考核和评价。通过考评以了解管理者在组织中的作用，了解管理者是如何工作的，从而了解组织现状和预见组织未来。
（1）管理者考评的意义。对管理者进行考评有以下意义：
第一，考评是了解管理者工作绩效的手段。通过考评可以了解管理者在行使计划、组织、领导和控制等职能时工作的努力程度以及产生的效果，及时了解管理者在管理过程中存在的问题，并予以及时的纠正，保证组织目标的实现。
第二，考评是确定管理者薪酬的依据。对管理者工作绩效的考评往往作为组织中管理者升迁进退和奖励处罚等的依据。
第三，考评是培养管理者的依据。通过考评可以发现管理者在工作中的不足和薄弱环节，并有针对性地开展培训。
第四，考评是组织管理人员调整的依据。通过考评可以获知管理者的工作情况，能够发现哪些人称职、哪些人不称职，并根据考评结果对管理人员工作职位作出调整，如留任、换岗、提升或降职。
（2）管理者考评的内容。对管理者考评主要有以下内容：
第一，工作业绩考评。工作业绩考评是考核和评价管理者在一定时期内担任管理者角色，而为实现组织目标所作出的贡献程度。具体来说，这种工作业绩考评包括两个方面：
一方面，完成工作目标或任务时的工作业绩。它是依据事先确定的可考核目标来进行考评，以衡量管理者的工作业绩。而这种业绩的考核是在很大程度上依赖于考核目标的明确和正确程度，考核目标越明确，对管理者工作内容规定得越清楚，则对管理者考核就越准确。根据目标来考评管理者的工作业绩具有简便易行的优点，但由于管理环境和条件的不断变化，管理者会遇到许多不可控因素，这些不可控因素的强烈作用可能使管理工作失败，组织目标无法实现，如果将这些失败都归于管理者的个人原因，那么是不公平的。
另一方面，作为管理者的工作业绩。这是对依据目标考评缺陷而开展的考评方法，它在不考虑对管理者有利或不利的因素的影响下，直接评价管理者利用管理的原则和方法履行职责的状况。即评价管理者履行计划、组织、领导和控制等管理职能的能力、态度和敬业精神。
第二，管理者工作能力考评。主要考评三个方面：一是遇事的思维和决策能力；二是处理和协调人际关系的能力；三是业务工作能力。根据管理者层次的不同，对这三种能力的要求应有差别，对高层管理者应偏重于决策能力的考评；对中层管理者应偏重于人际关系的考评；对基层管理者应偏重于工作能力的考评。但这三个方面的考评都是较抽象的概念，用这些不加细分的笼统的概念去进行组织考评，只能增加考评难度和不准确性。那么，怎样才能得到真实、可靠、客观的能力考评结论呢？美国管理专家孔茨等人认为，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力。例如，为考评管理人员的计划能力，可以提出如下问题：
他是否为本部门制定与公司目标有明确关系的可考核的长期目标和短期目标？
他是否理解公司政策在其他决策中的指导作用，并确保下属也这样做？
他是否定期检查计划的执行情况，以确保部门的实际工作与计划要求相一致？
（3）管理者考评的方法。对管理者考评主要有以下方法：
第一，由上层管理者考评下层管理者。考评的依据主要是组织目标任务的完成情况、管理者处理管理事务的能力等。
第二，管理者自评。它是由管理者自己对承担管理职能后工作执行情况的一个总结。
第三，下属考评管理者。这种考评方式可以使组织的高层了解基层员工对管理者的真实看法，了解组织中潜在的人事问题，以便及时解决。但下属往往不愿说真话，使这种考评的真实性大打折扣。
第四，由管理者的同事考评管理者。由于管理者的同事较了解被考评者，考评的结果较为可信，但由于彼此关系较熟，而使考核结果失真。
第五，360度考核。由管理者日常工作所接触到上司、员工、同事、客户等人员对其全面评价的方法。
在实际考核中，许多组织往往不是使用单一方法，而是几种方法的结合。
6.管理人员的培训
管理人员的培训，不仅为组织的发展准备后备管理队伍，而且对管理人员自身来说也是十分重要的。通过培训，不仅可以直接丰富个人的知识，增强个人的素质，提高个人的技能，而且可以辨别个人的发展潜力，使在职的管理人员今后有更多的机会担任更重要的职位。由于培训为每一个管理者个人发展和职位晋升打下了基础，从而增强了管理人员在职业方面的安全感，有利于管理者对组织的忠诚，能够促进管理队伍的稳定性。
近年来，随着知识和技术的日新月异，以及组织外环境的不断变化，组织对管理人员的培训越来越重视，许多组织把管理人员的培训作为提升组织竞争力、应对挑战、规避风险的一个重要工作。
（1）管理人员培训的目标。管理人员培训的目标旨在促进组织的发展和管理者个人的发展。
对于组织发展来说，管理人员培训可以为组织的发展准备好管理力量，而且可以提高管理队伍的整体素质，增强管理者的管理技能，提高管理者适应新形势、新变化的能力，使组织在激烈的竞争中增加获胜的机会。
对于管理者个人来说，培训可以丰富管理者的知识，提高管理者的素质和技能，增强其个人晋升的机会。
（2）管理人员培训的方法。对管理人员的培训方法主要有以下几种：
第一，工作轮换。包括管理工作的轮换和非管理工作的轮换。管理工作的轮换是在提拔某个管理人员担任较高层次职位之前，让他先在一些较低层次的部门工作以积累不同部门的管理经验。非管理工作轮换是根据被培训人员的个人经历，让他在公司生产经营的不同环节工作，以帮助他获得各种工作知识，熟悉公司业务。
第二，设立助理职位。在一些较高管理层次上设立助理职位可以使被培训者接触较高管理层次的管理实务，并通过处理这些实务，积累高层管理经验，熟悉高层管理的工作内容和要求。同时，主管也可以更好地了解被培训人（助理）的管理能力，以决定是否予以提升。
第三，临时职务。当组织某个主管职位由于种种原因在一定时期内空缺时，则可以考虑让被培训者担任这项工作，即给其代理职务。代理职务不仅是一种培训管理人员的方法，而且可以帮助组织进行正确的提升，防止“彼得现象”的发生。英国幽默大师劳伦斯·J.彼得在他的《彼得原理》一书中阐明：“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不及的层次。”由于组织经常有些管理人员在提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡。
第四，大学培训。通过大学开设的管理专业的继续教育形式，培训管理人员的理论知识。
第五，辅导方法。让受训者与一个管理者一起工作，由这个管理者对他进行辅导。这种方法为受训者提供认识工作、学习工作技巧的机会。
第六，初级董事会。由组织各个部门的有发展前途的中层管理者组成一个董事会，就高层次管理及决策问题提出解决对策，并将这些决策提交正式的董事会。通过分析高层管理问题以及参与决策，使他们从中受到锻炼，积累处理全局问题的经验。
在实际管理工作中，对管理人员的培训还有许多方法，组织应结合具体情况，选择适宜的方法。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
