整分合原理

第三节　整分合原理

现代高效率的管理必须在整体规划下明确分工，在分工的基础上进行有效的综合，这就是整分合原理。该原理的大前提是整体观念。同时必须了解整体及其运动规律，否则分工必然是混乱而又盲目。分工是整分合原理的关键，没有分工的整体只是混沌的原始，构成不了现代有序的系统;没有分工的协作是吃大锅饭，只能是每况愈下的低效率。问题是按什么原则进行分工(分解)。

一、按社会功能进行专业化功能分工

传统的按行政权力进行分工是实行中央集权制，统管一切，各地、各级、各层，实质上都是一个小小的诸侯国，掌权者都是“父母官”。现代社会打破了这种统一堡垒，而是按照事物的社会功能及其固有规律来进行分工和组织的。不仅政治和经济，立法和司法，工农兵学商等各成体系，而且各体系内部的构成也是有分工的，并且日益精细。试想，每个单位都像一个“小小共和国”还有多少精力去从事本应承担的社会分工的职能呢?厂长、经理们实际上不是管理专家，而只能是全能政治家。在这种情况下，不仅外行难变成内行，就是管理专家干几年或许也要变成外行。同时，为了应付众多的工作，必然机构臃肿，精兵简政只能是一句空话，而必然是正副首长众多，协调领导矛盾就要耗费大量的时间与精力，又如何加强管理呢?正确的出路必须是管理的社会化。

二、按自然资源特点进行专业化区域分工

自然资源是劳动对象，是生产力的重要组成部分。自然资源的分布并非是遂人愿的，现代管理必须顺从自然规律，才能充分有效地利用它，创造出更大的生产力。如美国的农业结构，就是根据资源特点进行区域分工的，分为牧草、乳酪，玉米、棉花，亚热带作物，小麦等14个专业化农业区，小麦又分:冬小麦、春小麦、高原小麦等好几个区。这样就最佳地利用了资源，各区作物单一，有利于机械化，这是美国农业高产的原因之一。又如瑞士的工业:上帝对瑞士特别苛刻，除了太阳和水外，什么资源也没有。因此它在山地和水力资源上拼命做文章，水流到半山腰，一次、二次地被拦下来发电。瑞士98%的水力已被利用，保证了足够的能源。同时他们选择了手表工业、精密机床工业，因为这些产品价值高，而耗能低、耗材料最少。但我们的企业设置，并不充分考虑这一分工原则。物资大循环，南部的材料拖到东部加工，又运回到西部去消费等。

三、按产品(科学)及其构成进行专业化生产分工

随着现代科学技术的迅猛发展，新产品以惊人的速度增加。据统计，发展空间技术领域就引发出数以万计的新产品、新工艺，由此可见一斑。这些新产品不可能由一个部门、企业，甚至一个国家来研究和生产，必须实行专业化生产，以达到技术上精益求精。这种专业化产品已不再是成套机组，甚至也不是整机，而更多的是零部件。企业即使生产同一种产品，也各具特色，各自有所侧重。如机床生产:东北地区生产数控车床、重型机床和锻压设备、量刃具;东部地区以生产数控磨床为主;西部地区重点发展齿轮加工机床;中部地区以生产重型机床为主;环渤海地区主要发展加工中心和生产液压压力机;珠江三角洲地区则是数控系统等的生产基地。

但在很多地方，专业化生产没有认真实行，我国不少企业，动不动大搞“机电一体化”，“光电技术”，“纳米技术应用”等。这表明系统的目的性完全混乱了，使有限的人、财、物进一步高度分散，大家都是低水平的重复，这是我们落后，出成果、出人才慢而差的根本原因之一。按照作业程序进行专业化作业分工，这类分工日益在生产的不同层次内深入进行。就现代企业而言，它不再是传统意义上的工厂了，而是包括市场预测系统、研究发展部、生产工厂、技术服务部和销售系统的现代组织系统。随着生产自动化，工厂的比重日益趋于下降。国外，一些先进企业内科技人员与生产工人已各占1/3了。就生产作业而言，毛坯、铸造、锻压、金属加工和装配也日益分工专业化。在产品研制方面又分为设计、样机制造、调试、考核实验等。而现代设计也不再像以往的传统设计由一批设计师一包到底，它有目标决策、设计调查、总体设计、结构设计、绘图设计等分工。目标决策由市场预测、技术预测、规划人员参与决定。

第一，设计调查由少数几个高级工程师、销售人员以及高级管理人员进行“考察性研究”，提出一个新的设计的“概念”。

第二，总体设计由具有特殊才能的高级设计师提出，创造性地考虑总体方案，并对方案的主要部分作材料和工艺方面的审核。

第三，细节设计由有经验的设计师进行，运用各种合理的结构来保证总体设计的要求。

第四，设计完毕前交由懂美术工艺的美工设计师进行美术加工并进行线条、色彩、造型布局等方面的设计。

第五，绘图设计师绘出工作图。

目前，计算机辅助设计正是根据这一套思路进行模拟设计。就管理而言，应有科研领导、研究人员、技术后勤和辅助后勤等分工。然而，在我国作业分工也是十分不清的。一方面习惯于许多工作包干到底。如:设计还是传统设计，直接工作人员也兼搞搬运、领料、工艺等，辅助工种数量很少，使直接设备操作人员得花费很多的时间干分外的工作，使设备空闲，发挥不了应有的效率。

上述三类分工有机地排列组合，构成了现代社会生产繁荣与绚烂的景象。不同层次的分工还在继续进行，新学科、新行业正在不断涌现。分工可以先在一个系统内进行，当壮大到一定程度时，就分化出去作为一个独立的社会功能单独存在。因此，没有永恒不变的分工，优秀的管理者就要善于抓住时机进行必要的业务流程重组和合理的组织分工。应该说明的是:分工并不是现代管理的终结，分工也不是万能的，它也会带来许多新的问题。

分工特别容易在时间和空间，数量和质量等方面产生脱节。因此，必须有强有力的组织管理，使各方面同步协调，有计划、按比例、综合平衡地发展，才能创造出真正高效的生产力，这就是分而后合。合理的分工若没有强有力的组织管理，其效能还可能不如一个自给自足的“小而全”的组织。例如，企业不自行生产一些标准件固然是好，可是若没有保证和及时供应，企业将不能发挥其工作效率。这说明组织管理十分重要。

如何在纵的分工之间建立起紧密的横向联系是现代管理的重大课题。在科学上不仅有许多边缘学科，如控制论、信息论、系统论等横向科学，还有材料、能源、生态、环保等综合科学。在组织方式上有事业部制、矩阵式组织结构、扁平式组织形式，实行纵分横联;还有战略联盟之类的控制手段，都是有效的途径。现代管理强调分工，但是管理本身的功能是不能分解的。分工以后，它就必须具有完全的管理功能。管理的内容是不能分解的，必须在一条管理线上，集中于一个独立的功能单位内。对于一个独立的功能单位，输入管理线的是人、财、物，在管理线上进行加工处理的是人、财、物，最后从管理线上输出的还是人、财、物。整个过程只是时空上的变化，数量上的增加和质量上的提高。对于一个独立的功能单位，若对自己的人、财、物没有完全的管理权，那么管理就只剩下了形式上的外壳，而失去调节运筹的力量，也就不能构成有活力的运动。作为领导，可以取缔下级的权力;作为下级若缺少上述权力，可以提出质疑、辞职。这种现象在我国企业的经营过程中亦是如此。而产、供、销是人、财、物运动的必然流程，理所当然不可分解，否则就无从考核人、财、物运动的效果。管理者除了被动地、机械地完成上级下达的任务，又怎能发挥他们自己的积极性和创造性呢?因此，必须按现代管理的整分合原理，改革现在不适应经济和科技发展的管理体制。确保基层独立功能单位充分的自主权。