组织文化变革与其他变革相适应

第一节　组织变革概述

世间不存在永恒不变的组织，这是因为组织不可能脱离环境而独善其身。外界环境变化，组织所处的不同发展阶段，组织自身所存在的矛盾和缺陷都要求组织能适时而变。所以，一个充满活力的组织必须时刻评估自己的效能，掌握自身的发展规律，敏锐地洞察环境的变化，扬长避短不断自我完善、持续改进，有计划地主动进行各种变革以求生存和发展。

组织变革就是组织根据客观环境的变化，为适应未来发展的要求，及时对组织的要素进行结构性自我完善和自我更新的活动过程。组织变革包括人员、结构或技术方面的任何改变。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，顺应环境的要求，使组织始终充满活力，顺利地成长和发展。因此，自觉地研究组织变革的内容、一般规律，组织变革的具体措施和方法是组织管理的重要任务之一。

一、组织变革的动因

推动组织变革的因素有内、外部环境因素两个部分。

(一)内部环境因素

推动组织变革的内部环境因素主要有以下几个方面:

①组织运行目标与政策的改变，或组织机构与战略发展的不同阶段难以匹配。

②组织业务的迅速发展与规模的扩张，以及为制止组织效率的每况愈下的变革要求。

③管理技术条件的改变，管理水平的提高与管理人员的调整，以及企业内信息沟通技术变革对组织变革提出的挑战。

④快速反应、及时决策的形势要求组织内部运行机制优化。

⑤组织的生产技术方式出现重大变化必然要求组织机构形式与之相适应。

⑥组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化等。

(二)外部环境因素

诱发和迫使组织变革的外部环境因素主要有以下几个方面:

1.宏观社会经济环境的变化

诸如国家有关法律、法规的颁布与修订，国家宏观经济调控手段的改变，国家产业政策的调整与产业结构的优化，国际、国内经济形势的变化，国内政治形势及政治制度的变化，国际外交形势及本国外交政策的变化，国际、国内市场需求的变化及市场竞争激烈程度的加剧。政治、经济政策的调整、经济体制的改变以及市场需求的变化等，都会对组织战略产生冲击，进而传导到组织内部引发组织结构的调整和变革。

2.科学技术进步的影响

科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新材料、新能源、新发明层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。

3.资源供求变化的影响

资源条件的丰缺变化对组织的影响往往是深刻而又深远的，组织要及时根据资源供求的变化顺势变革组织。

4.竞争态势变化的影响

参与竞争者的多寡，竞争激烈的程度，竞争地位优劣的重新洗牌，都需要组织结构的调整来应对和适应。

二、组织变革的模式和目标

(一)组织变革的基本模式

根据需要组织变革可以有不同的选择模式。例如，按照变革的程度与速度不同，有渐进式变革和激进式变革;按照工作的对象不同，有战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革和以技术为中心的变革等。

1.战略性变革

战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离非关联业务与部门;当组织决定进行战略扩张时，就必须结合投资的对象和方式对组织结构、文化进行重构。

2.结构性变革

结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革或再造，在组织中对权力和责任进行重新分配，使组织变得更为灵活、易于合作。

3.流程主导性变革

流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，对业务流程进行重新构造，结合业务流程重构相应地调整组织形态与架构。这种变革会对组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。

4.以人为中心的变革

以人为中心的变革是指组织针对员工的职业发展和人文关怀的要求，通过组织形式的变革，使组织的目标和个人的奋斗目标尽可能地一致，使人的价值得以充分的展示，人的潜能得以充分释放。

(二)组织变革的方式

1.量变式和质变式

量变式是以变革组织机构和组织的人员数量为主的变革方式。质变式是以解决组织的深层次问题为重点，能使组织效能和内部关系发生根本变化的变革方式。

2.主动思变式和被动应变式

主动思变式的动力来源于组织内部，而且是在事先预见的基础上作出变革决策。被动应变式是迫于外部压力进行的。

3.突变式和分段发展式

突变式即在短时间内一次性地变革组织。分段发展式既不是迅猛的革命，也不是逐步的演变，而是在对组织现状和内外条件进行综合分析的基础上，有计划、有步骤地实现变革的各阶段目标，最终促成变革总目标的实现。

4.强制式、民主式和参与式

强制式指变革涉及者不参加变革方案的制订过程，变革方案通过强制命令付诸实施。民主式指在有关人员相互协商的基础上形成变革方案。参与式指在变革方案的形成过程中，既广泛地动员各层次人员参与，又对人们的思想观念有意识地加以引导，以便尽快形成统一方案。

5.自上而下式、自下而上式和上下结合式

自上而下式即从变革中、上层管理组织入手。自下而上式即先从基层组织的变革入手。上下结合式即对组织的上下各个方面同时进行变革。组织变革的形式如表9-1所示。

表9-1　组织变革的形式

①人员式，即以改变组织成员、技能、态度和价值观等为对象，具体变革策略包括管理发展和教育培训计划。参见芮明杰主编，《管理学》，上海人民出版社，2000年第189页。

(三)组织变革的目标

组织变革的基本目标一般包括以下几个方面:

1.使组织更具环境适应性

环境因素具有不可控性，组织要想阻止或控制环境的变化的可能性较小，即使有往往也十分微弱。因此，理性的组织管理是如何在动荡的环境中顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等，唯有如此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。

2.使管理更有效率

组织是管理最基本的手段之一，管理效率的高低与组织形式、组织制度、组织运用戚戚相关。组织变革就是要实现决策更加迅捷，计划更加科学，指挥更加灵活，控制更加准确的基本目标。

3.为员工施展才华提供更合适的平台

组织变革就是让员工可以更快地适应组织的变化、管理的变化、业务流程的变化、作业方式的变化、团队关系的变化、工作岗位的变化、职务职位的变化，为其施展才华与实现抱负提供更恰当的平台。

目标能否达成也是检验变革成功与否的标准。

三、组织变革的内容

组织变革具有系统性和互动性，组织中的任何一个因素改变，都会传递或影响到其他因素。然而，就某一阶段而言，由于环境情况各不相同，变革的内容和侧重点也有所不同。综合而言，组织变革过程的主要变量因素包括:组织结构、业务流程、人员和组织文化。

(一)组织结构的变革

组织结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。组织变革的首要任务就是要选择组织结构模式。组织结构一旦确定就具有相对的稳定性，不是立马就可以改动的。系统理论的知识告诉我们，结构决定系统的功能，因此组织机构调整与否，调整幅面的宽窄，调整力度的大小以及如何授权和授权程度是组织变革最基础性的内容和任务。对组织结构的变革可结合下面的问题进行思考:其一，对工作专业化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化与分权化等结构要素的一个或多个加以变革;其二，对整体的结构设计作出重大或全新的改变。

(二)业务流程的变革

结合技术创新和技术进步的要求对作业流程、工作方法和技术设备的重新设计、修正和组合是组织变革的另一项基础性内容和任务。例如，机械制造中把“热加工”的部分外包给专业厂家，自己仅保留并加强“冷加工”和装配的业务，使企业资源得以重新配置，流程予以重新组合。

(三)人员的变革

人员的变革是指根据业务流程的变化对员工的构成、员工数量、员工的态度、期望、认知、行为和技能素养进行的调整和配置。

(四)组织文化的变革

组织文化的变革就是对保守、僵化，阻碍组织发展和影响管理效率的组织文化进行变革。随着组织发展战略和组织制度的变迁，构建在其基础之上的组织文化同样要与时俱进，不断创新、丰富和发展。否则，组织文化就会对管理起到一种阻碍、滞后甚至是相反的作用。

四、组织变革的过程与程序

(一)组织变革的过程

按照科学的程序对组织进行变革是使组织变革顺利达到预期效果的措施保障。这里将组织变革的过程概括为:舆论造势—变革—强化巩固三个阶段。

1.舆论造势阶段

这是变革前的舆论准备阶段。一般来讲，成功的变革必须先由变革的推动者对组织现状进行分析，找出问题及其原因，然后根据新情况、新问题设计变革方案，并从舆论宣传方面进行造势，以引导员工更新观念，接受变革并积极参与其中。这一阶段的成功与否将直接决定后续的变革能否顺利进行。很多不成功的变革就是因为造势不够，没有得到人们的支持而夭折。

2.变革阶段

这是变革过程中的行为转换阶段。进入这一阶段，组织上下已对变革做好了充分的准备，变革措施由此发生和发展。组织要把激发起来的变革热情转化为变革的行为，关键是要能运用一些策略和激励技巧减少员工对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。本阶段变革的对象宜先易后难，由点到面，变革的方式宜循序渐进，尽量避免大起大落而影响变革者的热情和士气。

3.强化巩固阶段

这是变革后的行为强化阶段，其目的是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对稳定。由于人们的传统习惯、价值观念、行为模式、心理特征等都是在长期的社会生活中逐渐形成的，并非一次变革就能彻底改变，因此，变革措施顺利实施后，还应采取多种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断的巩固和强化。否则，稍遇挫折，便会反复，使变革的成果无法巩固。

(二)组织变革的程序

结合组织变革的三个阶段，组织变革的程序可设计为以下几个步骤:

1.组织诊断，发现变革征兆，确定变革对象

组织变革的第一步就是要对现有的组织进行全面的诊断评估。这种诊断必须要有针对性，要通过收集资料的方式，对组织的职能系统、工作流程系统、决策系统以及内在关系等进行全面的诊断。组织除了要从外部信息中发现对自己有利或不利的因素之外，更主要的是能够从各种内在征兆中找出导致组织或部门绩效差的具体原因，以确立需要进行整改的具体部门和人员。

组织诊断可以采用如下措施:

①收集有关现状不能令人满意的客观依据，并发动职工参加这个收集过程;

②同其他组织进行比较，说明变革的必要性;

③请外部专家来证明变革的必要性;

④指出必须变革的外界压力等。

2.分析变革因素，制定变革方案

针对诊断结果对组织变革的具体因素进行分析，如职能设置是否合理、决策中的集权、分权程度是否恰当、流程中的业务衔接是否紧凑、各管理层级间或职能机构间的关系是否易于协调、员工参与变革的积极性是否热切等。在此基础上制定若干可行的变革方案，以供选择。

3.优选变革方案，实施变革计划

对各变革方案的利弊进行认真而又充分的分析比较并优选方案。然后制订具体的变革计划并贯彻实施。推进变革的方式有多种，组织在选择具体方案时要考虑到变革的难易度，变革的影响程度，变革的进展速度以及员工的可接受和参与程度等，做到有计划、有步骤、有控制地进行。当变革出现某些偏差时，要有备用的变革方案和得力的纠偏措施以便及时纠正。

变革开始后上级部门需要经常地监督其实施过程，确保变革计划的顺利进行。具体可采用下列措施:

①使变革适应于情境规律，即说明变革是由情境引起的;

②努力保存有价值的习惯和非正式关系;

③事先向成员提供情况，说明变革的理由、性质，日程安排以及对组织和成员的可能的影响等;

④鼓励员工参与变革计划的制订和执行;

⑤保证员工不因变革而遭受损失，但又可分享变革的利益;

⑥提供咨询和技术支持;

⑦允许通过谈判来解决因变革而引起的问题。

4.评价变革效果，及时进行反馈

组织变革是一个包括众多复杂变量的转换过程，再完美的变革计划也不能保证完全取得理想的效果。因此，变革结束之后，必须对变革的结果进行总结和评价，及时反馈新的信息，同时也使成员感受到因变革而带来的切实的好处。应尽快调整新的组织，使之协调一致，正常运行。对于没有取得理想效果的变革措施，应当给予必要的分析、评价和总结，然后提出相应的整改措施。