组织战略体系

第二节　组织战略体系

战略并非是孤立的策略，而是由一系列战略要素所组成的。要了解战略，需先明白战略的内容、结构、特征、层次等。组织战略是一个系统，通常由八个基本要素组成:战略思想(方针)、战略环境、战略能力、战略目标(任务)、战略重点、战略阶段(步骤)、战略对策(措施)、战略控制。

一、战略思想

战略思想是进行战略定位、制定战略与实施战略的基本思想和观念。它是企业战略的灵魂，是确定战略定位、战略目标、战略阶段、战略重点和战略对策的总纲。只有将战略的指导思想始终贯彻于战略的制定与实施之中，整个战略才能获得成功。企业战略思想来自于战略理论，战略环境及企业组织者、管理者的战略风格与艺术。战略理论涉及三大理论领域:哲学理论，这涉及企业战略决策者们的世界观、方法论。社会经济理论，这涉及企业战略决策者们对企业发展规律、企业运行规律的认识程度。组织与管理理论，它反映企业战略决策者们关于管理、谋略、韬略、组织艺术、管理风格、风险意识等若干方面的修养。

企业战略思想的内容大体包括以下几个方面:

(一)满足社会需要的思想

企业存在的价值就是为了更好地满足社会的需要，为客户创造价值。没有顾客的需要就谈不上企业的生存，不能为顾客创造价值，企业就得不到发展，这是服务为了客户的观点，也是企业的出发点和落脚点。

(二)整体性和全局性思想

企业是一个系统，只有着眼全局，从整体的系统的观点出发，才能把各方面的谋划有机地联系起来，彼此协调配合，实现总目标的要求。企业战略坚持整体性和全局性的思想是其服务于企业系统的具体体现。

(三)持续发展的思想

企业战略具有长远性的特征，因此，战略必须着眼于未来，为未来持续发展指明方向和道路。只有这样，才能对眼前的利益得失看得比较清楚，即使遇到暂时的困难和挫折，也能树立起战胜困难的信心和勇气，正确地把握现在，客观地展望未来并对未来充满信心，坚持既定的方向，在克服困难中前进。

(四)积极的社会资源观意识

任何战略都要有资源的支持，“巧妇难为无米之炊”。但是任何企业自己所拥有的资源总是有限的，此时应该坚持一方面积极用活企业内部的一切资源，另一方面要眼睛向外，积极寻求各种可用的社会资源。此处的社会资源是一个宽泛的概念，既包括有形的物质财富，又包含无形的社会资源。

(五)坚持积极的团队意识

任何战略的制定与实施，都必须依靠组织全体员工。首先要动员广大员工参与战略规划的制定，征询他们的意见和建议。企业战略制定之后，要让他们掌握其基本精神与要点，使之更好地、积极主动地贯彻与实施企业战略所提出来的任务，使企业战略成为企业全体人员努力奋斗的工作纲领。同时，企业领导要关心员工的生活与成长，关心他们的利益，发挥他们的聪明才智，这是企业发展的强大动力，也是实现企业战略的根本保证。

二、战略环境

企业环境的分析，不仅为目前企业运营状况的形成指出理由和条件，更重要的能为日后的战略规划提供现实的依据，为战略的导入找到好的切入口，为企业的整合变革提供关键点。

企业环境分析的核心任务就是要鉴别出企业的特质及其系统性，即完整地显示出企业的个性，指出企业特质与企业所从事的行业特性之间的优势与劣势，使企业与行业之间的态势精准地呈现。

企业战略作为全局性的一种长远谋划，对环境的运用极为重要，因而需要考虑的环境因素也就极其广泛，通常我们把它归结为:政治、经济、社会、技术、环境和法律，即“PESTEL”(Politics、Economy、Society、Technology、Environment、Law)分析。其主要内容如表7-1所示。表中所列举的各方面的主要内容只是一般情况下应考虑的内容。对特定的企业而言，在特定的时期内进行环境分析，还需要具体地识别各方面的具体内容。

(一)产业环境分析的主要内容

产业环境因素对企业战略的影响直接而又明显，宏观环境对企业的影响常常是通过产业环境因素的变化对企业发生作用的。因此，产业环境分析是企业外部环境分析的核心和重点。

产业环境分析力图解决两个方面的问题:一是搞清产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润;二是破解该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。这样可以使企业清楚地看到自己在产业中处于什么样的位置，面临什么样的机会与威胁。

因此，产业环境分析的主要内容包括以下几个方面:

1.产业的主要经济特征分析

产业的主要经济特征包括产业的性质、产业在国民经济中的地位和作用、产业发展所处的阶段、产业的市场容量及发展前景等。这些特征是企业选择产业及企业在产业中如何参与竞争所要考虑的重要因素。

表7-1　企业一般外部环境分析的主要内容

2.产业的市场结构分析

产业的市场结构是指产业中相互作用的基本竞争力量以及它们之间的相互作用程度。基本竞争力量之间的相互作用决定着产业的赢利潜力。

3.产业内战略群体分析

产业内战略群体分析即分析产业中各企业的市场竞争地位。通过对产业中各企业市场竞争地位的分析，以了解哪些是本企业最强或最弱的竞争对手，为明确企业的市场竞争地位提供依据。

4.对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析

通过对本企业最直接和最主要的竞争对手进行分析，可以认清这些竞争对手下一步的行动和目标，从而企业可以有针对性地制定相应的对策。

(二)六种力量竞争模型

产业环境分析的常用工具是美国著名的战略管理专家迈克尔·波特的“五种力量竞争模型”。按照波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者的威胁、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。但该模型忽略了政府、债权人、工会以及其他群体对企业经营活动的影响，所以应该把“利益相关者的影响”这一力量加入该模型，把该模型发展为“六种力量竞争模型”，如图7-3所示。

1.潜在进入者的威胁

所谓潜在进入者是指产业外随时可能进入某行业的成为竞争者的企业。由于潜在进入者的加入会带来新的生产能力和物质资源，并要求取得一定的市场份额，因此对本产业的现有企业构成威胁，这种威胁称为进入威胁。进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。

图7-3　六种力量竞争模型

2.现有企业之间的竞争

现有企业之间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。不同产业竞争的激烈程度是不同的。如果一个产业内主要竞争对手基本上势均力敌，无论产业内企业数目有多少，产业内部的竞争必然激烈，在这种情况下，某个企业要想成为产业的领先企业或保持原有的高收益水平，就要付出较高的代价;反之，如果产业只有少数几个大的竞争者，形成半垄断状态，企业之间的竞争便趋于缓和，企业的获利能力就会增大。

3.替代品的威胁

替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。如工程塑料在物理性能上可以成为金属材料的替代品，高速动车在提供中距离运输的功能上是飞机的替代品。

4.供方的讨价还价能力

供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。它们往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。

5.买方的讨价还价能力

作为买方(顾客、用户)必然希望所购的产品物美价廉，服务周到，且从产业现有企业之间的竞争中获利。因此，它们总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。

6.利益相关者的影响

政府机构以及企业的股东、债权人、工会组织等其他利益相关者群体对产业竞争的性质与获利能力也有着直接的影响。

在一个行业中，这六种基本竞争力量的状况及其综合程度，可以引发行业内在经济结构上的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。从战略制定的角度来看，六种竞争能力共同决定一个行业的竞争强度和赢利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量处于支配地位，起着决定性作用。因此，企业制定经营战略时，应透过现象抓住本质，分析每种竞争力量的来源，把握企业面临的机会和威胁，寻求企业在本行业中的有利地位。

(三)企业内部环境分析

企业内部环境分析，是通过对影响企业竞争力的一些内部因素的研究，为战略决策指明方向，提出战略要解决的问题，从而为构建竞争优势奠定坚实的基础。事实上，支撑竞争优势的企业内部结构，是竞争优势构建过程中的一个关键环节。这是因为:战略的本质在于适应，这种适应其实也就是企业内部因素与外部环境的相容关系，当企业通过改造内部因素并构建起合理的经营结构、产品结构、资源与能力结构，更好地把握机遇，能够把短期的机会转变为长期的机遇时，这种相容关系就自然地产生了，竞争优势也相应地建立起来了。内部环境分析，其主要内容见表7-2。

三、战略能力

战略能力是指企业能够持续地向客户提供他们认为有价值的产品或服务特性，创造市场价值的能力。战略能力以知识为基础来对资源进行整合而形成战略的物质基础与支柱，它以企业综合实力为后盾，以盈利能力为核心。战略筹划指导的对象是市场竞争，而市场竞争是由战略能力来承担和实施的。因此，企业战略集中体现在对战略能力的建设和运用上。战略管理者一方面要根据企业战略能力的实际状况制定战略;另一方面又要根据战略目的的需求，指导战略能力的建设与运用，以保障企业能不断地从优秀到卓越。

战略能力与战略有着密不可分的联系，是战略的基本要素。战略能力既是确立战略的重要物质基础，又是实行战略的主要工具;战略既决定着战略能力建设与运用的性质和方向，又主要依靠战略能力具体贯彻落实。因此，必须在着眼企业发展的基础上，根据战略目的和战略方针的要求，确定企业战略能力建设的规模、发展方向和重点，并与企业的总体力量协调发展。

表7-2　内部环境分析的主要内容

企业的战略能力包括资源、机制、技术等很多方面，而起决定作用的是战略决策者的见识和执行力。见识包括理念、视野和判断，即对未来发展的洞察力。富有见识，就能看清时代发展的方向，就能打破传统观念的禁锢，有勇气另辟蹊径开创事业的新局面;富有见识，就能迅速抓住问题的实质，正确地确定主次目标、方向;富有见识，就能增强克服困难的勇气和信心。执行力就是贯彻战略意图把想法变成行动，完成预定目标把行动变成结果的能力。执行力是对目标的规划和追求、百折不挠的韧性和持之以恒的努力。所以，战略能力的关键还是在于战略选择、战略协调、战略整合、战略能力培育及其利用并形成核心竞争能力。根据普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(G.Hamel)对核心能力的研究，核心能力是一组相互关联的技术、知识、能力的集合体。与人们认识中的一般能力不同，它是这些要素的和谐组合，具有整体性;核心能力是向顾客传递基本利益的技术群体，企业生产并销售产品的目的是为了给顾客带来某些利益，核心能力正是这一过程中的关键，它能给顾客带来最基本的利益;核心能力具有“独一无二”、“在短期内难以被竞争对手模仿、复制”等特性;核心能力是企业叩开新市场之门的法宝，它必须可以被投射到范围广阔的领域中去，为企业在新市场中打下坚实的竞争基础。

因此，企业核心竞争力是企业在积累和学习如何应用不同的资源和能力的长期过程中形成的，是一种能够使企业在长时期内为顾客提供价值的能力。不是企业的所有资源与能力都属于企业战略资产，而只有核心竞争力才能成为竞争优势之源。它是企业创造持续竞争优势的充分条件，即企业有了核心能力，肯定能为企业创造价值，获得竞争优势。企业必须通过不断创新来提升自己的核心竞争力，只有当竞争对手试图模仿企业竞争优势却无法成功，或者失去模仿的信心时，由核心竞争力创造出的竞争优势才是一种可持续性的竞争优势。

四、战略目标

战略目标是企业使命和功能的具体化，是企业战略管理的核心，亦是战略管理的其他环节及活动的根本依据。不同的环境，不同的目标，形成不同的战略。尽管企业战略目标模式多样，但企业战略目标体系是有共性的，一般涵盖的内容如表7-3所示。

表7-3　企业战略目标体系的主要内容

不同的企业有不同的情况，即使性质类似的企业，也可能面临完全不同的问题。因此，战略目标并不局限于以上十个方面，在制定战略时，必须根据实际情况确定目标。

需要指出的是，由于企业最基本的法定职责是保证企业实现其“所有人”的愿望和目标，充分反映各利益相关方的不同期望，加之各利益相关方复杂的社会背景和动机，所以，战略目标还是一种政治博弈，利益争夺和妥协的结果。

影响战略目标结果的因素包括以下内容:

①企业的治理框架限定着企业的服务对象及应该如何决定企业目标和目标的优先顺序。

②利益相关方拥有的权力和在支持或反对某项战略目标时所表现出的关注程度。

③企业社会责任的政策和商业道德立场。

④管理者的权力及其制衡机制。

⑤企业文化。

五、战略重点

实现战略目标必须有重点，“没有重点就没有政策，就没有资源的配置问题”，有了重点才能解决关键性问题，向总目标前进。战略重点，既是实现战略目标的关键，又是发挥优势力量的地方，或者是实现目标的薄弱环节，是需要花大力气加强的环节。它也是企业投入指导力量或物质保证或组织保证的重点，所以，可以说它既是战略目标的关键，也是资源配置的重点和战略指导的重点。

战略重点的确定，不是主观臆断出来的，而是根据企业战略目标的要求，由企业自身的条件和发展变化的客观环境结合而成的。

①企业战略重点是战略中的关键部位。一般要考虑对战略目标的实现有重大影响而又薄弱的环节或部位。只有抓住关键部位，突破薄弱环节，才便于带动全局，实现战略目标。

②企业战略重点须紧紧围绕战略目标而选取。所以，先得分析实力，找准关键部位。

③选择企业战略重点同样得坚持有所为和有所不为的思想，有取就有舍，以突出其重点的地位，以利于在资源上确保其所需。

④企业战略重点有层次性，混淆层次性只会导致重点不重。层次性体现为如下内容:企业总体战略的重点;各部门分战略的战略重点;企业阶段性战略重点;企业区域性战略重点。

⑤企业战略重点一般应具有长期性，否则，只能称其为企业战术重点。

六、战略阶段

任何战略的实现，都不是一蹴而就的，企业战略通常时间跨度较长，必须逐步实施、推进。实现总目标必须经过一个过程，总任务必须分阶段逐步完成。而且在实现总目标的过程中，情况往往是不断变化的，曲折和风险是难免的，要根据实际情况调整实际的进程和要求。因此，在实施企业战略的过程中，必须事先明确实施战略的步骤，合理划分战略阶段，明确达到总目标的各分目标的要求和战略部署与实现方法。企业战略阶段指将战略制定和实施过程分为若干个阶段，一步一步地达到其目标。

战略阶段的划分应有科学性，不能随意划分，如企业战略目标中确定五年内要从事几项重大活动或建立若干新的关系体系，那么就必须事先组织有关领导与企业人员进行调查研究，收集有关的信息情报，研究新活动的特性与功能，研究公众需求，研究竞争对手的实力，研究组织本身的实力和成功的可能性，研究活动展开的时间及其效果等。然后，才能确定是否开展，什么时候开展，什么时候完成。一旦确定开展，则要确保开展成功，准备各方面的力量，人才与设备，资金与物资。这些都要分阶段，有计划、有步骤地进行分析，而不能盲目地既不分析自己的实力，又不分析社会的需求与竞争环境而蛮干。因此，战略阶段的划分，实质上是为实现战略目标而在时间上分阶段的部署。首先，对确定的阶段，都必须有分阶段的目标和实现目标的时间要求;其次，要做好各阶段之间的连接和转换，前一阶段是后一阶段的准备，后一阶段是前一阶段的继续和发展。正如新产品开发的过程，仅仅把产品开发出来并不是目的，而要使新开发的产品成为推进企业与社会及消费者密切联系的纽带，获得消费者的好评，并使组织形象获得全面提升，这才是组织开展新的企业活动的根本目的。所以，有组织有步骤地顺利实现总目标的要求，才是制定企业战略阶段的重要目的和关键内容。

因此，在确定企业战略阶段的过程中必须注意以下三个方面的问题:

①每一个阶段应有一个特定的战略任务。每个阶段有其特点和相对独立性，不得相互混淆和倒置。

②每一个阶段有特定的企业战略重点，各阶段的企业战略重点又有其相关性(先后次序)。

③各个阶段应有衔接性。各阶段虽相互独立，但又相互联系，前一阶段是后一阶段的准备，后一阶段是前一阶段的继续。

七、战略对策

战略对策是指实现战略目标的一整套方针、措施和手段的统称。它是战略管理的主要内容。对策具有竞争性或对抗性的特征，各方为达到各自的目标，在研判对手的各种可能的行动方案后，力图选择对自己最有利、最合理的行动方案。对策主要是一个策略运用的过程。对策虽有很多模型，但在实践中并无定式可言，需要灵活运用。对战略对策一般有以下要求:

(一)针对性

组织的战略对策，必须从实际出发，是为了实现企业的战略思想和战略目标的需要而采取的手段与措施，决不能偏离这些既定的思想和目标而泛泛空谈，无的放矢，或只是提出一些放之四海皆准但又无从着手的建议。这样的对策，决不能保证战略目标的实现，因此，对策必须强调其针对性。

所谓针对性，就是针对企业战略目标的要求，在组织的现有环境与条件的基础上，去寻求实现目标的可行措施。要抓住企业战略目标要求的关键因素或组织的薄弱环节去寻求对策。对创新性战略举措的开发，首先是收集与组织发展有关的信息，竞争对手的企业动态，本组织的技术能力和企业人员的素质与水平，开创这些新战略举措、新项目的可能性与时间以及活动的影响力和实际效果等。在分析组织条件与竞争状况的基础上，提出克敌制胜的措施。

(二)整合性

企业战略的总体对策不可能由单一的手段或措施去完成，而必须从多方面采取多种手段和措施，并使之相互配合形成一系列手段和措施，共同为实现企业战略思想、战略目标的要求服务，形成合理的分工合作系统才能完成。

一套企业战略对策方案从策划构思到全面推出，必须整合各方面力量、密切配合才能实现。要有信息人员对环境方面新的动态与趋势的信息的收集，企业策划人员的构思与准备，计划人员的组织安排，财务人员的资金筹措与预算，战略实施人员的具体实施，管理人员的组织控制，后勤行政人员对生活条件的保证，如此等等，缺一不可。这些内容，都必须有具体安排和保证实现的措施，才能使整个战略任务得以完成，这就明确地体现了战略对策的整合性。

(三)灵活性

企业战略对策必须具有灵活性，它将随着客观环境或条件的变化而变化，当环境与条件出现重大变化时，需要用新的方法与措施取代原定的方法与措施;否则就会造成战略的失误。或者，随着内部条件和外部环境的变化，应该对原有的措施进行修订，有时还要将不适应新环境的措施加以淘汰。总之，灵活性主要应体现为适应性，对不适应企业战略目标实现的有关规定和措施，应能及时改进，以求得企业战略目标的顺利实施。

八、战略控制

战略管理的基本假设是系统所选定的战略应该能够实现系统的目标。然而，战略实施是在变化的环境中实践的，加之由于个人理解和能力上的偏差，往往会造成战略实施与战略目标发生偏移，使战略实施出现困局。因此，一个完整的战略管理过程就必须具有战略控制，以及时加强对战略执行过程的监控、评价与调整，才能适应环境的变化，保证实际成果符合预先制定的目标要求。

战略控制指在战略实施的过程中，将反馈的执行情况与战略目标进行比较，从中发现偏差程度，并及时采取有效措施，予以纠正，以确保战略目标实现的活动。

战略控制包括明确战略评价标准、评估实际工作成果、发现和纠正偏差等几个基本环节。

1.明确战略评价标准

要从战略目标中确定若干评价标准。评价标准可以是定性的，如战略与环境的一致性，战略与资源的配套性等，且最好是定量的，以便于对比。常用的定量评价标准有:利润总额或利润增长幅度、销售利润率、资金利润率、市场占有率等。

2.评估实际工作成果

这就是评估战略的实际执行结果。为了获得准确的资料，除建立有效的管理信息系统外，还要采用一定的控制方法。常用的方法有两种:产出控制，即对产量、销售量、资金等定量数据的测定，用以证明工作成绩;行为控制，即直接对个人的行为进行观察，用以提高工作效率。

3.发现和纠正偏差

将实际工作成果与预定的目标或评价标准进行对比，就会发现偏差，特别是实际成果达不到目标要求的情况。这就要进一步分析造成偏差的原因，究竟是战略本身的问题(如原定的战略目标过高等)，还是执行不力、方法不妥、互相脱节等行动方面的问题。然后针对存在的问题，进行战略修订或调整，纠正偏差。

人们在战略控制的方法方面有很多创举，常见的方法见表7-4。

表7-4　战略控制的方法分类

续表

战略控制主要解决战略实施的效能问题，其目标多数具有不确定性和不具体性;控制过程又具有开放性，既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，因此主要由高层管理者执行。