控制费用支出的意义

时间：2023-06-21 百科知识版权反馈

【摘要】：8.3.2　有效控制的要求1.适时控制适时控制是指在组织的控制系统内，一旦出现偏差，控制系统能够迅速发现，并能找到问题产生的原因及采取有效的纠偏措施。管理者有责任增强组织成员对控制的理解，同时还有责任去理解成员的要求。案例格雷格厂长的目标与控制格雷格担任这家工厂的厂长已一年多时间了。

8.3.2　有效控制的要求

1.适时控制

适时控制是指在组织的控制系统内，一旦出现偏差，控制系统能够迅速发现，并能找到问题产生的原因及采取有效的纠偏措施。

在组织的活动中，偏差的产生是不可避免的。问题不在于偏差的产生，而在于偏差是否能够得到反馈，是否能够得到及时的纠正，以至于“蝴蝶效应”不能够产生。同时，及时肯定员工的绩效，也有利于提高士气，便于沟通，可提高信息传递的速度，提供及时信息。

2.适度控制

适度控制是指控制的范围、程度和频率既不过度也无不足，并且符合经济性的要求。控制过度是管理者较常犯的一种错误，如果这种过度的控制是与组织成员直接相关的，那么就会对他们的行为有较多的限制，影响他们的工作热情及工作积极性，造成组织活动的效率下降，并给他们带来心理阴影，即组织不信任他们，从而招致组织成员的反对，因为他们需要一定自由度和自主权。控制不足将会破坏组织活动的程序，可能使组织的活动处于混乱之中，最终导致组织活动失控。当然，对适度控制的度的把握，应根据活动的环境、活动的性质、管理的层次、管理的幅度以及组织活动成员的状况而定。

控制还应该是经济的，也就是说，控制所支出的费用与控制的效率和效果相比应是合理的。当然，经济与否是相对的，因为控制的效益随业务的重要性的大小、业务规模的大小，在不进行控制的情况下可能发生的费用以及控制可能作出的贡献大小会有所不同。控制系统的限制性因素主要是它的费用问题，因此，这在很大程度上决定了主管人员只是在他们认为重要的业务领域中选择一些关键因素来加以控制。如果控制系统适合组织的业务和规模，那么它是合算的。如在大型组织中，往往由于问题成堆、计划范围广、计划的协调较困难、管理部门的信息沟通不易等，需要代价昂贵的控制系统，而大型组织也能负担这费用昂贵的控制系统，那么是适宜的。换句话说，如果控制技术和方法能够以最小的费用或其他代价来探查和阐明偏离计划的实际原因或潜在的原因，那么它就是有效的。

控制的实施必须与被控制者的工作绩效确实相关。管理者有责任增强组织成员对控制的理解，同时还有责任去理解成员的要求。

3.客观控制

管理难免有许多主观因素在内，但是对于下属工作的评价，不应仅凭主观来决定。在需要凭主观来控制的那些地方，主管人员或下级的个性也许会影响对工作的准确判断。但是，如能定期地检查过去所拟订的标准和计量规范，并使之符合现实的要求，那么人们客观地去控制他们的实际执行情况也不会很难。因此，可以概括地说，有效的控制应该尽量避免众多主观因素对管理人员的判断和评价的影响，力求有客观的、准确的和适当的标准。客观标准可以是定量的，例如每一个预防对象的费用或每日门诊病人数，或工作完成的日期；客观的标准也可以是定性的，例如一项专门性的训练计划，或者是旨在提高人员质量的专门培训计划。问题的关键在于，在每一种情况下，标准都应是可以测定和可以考核的。

☞本章小结

控制是管理过程中不可或缺的环节，是组织用一定的标准，通过一定的手段，监督、检查正在进行的组织或组织成员的各种活动，以保证组织目标的实现。反馈控制主要包括反馈控制、过程控制和前馈控制。控制过程包括确定标准、衡量绩效和纠正偏差三个步骤。组织要实现有效控制，就要遵循相应的原则。

☞关键术语

控制　反馈　正反馈　负反馈　反馈控制　过程控制　前馈控制　控制指标　控制标准　衡量绩效　纠正偏差　有效控制　关键点

☞思考题

1.控制对于管理活动有什么重要性？体现在哪些方面？

2.控制的主要类型有哪些？

3.控制包括哪些过程？

4.控制指标的选择和控制标准的确定应该注意哪些问题？

5.有效控制的原则和要求有哪些？

☞案例

格雷格厂长的目标与控制

格雷格担任这家工厂的厂长已一年多时间了。他刚看了工厂有关今年实现目标情况的统计资料。厂里各方面工作的进展是出乎意料之外的，他为此而气得说不出一句话来。记得他任厂长后第一件事是亲自制定工厂一系列工作的计划目标。具体地说，他要解决工厂的浪费问题，要解决职工超时工作的问题，要减少废料的运输费用问题。他具体规定：在一年内要把购买原材料的费用降低10%～15%；把用于支付工人超时的费用从原来的11万美元减少到6万美元，要把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。

然而，他刚看过的年终统计资料却大出他的意料。原材料的浪费比去年更严重，原材料的浪费率竟占总额的16%；职工超时费用亦只降到9万美元，远没达到原定的目标。运输费用也根本没有降低。

他把这些情况告诉负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。而副厂长则争辩说：“我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的意向作了最大的努力。只对那些必须支付的款项才支付。”而负责运输方面的负责人则说：“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能要上升3%～4%。”在分别与有关方面的负责人交谈之后，格雷格又把他们召集起来布置新的要求，他说：“生产部门一定要把购买原材料的费用降低10%，人事部门一定要把职工超时费用降到7万美元；即使是运输费用要提高，但也决不能超过今年的标准。这就是我们明年的目标。我到明年再看你们的结果！”

（资料来源：http：//www1.ctgu.edu.cn/cpsl/News/UploadFile/200622110558234.doc）

请思考：

1.谁应该对目标未实现负责？

2.格雷格厂长犯了什么样的错误？他制定的新目标能否实现？

3.怎样才能实现格雷格厂长的目标？

【注释】

(1)姜杰，陶传平，等.管理学［M］（第二版）.济南：山东人民出版社，2005：265.

(2)哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克.管理学［M］.北京：经济出版社，1988.

(3)斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］（第四版）.北京：中国人民大学出版社，1997：476.

(4)张德，曲庆.2003MBA联考清华辅导教材［M］.北京：清华大学出版社，2002：129.

(5)周三多.管理学［M］.北京：高等教育出版社，2000：243.

(6)蝴蝶效应：1979年12月，洛伦兹在华盛顿召开的美国科学促进会的一次讲演中提出了这样一个观点：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯州引起一场龙卷风。