组织文化的构建

第三节　组织文化的构建

根据组织文化的形成机制及国内外的成功经验，在组织文化建设中应抓好组织文化的继承、涵化和重塑，组织文化的伦理建设，组织文化的制度建设，组织文化的环境建设，组织特色文化的保障机制建设等主要环节。

一、组织文化的继承、涵化和重塑

(一)继承社会系统中的优秀文化

人类新体总是在旧体中求生。由于文化是人们适应环境的产物，人们在新的环境下必然吸收前人有用的文化遗产，并在实践中发扬光大。文化的继承与发展并存。人类总是在实践过程中，以旧文化为基础，不断创造新文化从而推动社会的进步和发展。时至今日，传统中的优秀文化仍以它独有的方式、模式、渠道和风格在发挥作用，影响着整个社会的进步。组织文化的构建应该积极继承、吸收人类的优秀文化成果，并且创造性地转化为有利于组织文化建设的积极因素。

(二)在对外来环境文化的具体内容上注意涵化吸收

文化是人类共同创造的，其中一部分是无国界的，因而可以照搬，以避免重复劳动。如果盲目排外是愚昧的表现，那么闭关锁国则是落后的国策。但是，文化具有本土性和民族性。我们在吸收和借鉴外来文化的过程中，应注意涵化。所谓涵化，是指根据自己的特殊情况对外来文化进行改造和利用的过程。在推进市场经济发展和促进我国经济发展的过程中，需要学习和引进西方先进的管理和技术。在学习引进的过程中，我们应根据自己的国情，有目的、有选择地进行文化借鉴和涵化，吸收有利于社会主义现代化建设的组织环境文化，摒弃不适合我国国情的文化，真正做到以我为主、博采众长、融会贯通、自成一家。

(三)不断重构和塑造适应时代需要且具有组织特色的新型文化

继承、涵化和重塑是一个递进的过程，人们在推进社会和经济发展的过程中，如何根据时代的需要创造出一个崭新的文化氛围，是摆在每一个企业家面前既光荣而又艰巨的任务。我们应该努力将静态的历史遗产和动态的时代精神结合起来，将价值观念、竞争意识、效益意识、审美意识、市场意识、科学意识与传统观念相结合，创造出具有中国特色的先进组织文化。为此，我们必须注意以社会文化为背景，以企业员工为主体创建一种以制度、环境、活动为载体，以文化的多学科、多领域广泛交流及特有的生活交往为基本形态，构建出具有时代特点和组织特色的群体文化和精神氛围。构建的组织特色文化应着力形成以下特色:

1.组织特色文化的内涵特色

结合企业管理思路的整合、管理模式的调整，完善经济运行中的制度建设和必要的法规建设，依法治厂、以德立业，构建健康和谐的企业制度文化;结合组织发展，以组织文化的视角设计活动项目，激活组织文化活动，开发积极向上、和谐的组织精神文化;培养经营人员高尚的职业道德;挖掘组织积淀的文化底蕴，净化、绿化、美化、优化企业环境，让组织员工在健康和谐的环境文化中，感受美的氛围、接受美的熏陶、引导美的行为、得到美的升华，强化组织文化在提高员工素质中的隐性教育功能。

2.组织特色文化的运行特色

在经营环节上力求“三个结合”:与组织使命结合，与提高组织竞争力结合，与提高员工素质结合。在组织经营中保证“三个体现”:组织精神要有措施体现，经营思想要有内容体现，社会活动要有载体体现。

3.组织特色文化的成果特色

通过组织文化建设，形成民主型的制度文化、智能型的知识文化、素质型的心理文化、情感型的审美文化、开拓型的观念文化和体现组织底蕴的环境文化协调发展的态势。以科技周、艺术周、体育周、企业网、各种专项技术比武、技术竞赛、演讲、各种大型活动等为平台，彰显丰富多彩、充满生机的组织文化及其特色成果。着力体现以下三个方面的教育:一是思想行为教育;二是科技文化教育;三是审美情趣教育。形成体现组织精神和特色的三大识别系统:一是经营思想、组织道德、组织目标的思想识别系统;二是厂训、厂风、制度、行为指导语等行为识别系统;三是组织整体面貌、特色建筑和文化设施等形象识别系统。最终使组织文化对员工发展产生重要而深刻的影响。

4.重视生产领域中生产场地的布局、建筑风格的多样性、特色性

在经营场所，使生产设施、生产现场设计布置、产品摆放、宣传栏的运用等形成一个和谐、高尚的物质文化环境。使员工不仅能愉快地工作，而且在其间能感受到时代文化的气息，享受到优秀环境文化的情趣。

5.探索人造组织环境的和谐性特色

组织的特色环境文化，就是要使我们的员工进入健康艺术之乡，眼睛所看到的、耳朵所听到的都是艺术作品;使他们如沐春风，潜移默化，不知不觉之间受到熏陶，自始至终和优美、理智融为一体。

二、组织文化的伦理建设

伦理，是指在一定的社会环境中人与人相处的各种行为准则和道德规范。它是一个历史的范畴，具有较明显的历史阶段性。它的直接研究对象是人际交往中的道德关系。

伦理文化则是各类伦理关系及其演变发展的模式和惯例。组织伦理文化主要指在经营活动过程中，调节从业人员与产业价值链各环节、各层级以及利益相关者之间的各种利益关系的行为规范、道德原则和惯例。

(一)组织伦理道德的特征

组织伦理道德具有结构性、约束性、动态性和操作性特征。

1.结构性特征

组织伦理文化的中心是组织伦理道德问题，而组织伦理道德并非是由某一单独的方面组成的。它由社会道德、组织道德和员工个人道德三者合为一体。衡量组织伦理道德结构优劣的基本标准是组织伦理道德各项基本因素的全面发展水平。各基本因素的发展状态，决定了相应的结构状态和类型。无论哪一方面的因素出现死角，都可使结构发生劣性质变。

2.约束性特征

道德对人们行为的约束力比习俗强，比法律更广泛。道德水准的提高，可以通过这种约束力，减少人们之间无谓的摩擦和冲突;可以增进相互之间的团结并有利于提高工作效率。实行德治，是促使企业乃至社会风气好转、维持社会秩序的一项根本性措施。

3.动态性特征

组织伦理道德同一般社会伦理道德一样，是人们物质生活条件的反映。因此，不存在永恒不变的伦理道德规范，它总是随着时代的前进而发展变化。今天，在组织活动中所讲的守信用、讲文明、讲礼貌则是与封建社会所讲的礼、忠、信有着本质的区别。

4.操作性特征

组织伦理文化需要有操作性，否则就不易实行和进行检查、评价和管理。所以，组织伦理文化应该是具体的，而并非是一种抽象的理念和抽象的要求。

(二)组织伦理文化建设的基本内容

1.确立组织价值观和公共道德关系

组织价值观是其从业人员一致赞同的对组织来说是否有价值的看法。它是各组织机构的基本观念和信仰。对于组织有价值的对象不会只有一个，而是很多。这类对象既有物质客体又有思想观念，例如，社会责任意识、竞争意识、质量意识、服务意识等。这些有价值的对象和组织本身所具有的多种多样的价值集合，构成了组织价值观体系。而组织从业者对于价值体系共同一致的看法与认识就是组织全体共享的价值观念体系。

在价值体系中的各种价值，有时并不可兼得，于是便有如何取舍的问题。有时虽可兼顾，但各种价值的重要性并不一致，或彼此有因果关系，故有对各个价值进行排序的问题，组织伦理文化在一定意义上就是对各种价值进行排序定位的理论。

组织伦理文化在价值观体系排序定位中值得注意的内容有:①人的价值高于一切。最有价值的因素不是物和制度而是人。②经营理念、经营哲学之类的理念因素的价值，高于管理、技术等技术因素的价值。③为社会服务的价值高于利润的价值。④共同协作、集体的价值高于独立单干、自我的价值。⑤企业知名度、形象的价值高于利润的价值。⑥赢得人心的价值高于赚钱的价值。⑦用户的价值高于技术的价值。

组织伦理文化中的公共道德关系主要指组织与有关政府部门、社会团体、新闻媒介、生产企业以及其他组织的关系。它的外在表现形式既有价值观念、道德观念，公共观念等精神文明，亦有公共行为、经营行为、竞争等行为文明。

2.打造独具特色的组织精神

组织文化的建设，进入深的层次，集中到一点，就是培养、树立起自己的组织精神。组织精神，是在正确的价值观念体系的滋养之下优化出来的员工的群体意识。组织精神的价值观念体系可以包括爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学以及开拓、创新、团结、奉献、民主、平等、竞争、开放、效益、知识、人才、信誉、法制等观念。作为深层组织文化的企业精神，是良好的精神状态和高尚的精神境界表现出来的价值观念，是观念形态的文化。因此，深层的组织文化又可称为观念文化。

3.营造和谐的组织内部群体关系

伦理是一种内在的管理。组织伦理文化不仅规范组织与外部的伦理关系，而且是处理内部群体关系、人际关系的规范与准则。文化的导向作用，使各个组织不再是因互相利用而聚集起来的群体，而是由具有共同的价值观念、精神状态、理想追求的人凝集起来的组织。在这个组织内部，各局部利益、个体利益和行为，都应服从于把个人目标同化了的集体目标和为多数个体所认同的价值观。这里，内部人际关系是其重要的内容。它包括上下级关系和一般人际关系。处理上下级之间伦理关系的原则，一是讲人格平等;二是讲角色职能，在现代组织里，凡从业人员，在人格上都应是平等的。但在角色职能上，上下级之间又有严格的区别。处理一般人际关系的伦理原则是相互尊重，以诚相见，互通有无，互利互惠，讲求信誉。

4.积极培养员工的自律意识

自律是道德力量的调节，而道德力量的调节介于有形之手(规章制度、办法措施等)与无形之手(个人品德)之间。组织文化并非是表面的形式主义，而是重在解决实际问题。建设组织文化的过程，就是发现自身问题、解决问题的过程。有些问题很难通过硬性规则、制度来约束，个人的道德品质修养往往左右个人意志和决定。而此时就可以通过组织文化来净化员工心灵，从而实现自我约束、自我激励;在组织文化建设的过程中，必须形成各种组织特色的理念，这些理念是组织文化长期的积淀和凝结，它是从多年的实践中提炼出来的，是组织的精神财富、精神动力，虽无形却能动，它能时刻渗透到经营行为的各个方面，从而影响员工行为。

5.理清经营道德关系

这主要是指组织经营人员和客户的关系，它是组织伦理文化中最基本的内容之一。组织伦理文化中的经营道德关系强调视顾客为“上帝”，视信用为经营者的第一生命。组织道德关系中最基本的内容是货真价实，反对弄虚作假、坑害消费者，这也是最起码的组织道德标准。它要求经营者与从业人员，讲求信用、遵法守时、公平销售、诚实无欺，不强买强卖，不欺行霸市。组织道德标准还体现在环境保护、社区关系等方面。

6.培育和提升企业从业人员的道德素质

道德素质指组织从业人员自身的道德素养。道德素养的基本要求是，对社会有高度的责任心、使命感;以为他人服务、为组织服务为乐;爱岗、敬业、热情、精进、公正;胸怀坦荡、严于律己、宽以待人、谦虚谨慎、团结协作、豁达大度、诚实可靠、勇于探索、不畏艰险、锲而不舍、兢兢业业、一丝不苟、富于勇气;有忍耐性、能承受风险、对冲突宽容;不贪图名利、弄虚作假、损人利己、盗名窃誉、嫉贤妒能、骄傲自满，自以为是。

(三)组织伦理文化的继承和发展

组织伦理文化的继承和发展应注意以下六个方面的问题:

①继承现实主义传统，改变传统的竞争观念，建立共赢的竞合理念。

②吸收天人合一的思想，寻求和谐发展。

③注意人际关系，确立法制观念。

④发扬民族风格，增强竞争意识。

⑤重视民族传统，开发和吸收新的科学技术成果。

⑥重“义”也要重“利”，树立义利统一观。

三、组织文化的制度建设

组织制度文化是组织为实现其目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有强有力的约束组织和员工行为的规范性。这种规范性是一种来自员工自身以外的，带有强制性的约束。组织制度文化既是人的意识与观念形态的制度语言，又由一定物的形式所构成，同时，组织制度文化还表现为它是精神和物质的中介。因此，制度文化既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体。组织制度文化作为组织文化中人与物，人与运营制度的中介和结合部分，可以使组织在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的状态，从而保证组织目标的实现。

(一)制度与文化的逻辑关系

1.制度与文化属于两个不同层次的管理和两种不同的管理方式

文化管理高于制度管理，而制度是文化的一种载体。制度更多地强调外在的监督与控制，是组织倡导的“文化底限”，即要求员工必须做到的。文化则更多地强调价值观、理想信念和道德力量，强调内在的自觉与自律，是一种至高境界。

2.文化对制度的引领和保证

一方面，先进的文化引导制度变革的方向，保证制度变革的科学性。另一方面它能够保证在新的制度条件下员工执行制度的自觉性。制度与文化相结合，文化起着引领作用，文化是制度改革的前提和基础。决定一个人的基本行为、文化素养的根本不是制度，制度永远是一个“不完全和约”，它不可能全覆盖地解决管理中的问题。改变制度的时候若不注重改变文化和文化的跟进，那么制度的改变可能会给企业造成欲速则不达的负面效果。从微观的视角，制度的制定、制度的执行，文化都是决定的因素。

3.文化与制度相互为用

当管理者认为某种文化需要倡导时，他可以通过培养典型的形式，也可以通过开展活动的形式来推动和传播。但要把所倡导的新文化渗透到管理过程之中，变成员工的自觉行动和习惯，制度则是最好的载体之一。制度文化是精神文化的基础和载体，并对组织精神文化起反作用。一定的组织机制的建立，会影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础。组织文化总是沿着精神文化—制度文化—新的精神文化的轨迹不断发展、丰富和提高的。

4.文化优劣或主流文化的认同度决定着制度的成本

当组织倡导的主流文化的认同度高时，组织的制度成本就低;当组织倡导的文化适应性差且主流文化认同度低时，组织的制度成本就高。由于制度是外在约束，当制度文化尚未形成时，在没有监督的情况下，员工就可能不按要求去做，其成本自然就高;当制度文化形成以后，人们自觉地从事工作，制度成本就会相应降低，尤其当超越制度的文化形成时，制度成本就会更低。

5.制度文化是行为文化得以贯彻的保证

该保证程度的高低取决于:与企业员工生产、学习、娱乐、生活等直接发生联系的行为文化建设的程度;组织经营作风是否具有活力、是否严谨;精神风貌是否高昂;人际关系是否和谐;员工文明程度是否得到提高等制度因素。

6.物质文化是制度文化存在的前提

一定的物质文化产生与之相适应的制度文化。现代化的生产技术要求形成一套现代化的管理制度，制度文化必须随着物质文化的变化而变化。组织劳动环境和生产的产品发生了变化，组织的结构就必须做出相应的变革，否则就不能发挥其应有的效能。制度文化又是物质文化建设的保证，没有严格的岗位责任制和科学的操作规程等一系列制度的约束，任何组织是不可能生产出优质的产品的。

(二)组织制度文化建设的原则

组织管理制度的制定一般应坚持科学性、简明适用性、系统性的原则，要服从于组织结构和规模的原则、一般和特殊相结合的原则及与时俱进的原则。

坚持科学性原则，就是通过科学总结企业制度建设的经验，深入研究改革开放和发展社会主义市场经济条件下组织制度建设的特点和规律，有针对性地建立健全相应的制度措施。

坚持简明适用性原则，就是注意把那些经过实践检验的成功做法上升为法规制度，保证制定的法规制度简明通俗、行得通、做得到。

坚持系统性原则，就是既重视基本的规章制度，又重视具体的实施细则;既重视单项制度建设，又重视基本制度与具体制度、实体性制度与程序性制度的配套;既重视一般管理制度的建立健全，又注意与特殊技术工作制度建设的协调配合，使各项规制彼此衔接、环环相扣，真正发挥法规制度的整体合力。

服从于组织结构和规模的原则就是强调管理制度的多寡应该同组织的发展阶段相适应。一般而言，管理制度齐全细致的优点在于规定了所有的人做何事及所有的事如何做，可谓面面俱到，管理有序;缺点在于增加了管理成本。管理制度简约的优点在于简明扼要，运行成本较低;缺点在于规定的面较窄，例外情形较多，经常出现一事一议的现象，不便于控制。

加强制度文化建设，应树立改革创新的观念。制度不是一成不变的，制度建设不可能一劳永逸。随着时代的发展和形势的变化，组织的各项制度应该不断丰富、完善和发展，以实现制度建设的与时俱进。制度的改革创新是一项复杂的系统工程，改什么、怎么改、何时改，需要进行综合考虑。要研究和把握改革创新的时机，抓住改革创新的重点，掌握改革创新的节奏，确保改革创新的效果。

加强制度文化建设，应狠抓制度的贯彻落实。实践表明，许多规章制度之所以没有发挥应有的效力，一个重要的原因就是执行不力、落实不够。在实际工作中，一些员工缺乏按制度办事的观念，习惯于我行我素;一些管理者在处理问题时，没有严格按照组织的制度规定去办。这就导致许多好的制度形同虚设。加强制度文化建设，必须高度重视对企业各项制度的贯彻落实。一是加强对制度的宣传教育，维护制度的权威性。应通过宣传教育，把坚决执行组织制度文化的理念渗透到每一位员工的行为准则、价值观念、道德标准之中，不断提高员工贯彻执行制度的自觉性和坚定性。二是坚持管理者带头，任何一个管理者都不能不受制度的约束。各级管理干部要把执行和维护制度视为自己的基本职责，增强带头学习制度、模范执行制度的自觉性，以尊重和维护制度的模范行为推动形成全体员工崇尚制度、严格执行制度的良好氛围。三是抓好经常性的监督检查。采取定期检查和不定期检查相结合等方式，保证各项制度真正落到实处。加大对违反法规制度行为的查处力度，做到令行禁止、违者必究，真正使组织的规章制度成为全体员工共同遵守的行为准则。

(三)组织制度文化的构建

组织制度文化，作为管理的制度逻辑，把管理从“人治”拓展到“法治”领域。正确的制度建设，可以在全体员工的认同下，规范和约束所有员工的行为，形成一个融洽、竞争、有序的工作环境，使生产经营有条不紊地进行;同时，它弱化了管理者和被管理者的矛盾，从而大大提高了企业的管理效率、决策与实施的速度，提高了组织的生存能力与竞争能力。那么，如何构建组织的制度文化呢?

1.明确企业宗旨

任何一个组织的存在，都有其自身的目标与宗旨，只有明确自己的目标与宗旨，确定中心主题，所有的管理制度才能紧紧围绕这个主题去制定、执行、维护，一旦与这个主题产生冲突都应该无效。

2.成立组织制度建设管理的组织机构

应成立专门负责制度管理工作的机构，专司制定或协助各个部门制定各项制度，使各项制度的制定都建立在组织的立场上，而非从各个部门自己的角度出发。该机构同时负责宣传和推行企业的制度建设工作。

3.宣传、沟通、教育

理解是接受的前提。在组织内部，一切制度需要下级真正接受，主动行动才能得到切实的贯彻落实。怎样才能使员工真正理解，完全接受一项制度，特别是暂时还不能理解和接受的制度呢?这就需要制度建设主管部门与各阶层管理人员反复不断地对员工进行制度宣传、教育、沟通，了解员工的心态，使员工能够理解制度建设的目的，支持组织的制度建设，实施这些制度。如果做不到这一点，上下对立，员工违心地接受这些制度，消极地执行，就不可能有积极性和创造性。

4.拟定制度文本

文本是组织文化的载体与媒体，组织文化的思想与情结均通过文本得到凝结、升华与传播。组织制度作为一项规范性的制度逻辑必须以文本的形式予以确定，并保持稳定。在制度文本编写的时候，必须从组织的角度去思考，以组织宗旨为中心。当一项制度涉及多个部门时，制度的衔接是非常重要的，制度建设主管部门应与各个部门共同商讨，以保证制度的有效性与可操作性。当然，制度文本还要在考虑格式之美、框架之严，既充分展示感性思维之美，又体现逻辑分析之妙的同时还必须符合国家法律法规的规定，不能超越国家法律法规。

管理制度的制定一般以作业为主线，以各部门、科室、班组、员工为节点，以岗位责任制(包含岗位工作指引)、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为载体，结合组织结构和组织宗旨构成管理制度体系。在管理制度文本的拟定中要注意把握以下几点:

①图表的运用。要弄清高层和部门经理每天、每月、每年应看的图表，例如销量、产量、进货量、质量、费用等;要弄清各岗位每天、每月、每年应填、应报的图表;要弄清各控制点每天、每月、每年应填、应报的图表。

②会议制度。要弄清高层和部门经理每天、每月、每年应开的会，例如月经营检讨会、月采购委员会会议、年度员工大会、周产供销协调会、月市场分析会等。

③明确权力。要设定人权、财权、物权、事权的管理权限，编制核准权限表。在组织的管理过程中，明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每个组织成员都明确自己应该干什么，有哪些方面的权力，归属谁直接领导，这是保持组织的稳定性和增进组织运行效果的前提条件。

④计划和预算。组织的一切工作必须围绕着年度策略、计划和预算来展开，制度的制定要为完成年度策略、计划和预算服务，要弄清各部门每天、每月、每年有哪些计划，如何执行和追踪。

5.几个必备的组织管理制度的附件

组织结构图，包含管理层次和幅度等。组织结构是完成企业目标的基石，它把组织的一切可供利用的资源统合起来，对其进行协调分配，发挥出资源利用的整体优势，最大限度地减少它们的消耗浪费，以实现其最大价值。

职务说明书，包含职位名称、上下级汇报关系、任职条件(学历、专业、工作经验、技能要求、特殊资格要求)、主要职责及考核办法以及批准日期、任职人与上司的签字等。详细一些的，还会列出职位设置的目的、职责概述、职位升迁和转换路径、工作环境、工具设备等。

核准权限表，描述某事的运作由哪一级或由谁申请、立案、拟案、咨询、核准、决定及报备等。有了核准权限表，完成各种事务的工作流程也就建立了，同时，各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按核准权限表的规定工作，企业的流程规范化就实现了。

表单流程图，包含表单的填、审、核、发生周期、送发单位等。

岗位责任制，以人为核心，描述岗位应做的事和做好该岗位工作的指引。

标准作业书，以事为核心，描述事情如何做。

操作规程，以机器为核心，描述机器如何操作。

部门和员工考核办法，实行“定性、定量、定时”督查考评。包括各部门定期上报工作计划，定期自查工作的进展情况，年终总结考评。考核办公室定期汇总刊出各部门的工作计划与完成情况的通报。

技术标准、法规、管理标准和工作标准。包括执行国家有关标准化的法律、法规，实施国家标准、行业标准和地方标准，制定和实施组织内部技术标准、管理标准和工作标准，并对标准的实施进行检查。

6.明确各级人员的工作内容与工作权限

在制度的建立过程中必须明确各级人员的工作内容与工作权限，制定职务说明书，以杜绝有事无人管和有人无事干的现象。只有明确了各职位、各人各自的工作权限与工作内容，方可实现在其位，谋其政，行其权，尽其责的工作次序，各种表单的核准流程的方向才不至于产生偏离，作业方法与流程才可能得以合理化、畅通化，标准作业流程才能完善地建立。

7.高层管理者的重视与参与

领导的行为非常容易成为属下效仿的榜样，如果各层级管理者对公司各项制度不予以重视，或只是敷衍了事，那么员工的心中就会形成一种印象，会觉得企业的各项制度是用来“忽悠”人的，给外人看的，没有任何实际意义，自然也就不会真正遵守各项制度，甚至还会产生破坏。各层级管理者若能以身作则，带头执行，一旦有违反行为，同样接受处罚，坚决不搞特殊化，才能形成良好的制度文化氛围，制度建设才能真正得以有效贯彻与实施。

8.维护与控制

在制度的实施过程中，制度建设主管部门应对各项制度进行维护，并成立稽核小组，专门负责监督企业制度的执行情况，矫正不规范的行为。同时调查制度的合理性、时宜性，一旦发现制度存在缺陷，就应及时予以矫正，废除过期的制度，以保证制度的有效性、适宜性。正确的控制工作可以为制度建设确立新的目标，提出新的计划，改变组织结构，改变人员配备以及在指导和领导方法上做出重大改革，使组织制度建设得以创新和提高。

四、组织文化的环境建设

组织环境文化，指影响、制约组织经营活动的各种内部和外部环境中所渗透的文化因素。如前所述，它是一个组合系统，划分为物理环境文化(硬件)和人文环境文化(软件)，是二者的统一。物理环境文化是表层的、有形的、看得见的、具体的，包括视听环境、嗅觉环境、温湿度状况、自然景色、厂容厂貌、机器设备、作业现场、交通运输工具、临时性的或动态的展销会的展台、为员工建立的固定性文化娱乐设施等，其状况如何，直接影响组织发展。人文环境文化是深层次的、无形的、内在的、抽象的，包括经营理念、领导作风、民主气氛、精神风貌、人际关系、员工言行、心理状态、观念氛围等，其状况如何，将从根本上制约着组织的发展。这里主要考虑的是组织所处的自然环境、组织规划格局以及建筑、设备设施、雕塑、绿化和文化传播工具等方面形成的文化环境。

(一)环境文化建设的必要性

1.建立一个公平竞争的工作环境

所谓公平，在组织文化中可解释为大家的认同感。组织的各项管理方法及措施只有体现公平，才能调动员工尽职尽责的动力和积极性。创建组织的经营风格、品牌，最主要的是培育员工的认同感;没有公平，组织永远会争论不休!

2.环境文化建设是组织凝聚力的直接体现

凝聚力，在理论上讲是一种综合的内聚力，是使全体员工在思想情感、价值取向、行为操守上都保持高度一致的力量。凝聚力一方面表现为组织对员工的吸引力，即员工对组织的向心力;另一方面表现为员工与员工之间的相互吸引力，即彼此之间的亲和力。凝聚力的强弱与环境特别是人文环境关系密切。整洁、融洽、和谐、向上、充满活力的内部环境，可使员工产生愉悦感，从而乐于在组织中工作，甘心为组织奉献。

3.环境文化建设是组织形象的直接体现

如今的市场，由于产品种类繁多，质量和营销手段的日益趋同化，人们在选择商品时组织形象就成了左右消费者的重要因素。所谓组织形象，是社会公众对组织的综合认识和总体评价。组织形象是一个组合的系统，影响它的要素也是多方面的，而环境尤其是物理环境，是最直观、最明显的影响因素，而且有先入为主的作用。

4.优秀的组织环境文化，是物理环境与人文环境的统一

例如现代商场，既要讲究环境条件优美，温度适宜，色彩明快，整洁典雅，布局合理，空气清新;又要求服务周到、热情，购物方便、快捷，商品货真价实、公平合理。两方面俱佳，才能刺激顾客持续购买。如果二者缺一，虽有一流的设施，敞亮的店堂，但所卖商品不少是假冒伪劣产品，售货员一个个冷若冰霜、举止粗俗;或虽有优质的服务，上乘的商品，却店堂内空气污浊，拥挤不堪，都会使顾客视而生厌、闻而起烦，最终结果是不可能激发顾客的消费欲望。

(二)环境文化建设的实施

组织的环境文化必须处处洋溢着祥和的氛围。优美的环境给人以美的享受，以它的感染力唤起人们对美的追求，陶冶人的情操，使人心旷神怡，大脑更聪慧，思维更敏锐，行为更文明，激发人的上进心和求知欲。人们按照自己的认知水平、审美观点来设计组织，这种“人化”了的物质文化反映了人们的种种思想观念;同时，组织环境将对作为这种环境审美者的员工产生持久的、潜移默化的影响。

组织环境文化建设的总体构想就是要构建独具中华文化底蕴和时代特色的组织环境，让员工领悟到传统与现代气息共存、文化积淀与时代召唤交融所带来的深厚底蕴和勃勃生机。

1.营造浓烈的组织传统文化

历史陈列室、图书馆、文化走廊，使厂区内处处透溢出深厚的文化底蕴与辉煌的组织发展渊源，使员工真切地感受到组织的文化传统。

2.构造科技艺术展示空间

在厂区通过雕塑、现代装饰画、油画名品、大型山水画、大型壁画、员工守则条幅，启发员工思考、想象，处处给人以温馨、高雅的感觉，而每座建筑物与组织网站相连的电脑终端，则让员工充分感受到作为新世纪主人的自豪感与责任感。

设置员工美术展区、员工书法展区、员工摄影展区，以员工自己的作品，让员工处处都能感受到成功的喜悦，激励员工“从成功走向成功”。

3.形成宣传绿化视觉效应

厂门设立宣传墙面;厂门内侧区域以体现企业精神为主题，厂门内主干道前建体现企业精神的雕塑，周边绿化带延伸到厂区的每栋大楼;主要建筑物周围可建蕴涵组织精神的绿化小品，楼道墙面设置企业精神标语;精心制作的厂旗;代表组织精神的厂歌(五线谱图谱);厂内雕塑、各种提示牌，从不同的角度透露出组织的经营风格;厂区绿化地带形成不同的文化小品，植物均以中英文标牌;宣传栏、阅报栏、光荣榜设置齐全，展示员工的精神风貌，增强员工的主人翁意识;身心健康宣传栏由卫生、体育、心理辅导室负责;报刊信息宣传栏由信息中心负责。会议室、礼堂、食堂内墙绘制大型壁画，安装广播、电视显示文化情境。厂区布局合理，功能分区明确，建筑物协调和谐;厂区环境宁静优美，树木花草相映成趣，道路平坦整洁或错落有致;厂区内电线、电话线等各种管线统一规划，合理铺设，确保安全美观;厂区干净、整洁、地面不见垃圾、无卫生死角;厂房窗明几净，布置整齐、典雅，给人赏心悦目之感。员工沉浸在健康和谐的文化氛围之中，呼吸清新高雅的文化气息，以达到陶冶情操的目的。

4.发挥多媒体展示的强大功能

创建厂刊、厂报;将广播电视纳入组织内部网络体系中，充分发挥多媒体、网络在组织文化建设中的作用。努力营造组织环境中健康和谐的文化气息和团结向上的氛围。

五、组织特色文化的保障机制建设

组织文化是一项系统工程，它具有多侧面、多角度、多层次的特点，它的建设和发展既要有正确的指导思想和明确目标，又要有系统的理论观点和强有力的保障机制。

1.设立组织特色文化建设的管理网络

成立组织特色文化建设协调指导委员会:设主任、副主任、委员若干名，负责组织特色文化活动的策划、规划、协调、管理、检查、考评。组织制度文化建设以办公室为主组织实施;组织环境文化建设以后勤部门为主组织实施;组织活动文化建设以宣传部门为主组织实施;员工活动文化项目可以工会为主组织实施。活动文化各项目组设首席指导以负责各项目组的活动管理、计划及执行;聘任指导人员若干名。

2.设立组织特色文化建设基金

为了保障组织特色文化建设落实到位，设立“组织特色文化建设基金”。一方面由组织每年按一定比例拨出专项经费，确保基金基数;另一方面，采取自愿捐款的方式筹集资金，倡导员工为组织建设出资出力，扩大基金基数。专项经费由组织特色文化建设协调指导委员会统一管理使用。

3.实行活动指导人员聘任制

各项目组活动指导人员实行跨部门、跨工种聘任制。首先请全体员工填写特长信息表，再根据活动需要，由项目主管实行聘任。如确有需要，亦可聘任组织外的专业人才。

4.积极宣传倡导，认真贯彻落实

①广泛宣传，达成共识。大庆油田1205钻井队是“铁人”王进喜生前领导的钻井队，其后虽换过不少届领导班子，员工也不断更新，但由于坚持对工人进行艰苦创业传统的宣传，“铁人精神”一直保持并发扬光大。

②领导带头，身体力行。其一，某种文化需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中和羁绊于根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为组织文化的先驱者。正是由于少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了组织的其他人，形成了组织新的文化模式。其二，要塑造和维护组织的共同价值观，领导者本身应成为该价值观的化身，并通过自己的行动向全体成员灌输组织的价值观。此时领导者不仅要注重对组织文化的总结塑造、宣传倡导，而且要表率示范，在每一项具体工作中都体现组织的价值观。

③完善制度，体制保证。在培育组织员工整体价值观的同时，必须建立、健全、完善必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。同时，在建设组织文化时，要调整好组织内部的机构，建立和形成文化建设所要求的组织体系。

④树立榜样，典型引导。把那些最能体现组织价值观的个人和集体树为典型，大张旗鼓地进行宣传、表彰，并根据客观形势的发展不断调整激励方法，以利于优秀组织文化的形成和发展。

⑤加强培训，提高素质。加强培训，不断提高员工的基本素质，是建设组织文化的根本保证。

5.不断强化，持之以恒

组织员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物。强化指的是人们的某种行为因受到一定刺激而获得继续或中断的过程。获得行为继续下去的结果的强化，叫做正强化或积极强化;使行为中断或中止的强化，叫做负强化或消极强化。积极强化的刺激使人们获得奖赏性情绪体验，而消极强化的刺激带给人们惩罚性情绪体验。趋乐避苦，趋利避害，是人类行为的基本法则，在建设企业文化时也应遵循这些法则，对员工行为给予积极强化。

6.营造公平环境，重视人才管理

对人才的重视，是现代组织文化较深层的象征，组织的发展需要各类人才。当然对“人才”的理解也很关键，“人才”不是高文凭或能言善辩者，“人才”是具有较强综合能力和不俗工作业绩的人。优秀的组织文化总能成功地“整合”这些“人才”，让“人才”感受到其能力、水平、待遇等受到关心、重视，从而在举手投足之间都会为组织着想，其产生的凝聚力、向心力使组织形成一个无坚不摧的英雄群体。世界500强企业中，每个企业都有其独特企业文化，并为职工所认同，惟其如此，才能在工作中统一思想，从而形成企业合力，增强企业的市场竞争力。

7.组织文化活动实行科研化管理

为保障组织文化活动规范化，应实行四定，即定时定地定计划定人员，每周用半天时间为组织文化活动时间，纳入工作管理，排出组织文化活动内容表，各项目组订出行动计划，项目组首席指导实行全程监控，指导人员积累指导材料，撰写阶段专题报告，以科研的形式来创建组织文化活动特色。

8.注重过程管理，实行跟踪考评

组织特色文化建设的关键是过程，过程的关键是参与;过程就是氛围，参与就是效果，“关注过程，重在参与”是管理的基本原则。为此，应根据活动文化项目的特点，定期组织展评活动，对活动情况实行滚动考评，在滚动考评的基础上，对活动成果进行奖励和推荐。

9.组织文化建设的与时俱进

组织文化建设是企业一个长期的行为。由组织的少数人创造、倡导的某种文化，首先传播到组织的每个团体，再由一个个团体传播给每一个人，最终在企业的每个角落里生根、开花、结果，这是一个长期的过程。

此外，在知识经济社会，组织的结构正发生着革命性的变化，一方面由于员工和企业内部协调机制的变化，组织管理者更多地通过授权而不是命令，通过沟通而不是控制，来协调员工的观念和行为，从而达到既实现组织目标，又培养一流员工和团队的双重目的。在控制手段上，更多地是实行思想和文化的控制，而不是行政和行为层次上的控制。也就是用柔性控制取代刚性的控制。这就需要管理者随着组织的发展，与时俱进地改进组织文化来适应新的情况。

推进组织文化的发展，不仅要长期积累新文化，而且要同旧文化的惰性作反复较量、长期斗争。学习、借鉴他人的文化，不仅要经过鉴别，以决定取舍，而且要经过长时间的加工制作、消化领会，才能把它吸收进自己的文化里。因此，推进组织特色文化建设务必长期努力，持之以恒。

思考题

1.请根据自己对组织文化的理解，定义什么是组织文化。

2.解释组织文化的形成和作用机制。

3.构建组织文化应该从哪些方面着手?

4.什么是组织文化的继承、涵化和重塑?

5.在构建组织特色文化时为什么要强调保障机制的建设?