组织变革的策略类型

6.7.2　组织变革的策略类型

管理者可以采用四种类型的变革使组织获得战略优势。即技术变革、产品及服务变革、战略和结构变革、文化变革等，这四种变革往往同时进行，使企业在自己的目标市场上发挥最大的影响力。

1.技术变革

技术变革是指生产流程方面的变革，它包括了促进组织形成特有竞争力的有关知识和技能基础。其目的是改进生产过程的效率，或生产出更多的产品。具体内容涉及产品和服务生产中的各个方面的技术，如工作方法、设备、作业流程等。

例如，安格利水公司是英国一家供应自来水并进行污水处理的企业，它在现有技术的基础上创新设计出一个名为水循环的水资源有效利用和回收系统，该系统的开发使家用水量减少了1/3。

2.产品及服务变革

产品及服务变革是指一个组织的产出方面的变革。生产新产品的目的是增加市场份额、开发新市场、新顾客。

例如，美国机械行业的辛辛那提米拉克隆公司是生产器具的，面对来自于海外越来越激烈的市场竞争，它将自己转型为一家提供全面服务的工业供应商，不仅提供器具，还提供工业塑料、液化品及化学品等，目前，器具产品仅占全部营业额的1/4，而新产品新服务扩大了它的市场份额和客户群，使这家有着115年历史的企业在同行纷纷倒闭的情况下仍得以生存。

3.战略和结构变革

战略和结构变革涉及组织的管理领域，具体包括组织的监督和管理的各个方面，如组织结构、战略管理、政策、奖酬、劳资关系、协调方式、管理信息与控制系统、会计与预算系统等。组织结构和系统的变革通常是自上而下的，即是由高层管理当局发起这种变革。

例如，上述的辛辛那提米拉克隆公司就进行了组织结构变革，它组建了“狼群”团队，安排工程人员、管理人员、外部供应商和顾客在“狼群”团队里工作，开发出新产品。

4.文化变革

文化变革是员工的价值观、态度、期望、信念、能力和行为的变革，它涉及员工的思维方式的变革，这里发生改变的是人的思想观念。

例如，美国环球冶金公司原有的文化中充满了猜疑和不信任，管理者往往不征询工人意见制定政策。它进行了文化变革，形成了注重员工参与和向员工授权的企业文化，这样，带来了一般员工对管理层的尊重和对产品质量的高度承诺。

☞本章小结

组织是由结构、人和信息构成的相互联系的复杂的工作系统。威廉·G.斯考特把对管理思想和实践影响重大的组织理论分为三类：古典组织理论、新古典组织理论和现代组织理论。现代组织理论在古典组织理论和新古典组织理论的基础上，形成了新人际关系理论、组织系统理论、信息处理理论和权变组织理论。

组织设计包括了管理宽度与层次的划分、部门的划分和职位的划分等内容，它在坚持因事设职与因职用人的基本原则基础上，还应该遵守权责对等原则、统一指挥原则、分工协作原则、有效管理宽度原则等静态组织设计原则，同时，还应考虑弹性原则、集权与分权相平衡原则等动态组织设计原则。为求得组织中人与事的优化组合，人员配备要遵循因事择人、因才适用、动态平衡等原则。

组织文化是一个组织所有成员所共享的并且作为标准传承给新成员的一系列价值观、信念、看法和思维方式的总和。它由组织精神、组织价值观、组织形象三个方面的要素所组成。根据竞争环境要求灵活性或稳定性的程度和战略焦点是集中在组织内部还是外部这两个维度特征的不同，可以区分为创新型组织文化、使命型组织文化、团体型组织文化、行政机构型组织文化等四种类型。

☞关键术语

组织　公共组织　正式组织　非正式组织　营利性组织　非营利性组织　部门　组织设计　斯隆模型　职权　直线职权　职能职权　集权　分权　授权　管理宽度　指挥链　管理层次　组织文化　组织变革

☞思考题

1.组织的概念是什么？

2.组织设计的主要原则是什么？

3.组织的有关理论的主要观点是什么？

4.如何进行组织类型的选择和整合？

5.组织文化的内涵是什么？

☞案例

比尔·盖茨如何组织微软

微软，世界上最具盈利能力的软件公司，被人们称做美国最佳的15000人公司。这15000名员工1996年创造了50亿美元的收入。令人印象更深的是自比尔·盖茨1974年建立微软后，因为他用股票期权吸引和留住有才能的员工，所以有超过2000名员工凭借股票期权成为了百万富翁。盖茨自己也成为美国最富的人，财富超过600亿美元。微软成功的秘诀是什么？

在单个员工层次，盖茨管理其组织的哲学是在他招聘和挑选人才的类型上。微软到美国最好的大学软件系，花费大量时间招聘那些勤恳能干、具有想像力和创造力、敢于冒险的人。这是盖茨的工作价值观，也是微软嘉奖的工作观。员工被期望长时间地工作，往往每周60～80小时。他们被期望成为某个软件项目方面的专家，获得关于微软和竞争对手的最新信息和知识。盖茨经常与不同项目的员工会面，经常考察他们的知识是不是最新的。

除了股票期权，盖茨提供员工最新的技术、弹性工作时间和健身房以激励他们。此外，盖茨激励员工的方式与微软运用小组或团队作为组织过程基础的方式紧密相关。

在微软，程序员以5～6人的小组工作，不同小组负责特定的软件应用。许多小组在一个项目经理负责的大型项目的不同方面工作。例如，300人以小组的形式，开发微软视窗98操作系统，这是试图与苹果操作系统在用户使用舒适性上进行较量的一种产品。产品小组的运用使员工把他们的技能和资源协作起来，这推动了小组成员间的深度互动，深度互动往往产生突破，有助于微软快速开发新产品。此外，小组成员能相互学习和了解对方的行动。

在组织层次，通过使其组织尽可能的扁平化——即使组织中的层次最少，盖茨注意使他与小组的距离保持最近，并且，他围绕这些小组设计了微软的结构，同时把职权分散到各个小组，授权各小组做一些重要的决策，扩大他们自由性和自由度，使其保持创造性和敢于冒风险。盖茨能够把这么多的职权授权下去，是因为他重视招聘称职的职员，还因为他经常称赞每一个小组的表现，确保所有小组都处于项目领导位置。

（资料来源：［美］加雷思·琼斯，珍妮弗·乔治，查尔斯·希尔.当代管理学［M］（第二版）.李建伟，严勇，周晖译.北京：人民邮电出版社，2003：196）

请思考：

1.比尔·盖茨组织方式的要素是什么？

2.你认为随着微软的成长，会出现什么组织问题？