团队动力学理论

第四节　团队动力学理论

20世纪60年代至70年代中期，日本创造了经济腾飞的奇迹，迅速成为世界经济大国，企业国际竞争能力跃居世界首位。以美国为首的西方国家对日本式的奇迹产生了浓厚的兴趣，他们对日本企业展开了深入的研究，希望找出日本经济奇迹的秘密。与此同时，日本各界也对“日本式经营”进行了深入的探讨，以总结经验继续前进。经广泛而深入的研究，人们普遍认为，日本企业强大竞争能力的根源，不在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大，起关键作用的是日本企业当中的新型组织形式——团队。

基于这一认识，欧美企业猛然醒悟，固守传统的组织形式不放，不进行组织重整，仅靠领导者殚精竭虑而没有员工的思考参与，只是提高员工的个人能力而没有有效的团队协作，在竞争日益加剧的今天已失去生命力了;要想取得成功，就必须充分运用人力资源，形成强大的团队合力。于是欧美企业大力学习日本的团队建设经验，建立起一个个团队，努力培养团队精神。从此，团队建设飓风在世界范围内的许多企业中激荡不已。团队自此显示了强大的生命力。

团队的大量出现和应用前后不过几十年，有关它的理论还不是非常成熟。

一、团队与团队动力学

团队动力学(group dynamics)理论是美国行为科学学派的代表人物之一库尔特·勒温(Kurt Lewin)于1944年提出的以研究团队中人与人相互接触、影响所形成的社会程序的一种团队行为理论。团队动力学理论是侧重内部互动作用的一种小群体理论。

(一)团队的概念

人从本质上考察是一种社会性动物。任何人都不能离群而索居，都不能离开群体，脱离社会。从物质、生理和心理上看莫不如此。人作为单独的个体，时时刻刻都有融入、归入某一团队的认同需要，或被认同的需要。

团队(group)亦称群体，是指社会集合中，由两个以上的人，基于某种共同的目标，在心灵上能意识到其他成员的存在且有亲和的感受，在行为上彼此交互作用，在利益上互相依赖、相互联系，经由面对面接触、互动影响而循序渐进发展形成的集合。团队绝不是各个互不相干的个体的集合，而是相互联系的个体间的一组关系。作为团队它不是由各个个体的特征所决定的，而是取决于团队成员相互依存的那种内在的关系。每年美国的职业篮球大赛结束后，都会从各个优秀队伍中挑选最优秀的球员，组成“梦之队”赴各地比赛，以制造又一波高潮。但“梦之队”总是胜少负多，令球迷失望。这其中的原因就在于他们不是真正的团队。尽管他们都是每个球队的顶尖球员，但平时不属于同一团队，没有形成内部各成员间在打法、跑位上的特有的协同与默契，所以不存在团队精神，形不成有效的团队。

尽管团队的行动取决于构成团队的成员本身，但一经建立起来一个团队就有着很强的黏合作用，使个体成员的动机与团队目标几乎混为一体，难以区分。团队提供成员们相互交流的机会，人与人在团队中不断地发生冲突与和解的现象，而就在这种交互作用中进而达成团队的共识，产生共同的力量，正是这种团队的力量构成了一种团队动力。由此，对管理的启示是:通过引起社会团队变化而改变其个体要比直接改变个体容易得多。

团队动力用来描述和探讨团队内或团队之间的各种行为现象。这些现象主要涉及团队的形成、结构、关系、运作、沟通、领导、权力、决策、目标达成、绩效、成员互动、亲和、合作和冲突等。

团队动力学理论的意义在于:启发人们从人与人之间的心理情感关系去考察和研究团队行为的产生和发展规律;从团队成员间的关系以及整个团队氛围中去把握团队行为的变化过程;使个体、团队和社会三位一体的关系得到逐渐认识。

团队动力学理论的局限性为:偏重于强调团队内人与人之间的心理关系，忽视了其他关系;没有看到团队行为产生和变化的根本动因;研究对象、范围等方面不具有普遍意义。

(二)团队的特征

团队具有以下四个方面的特征:

1.团队表现为团队成员对团队的强烈认同感与一体感

团队成员强烈地感受到自己是团队的一员，由衷地把自己的前途与团队的命运联系在一起，甘愿为团队的利益和目标作出奉献;忠诚于团队，决不允许有损害团队利益的事情发生;强烈的团队荣誉感，常为团队的成功而骄傲，为团队的困境而忧虑;在处理个人利益与团队利益的关系时，团队成员会义无反顾地执行团队利益优先原则，个人服从团队，反对本位主义和小集团主义，秉持公利与大利，而宁肯牺牲私利与小利。认同感与一体感主要来源于团队利益目标与其成员目标的高度一致。团队通过系统的制度安排使其与成员结成一个高度牢固的命运共同体，无论物质上还是精神上，团队与其成员都息息相关。团队通过持久而强大的教化宣传等活动，在潜移默化中培养成员对团队的共存共荣意识与深厚久远的情感。

2.团队表现为成员之间的相互协作，同舟共济

团队成员彼此把对方都视为“知己”，同为团队的一分子，他们相互依存、同舟共济、肝胆相照、荣辱与共。成员之间一是互敬互重，礼貌谦逊;二是相互宽容，包容他人的差异性、独特性;三是彼此信任，待人以诚，一诺千金，相互之间能深信不疑，托以重任;四是相互帮助，在工作上相互协作共同提高，在生活上彼此关怀。团队成员在互动过程中逐渐形成了一系列的行为规范，一方面和谐相处，充满凝聚力;另一方面又彼此促进，为了团队的成功他们能善意地开展批评与自我批评，其终极目标就是为了促成更好的合作，追求团队的整体绩效。

3.团队表现为团队成员对团队事务的尽心尽力

一方面，团队在发展过程中及处理团队事务时，努力争取团队成员的全方位投入，培养成员的责任感，让成员参与管理、共同决策、全力行动，充分调动其积极性、主动性和创造性;另一方面，团队成员视团队的事业为己任，尽职尽责，尽心尽力，积极主动，认真勤勉，充满热情与活力。

4.团队具有自我优化、自我设计、自我创造和自我组织的特性

团队的以上四个方面的特性是相对的，各团队在这些特征方面既存在程度上的差别又有范围上的不同。

二、团队动力学理论的相关内容

(一)团队要素

团队有三个要素，即活动、互动和情绪。

在这三个要素中，活动是指人们在日常工作、生活中的一切行为;互动是指人在团队中相互发生作用的行为;情绪是人们内在的，看不见的生理活动，如态度、情感、意见、信息。我们可以从人的“活动”和“互动”中推知其情绪，例如，足球赛场上球迷们的狂热使球员们愈战愈勇就是典型的写照。互动和情绪都不是孤立的，而是密切相关的，其中任何一项变动，都会引起其他要素发生改变。团队中各个成员的活动、互动和情绪的综合就构成团队行为。

(二)社会团队可视做一个“社会场”

勒温场论的基本概念是生活空间，它包括人与环境。人既是个体的存在，也是团队的存在;而环境既是物理的、心理的，也是社会的。使团队处于均衡状态的各种力的“力场”，叫做“生活场所”、“自由运动场所”。这些力场涉及团队在其中活动的环境，还涉及团队成员的个性、感情及其相互间的看法。团队行为就是各种相互影响的力的一种错综复杂的结合，这些力不仅影响团队结构，也修正一个人的行为，例如，不同的班风、校风对学员的作用和影响是不尽相同的。因此，一个团队永远不会处于“稳固的”均衡状态，而是处于不断地相互适应的过程。这可以比作一条波澜不惊的河流，看起来是相对静止的，实际上却在不断地缓慢运动和变化。团队的不同类型将对个体产生很大影响。个体的行为受他从属的社会团队的影响和制约，个体所属的团队决定了个体的行为和心理趋向。

(三)共同的目标是团队存在的基石

勒温认为，团队必须有它自己的目标以维护团队的存在，使团队持续地发挥作用。一个团队如果想更好地发挥其作用以及维护其存在，就必须要有一个合适的目标。团队目标是团体动力学理论中的一个核心课题，它将决定一个团体发展的水平，成员对其组织的认同度，成员的自尊和成员对自身行为的要求等。

团队中求同的压力就是为了确立并实现团队的目标，而一个团队的成员是否能为了一个共同的目标而工作，并且是否愿意为这一工作承担责任，即是衡量一个团队内聚力的重要指标。从这种意义上说，团队目标可谓是团队行为动力的一个主要来源，团队成员的动机并非仅仅倾向于获取个人的满足，而且还倾向于获取团队的成功。因此，团队目标可以帮助团队成员来界定自己的职责，增加工作中的相互合作以及确定适当的工作步骤。

(四)团队的组织结构模糊难辨

团队结构是知识结构、专业结构、能力结构、年龄结构、性格结构以及观点、信念结构的有机结合。在团队中有一个非正式的、较难辨认的结构，其中包含正常成员、非正常成员、领导成员和孤立者。正常成员接受并遵守团队的规范;非正常成员则拒绝其中的某些规范，但仍是团队的成员之一，他们常会受到挖苦、讽刺和排斥，直至其行为归回到团队的正轨上来为止。团队的领导成员对于保持团队团结的贡献最大，他帮助较弱的成员，减除团队内部矛盾，向上级组织提出团队要求等。不属于某团队组织的人员是这一团队中的孤立者。他们通常向往加入其他团队。

三、团队的形成与团队的发展

团队的形成有如组织的形成机理，它是基于某个历史的背景、事件机会、共同经历、合作平台把有共同情怀和目标的个体集合在一起，形成一种默契与互动，一种原始团队的雏形;以早期成员为中坚逐渐形成团队的核心和意见领袖，他们的价值取向、处世准则以及他们的人格魄力和技能素质向外起着辐射作用和磁力作用，影响与吸引更多的个体，使认同者不断地被黏合在一起，团队轮廓日渐明朗，团队的运作机制也逐渐清晰。团队领袖适时地把握着方向和机会，核心成员不断地巩固、贯彻和传承团队价值取向和团队行为守则，新鲜的血液不断地溶入，团队的活力与日俱增。当团队有了高度认可的团队目标、价值准则，明确的行为、活动标准以及客观、公正、公平、合理、透明的运作机制，建立起了领导威信，形成了开放的沟通渠道，使信息能够充分共享并逐渐形成了自己的文化，团队成员有高度的合作意识，能够自动自发地完成工作任务和目标，团队文化让成员感受到主人翁精神和团队的荣誉感、凝聚力时，该团队也就基本成熟起来了。

在一个成熟团队中，团队成员不再是以一个孤立的个体而存在的，而是被组织到一个复杂的、互相依赖的系统之中。此时，团队成员主要是适应团队，对团队怀有很高的期望，以身为团队的一分子而感到骄傲，对团队产生依赖和情感，热情、乐观、参与感强。团队的感情投资、积极促进个体的发展，有效地传承团队文化和开放式交流、引进新的成员使团队充满活力、能量与激情。这正如勒温所言，团队是一个动力整体，团队中每个人的活动、相互影响和情绪的综合，构成团队行为的动力。团队的发展阶段如表9-2所示。

表9-2　团队的发展阶段

四、团队的结构与权力运作

团队结构对于团队的工作效率有很大影响。团队成员搭配得当，会使团队协调一致，紧密团结，工作效率高;团队成员搭配不当，会使团队涣散，经常冲突，工作效率低。团队结构通常涉及团队成员构成、开放性及团队规模等内容。

团队因其成员特质的不同分为同质结构团队和异质结构团队。

(一)同质结构团队

同质是人们的内在文化结构以及生活和意识形态的共性，是指人们在文化层次、价值观念、种族传统、受教育程度、社会地位、职业、经济水平、生活背景、性格爱好、行为习惯等涉及人类社会生活的各个方面，存在的能彼此认同或相互吸引的东西，正是这些能彼此认同或相互吸引的东西成为相似人群凝结成一个共同体的基础。所以，同质结构团队是由特点相似的个体组成的群体。

1.同质结构团队的优点

①相互作用比较容易。他们有共同的经历，有共同的话题。

②容易达成共识。由于他们的共性，特别是其问题的相似，他们相互之间很容易达成共识，相互理解和彼此支持，分担忧虑，而这种相互鼓励的力量大于异质团队。

2.同质结构团队的弱点

①如果操作不当，容易形成竞争和冲突。

②由于相似性使其具有一定的排他性。

在下述三种条件下，同质结构团队可能达到最高的活动效率:

①工作比较单纯，不需要复杂的知识和技能，例如会计小组编制职工工资表的工作;

②当完成一项工作需要大家密切配合时，同质结构团队较为有效;

③如果一个工作团队成员从事连锁性的工作，如流水线上的操作工人，则同质团队较好。

由此可见，工作组织中的基层团队应为同质结构。

(二)异质结构团队

异质结构团队是由特点不同的人组成的群体。

1.异质结构团队的优点

①异质结构团队更能反映现实群体的状况。在我们的生活中遇到的群体大多是异质结构团队。

②异质结构团队的成员形成复杂的人际关系。如与同龄人的交往，和异性的交往等，他们会了解不同的体验、情感和观点。

2.异质结构团队的弱点

①异质结构团队的个体性被忽略的可能性大。由于问题的差异性，团队不会完全关注每一个个体。

②团队气氛的形成比较困难。

③有的个体是不适合纳入团队中的，因为他们的出现会造成群体的混乱，或造成团队功能的降低。

在下述条件下异质结构团队将会达到较高的工作效率。

①完成复杂的工作，异质结构团队为好;

②当作出决策太快可能产生不利后果时，异质结构团队为好;

③凡需要有创造力的工作，异质结构团队较为有利。

(三)常见的团队结构模型

按照德鲁克教授的分类，团队有三种类型，第一种是网球双打型的，在这种团队里，每一个成员必须使自己适合队友的个性、技能、长处和弱点。第二种是足球队型的。每一个队员有一个固定的位置，但整个队伍是整体移动的(除了守门员)，同时，队员们又保持各自的相对位置。第三种是棒球队型的，或者是乐队型，每个成员都有固定的位置。这些组织结构共同的特征是:减少管理层次，压缩职能机构，通过机动组合，结构紧凑又富有弹性，既避免了上下级协调差，又消除了各部分工作衔接的瓶颈;模糊小组成员的职务差别，确保项目和日常业务工作责任的落实;促进员工共同学习，加速员工的成长，提高组织各部门的专业水平有利于企业内的沟通，以便建立相融的团队文化。

(四)团队的开放性

与团队结构相关的另一个问题是团队的开放性与否。

1.封闭式团队(closed group)

一旦团队进入正轨，在其预定的活动期间，团队成员不能增加新的成员。封闭式团队的结构和成员相对稳定，使连续性成为可能，并促进凝聚力。封闭式团队的一个缺点是，如果有过多的团队成员退出，这个团队的功能将受到极大的影响。

2.开放式团队(opened group)

在一个开放式团队中，新的团队成员替代了那些离开的团队成员，能提供新的活力。但这种开放式团队的一个缺点是，新的团队成员可能有一段时间很难使自己成为该团队的一分子。另一个缺点是，团队成员的这种流动变化会对该团队的凝聚力产生不良的影响。

(五)团队的规模

在确定团队人数的时候，要考虑的问题有以下几个方面:

①团队规模的增大造成成员交互作用的效果下降，降低团队功能。

②团队规模的增大造成管理者的分配能力降低。

③团队规模的增大造成团体的分裂。

团队在不同情况下有着各不相同的最佳规模。

①一个以决策的质量为主要目标的团队，最恰当的规模是7～12人，并有一个正式领导者;

②在冲突的环境中为取得协议而组成的团队，以3～5人为宜，这可以保证每个成员的意见都充分得到讨论;

③当决策的质量和取得协议两者都占有重要地位时，其团队的规模以5～7人最为合适。成员人数为偶数的团队易于发生冲突，而由2人或4人组成的团队又比由6人组成的团队更易于发生冲突。

五、团队中的人际关系

人际关系是人与人之间的交往和联系。它既包括心理关系，又包括行为关系。团队中的人际关系是一组相互认同、情感相互包容、行为相互近似的人与人之间联结成的关系。人际关系具有社会性、情感性、复杂性的特征。

(一)影响团队中人际关系建立和发展的因素

团队中人际关系的建立和发展，受到多种多样的因素的影响，主要反映在以下几个方面:

1.相似性和互补性

人们之间在兴趣、理想、信念、价值观和世界观方面的相似性和互补性，是建立和发展友好关系最主要、最基本的条件。

2.空间距离的远近

认识是人际关系形成和发展的前提，人们在居住、工作、学习等空间位置上的接近、认识，更有利于关系的建立。

3.交往的频率及情感因素

交往的频率指人们在单位时间内相互接触次数的多少，情感是人际关系形成和发展的动力，人们交往的频率越高，越易于加深彼此的感情，形成密切关系。

4.性格和气质

性格和气质往往影响人际交往的数量与质量。

5.主观印象

在人际交往中，主观印象尤其是第一印象尤为重要。

6.道德品质

个人的世界观与道德品质是人际关系形成和发展的途径，是影响团队中人际关系最关键的因素。

(二)团队中需求互补的人际关系的基本规律

1.吸引接近规律

吸引接近规律主要有:外貌吸引、言语吸引、才华吸引、学识吸引和名望吸引。

2.趋同离异规律

趋同离异规律则表现为:认同现象和趋同倾向;离异现象和倾向;酬赏性趋同和惩罚性离异。

3.互需互酬规律

互需是建立人际关系的思想基础;互酬是发展人际关系的重要条件。

4.交往深化规律

交往深化规律包括:礼仪交往、功利交往、感情交往、思想交往。

5.交互中和规律

人际关系双方，通常并不是完全均等的，而是互有差别，在交往过程中互相影响，逐渐接近，结果呈中和状态。

(三)测量团队中人际关系的方法

测量团队中人际关系的方法有社会测量法、行为测量法、参照测量法、动机测量法、层次测量法、相关测量法和历史测量法。

(四)团队中改善人际关系的方法

1.感情投资法

感情投资是对人倾注真挚、炽烈的感情，舍得在密切感情方面花本钱、下工夫，以争取人心，更好地发挥群体成员的积极性。

2.心理吸引法

心理吸引法是创设一种“心理磁力场”，通过这一吸引中心，吸引群体成员团结一致，共同努力。

3.深层了解法

人们的交往是由浅入深的。礼仪交往，互相关照;功利交往，促使事情办成;感情交往，建立一定友谊;思想交往，成为知己。心理动力学认为，深入了解别人，是要经过一定层次的。

4.中和互补法

人们之间互有差别，互有需求，互有补偿，相互接近，逐渐中和，成为好朋友，使群体达到和谐的状态。

5.求同存异法

人们交朋结友，只要基本处世原则、基本倾向相同，至于个性特点、习惯爱好、生活情趣等有差异，不妨求大同，存小异，做到大事讲原则，小事讲风格，在枝节问题上不苛求于人，同样可以成为好朋友。

6.排忧解难法

朋友之间遇到了困难，在其最需要帮助的时候，伸出手来帮助他排忧解难，表示同情和支持，最能获得对方的感激，最容易结成亲密的友谊。

思考题

1.确定组织变革的模式和目标通常需要注意哪些问题。

2.排除组织变革的阻力有哪些可行的措施和方法?

3.阐述团队动力学理论的相关内容。

4.试分析团队的形成机理。

5.团队中改善人际关系有哪些方法?