管理控制的原理和程序

第三节　管理控制的原理和程序

一、管理控制的原理

要使管理控制工作发挥应有的作用，在建立管理控制系统或进行控制活动时应遵循以下几个原理:

1.防患于未然的原理

防患于未然的原理是指控制工作的重点应当着眼于未来、着眼于防范，而不是只有当出现了偏差才进行控制。由于在整个控制系统中存在着时滞，所以一个控制系统越是以前馈而不是以简单的信息反馈为基础，则管理人员越是能够有效地预防偏差或及时采取措施纠正偏差。也就是说，控制应该是前向的，这才是理想的状态。这条原理在实践中往往有一定的难度。主要原因是对管理工作水平要求较高，要设计一套科学而又严谨的预警机制，否则，不太容易实现前馈控制方法。另外，管理人员一般习惯于依赖历史数据，也是原因之一。但时滞问题促使我们要投入更大的精力来从事面向未来的控制，这是一件很有意义的事情。

2.体现计划的原理

体现计划的原理是指计划越明确、完备和综合化，则控制越能用来反映这类计划，控制也越能有效地为管理者的需要服务。每一项计划或工作都各有其特点，所以为实现每一项计划或工作所设计的控制系统和所进行的控制工作，尽管基本过程是相似的，但在确定用什么标准、控制哪些关键点、收集什么信息、采用何种方法评定绩效、由谁来控制和采取纠正措施等方面，都必须按不同计划的特殊要求和具体情况来设计。因为控制的任务是保证计划能按预期的目的得到执行，所以一个控制系统就不能在没有计划的情况下设计，而且设计还要反映计划的要求。

3.组织适宜性原理

组织适宜性原理是指一个组织的结构如果是明确而完善的，则控制就能很好地反映出组织结构中哪个部门或人员应对所采取的措施承担责任，也就能及时地纠正偏差。因为计划是由人来执行的，所以一旦出现偏差就必须由相应的管理者来负责，而这些管理者的职责正是通过组织机构而被授权的。因此，控制对组织结构的要求是:其一，要能在组织中将反映实际工作状态的信息迅速地上传下达，保证联络渠道的畅通;其二，要做到责权分明，使组织结构中的各部门和个人都知道发生偏差的责任和采取纠正措施的责任应由谁来承担，并切实担负起自己的责任。

4.关键点控制的原理

关键点控制的原理是指控制工作要突出重点，管理者选择计划的关键点来作为控制的标准以使控制更为有效。因为人的精力、组织的资源是有限的，控制需要考虑其经济性，所以管理者没有必要考察计划执行的每个细节，他们只需注意那些对计划的执行起到举足轻重的作用的关键性问题或因素，并能够以此来掌握任何一个偏离了计划的重要偏差，而不必事事留意。选择关键控制点的能力是管理工作的一种艺术，有效控制在很大程度上取决于这种能力。目前，已经存在一些有效的方法，能帮助管理人员在控制工作中选择关键点。例如，计划评审技术和关键路径法就是在有多种平行作业的复杂管理活动网络中寻找关键活动和关键路线的有效方法。

5.例外原理

例外原理是指管理人员把控制一般事物的权限下放给下级管理人员，自己只保留对例外事项的监督控制权。例如把控制的注意力集中在那些特别好或特别坏的情况上。这一原理要注意与关键点控制原理的区别。关键点控制原理强调的是控制应当重视一些关键的部位，而例外原理强调的是必须留意在这些关键点上偏差的规模。如果把两者很好地结合起来就可以使控制工作既有好的效果，又有高的效率。

6.措施配套原理

措施配套原理是指脱离计划的已知偏差，只有通过适当的计划工作、组织工作、人事工作和领导工作得到了纠正，才能证明控制有效。如果控制工作不辅之以配套的措施，则管理工作就只是管理部门人力与时间的浪费而已。如果发现已经或将要出现的偏差，就要提出纠正措施;或者重新制订计划，使计划的执行纳入正轨。

二、控制的程序

控制工作中无论是针对哪一控制对象或采用何种控制技术，其控制系统的基本程序大体上是相同的。控制的基本过程一般包括三个步骤:一是确定标准;二是衡量绩效;三是采取措施。将其拓展于管理控制的程序则是:确定控制的对象，制定控制标准，衡量绩效，差异分析，纠正偏差，如表14-2所示。

表14-2　管理控制的程序及内容

(一)确定控制的对象

控制什么?为什么要对其进行控制?这是管理控制首先必须明确的问题。

任何一项控制都有具体对象。这些对象可以是人、物以及组织机制，也可以是其他信息资料等，数量可以是一个，几个，也可以是成千上万个。但是，控制对象的确定不是随意的。首先，它取决于控制的性质，由控制的性质决定为什么作为控制的对象。其次，无论什么样的控制，都必须保证通过对它进行控制能够得到预期的结果。再次，确定控制对象应考虑其现实性和可能性，即根据控制者所具备的条件控制者能否驾驭控制对象。最后，确定控制对象时还应考虑控制效率和效益，尽可能在比较短的时间内，以比较少的投入取得较大的控制成果。

(二)制定控制标准

标准是一种作为规范而建立起来的测量标尺或尺度。标准是从计划方案中确定的并给管理者一个信号，使其不必过问计划执行过程中的每一个具体步骤，就可以了解工作的进展情况。无论是作为独立的控制标准，还是作为数量标准的补充成分，标准在实践中的作用是不可忽视的。

控制标准是控制目标的表现形式，是测定实际工作绩效的依据。对照控制标准，管理人员可以对工作绩效的优劣作出判断。标准是多种多样的，好的标准就是可考核的目标。一般而言，考察最后成果是否达到计划的要求往往是最好的评定尺度，因而可以作为控制的最佳标准。这些目标标准和其他标准一样，既可以用实物数量来表示，也可以用价值形式来表示，甚至也可以用可考核的定性形式或者其他任何能清楚地反映工作成绩的方式来表示。控制标准能在控制过程中发挥关键的作用。实践表明，控制标准需要满足如下的基本要求:

1.简明性

标准的量值、单位、可允许的偏差范围要有明确说明，对标准的表述要通俗易懂，便于理解和把握。

2.适用性

控制标准的建立必须考虑到工作人员的实际情况，标准不能过高也不能过低，要让绝大多数员工经过努力后方可达到，保持一种挑战性和可达性的平衡。合理、恰当的标准水平有助于保证控制系统的有效性，促进实际工作能力不断提高;反之，则可能使控制系统流于形式，难以收到预想的效果。

3.公正性

建立的标准应尽可能地体现协调一致、公平合理的原则。制定出来的各项控制标准既不相互冲突，又对每个组织成员一视同仁，没有特殊化。

4.可行性

即标准要便于对实际工作绩效的衡量、比较、考核和评价;当出现偏差时，能找到相应的责任部门。

5.一致性

所建立的标准既要在一段时期内保持不变，又要具有一定的弹性，能对环境的变化有一定的适应性，特殊情况能够例外处理。

制定控制标准最为简便的方法是，把计划过程中形成的可考核的目标直接作为控制标准。但在现实中，往往需要通过一些科学的方法将某一计划目标分解为一系列具体可操作的控制标准。

制定控制标准常用的方法有以下三种:

①统计计算法。即根据组织的历史数据或者类比同行业组织的平均或先进水平，运用统计学方法来确定组织各方面工作的标准。采用这种方法确定的标准由于有历史资料做依据，因此具有较高的可靠性和准确性，简便易行，且易于为组织成员所接受。不过，统计标准受历史数据水平和准确性的限制以及立足于根据历史推断未来的前提，所以其应用也有一定的局限性。为了克服其局限性，通常还需要考虑行业的水平，并研究竞争对手的经验。

②经验估计法。对于新近从事的或者缺乏统计资料的工作，可以由管理人员或对该项工作熟悉的人员凭借经验、判断和评估来为之建立标准，称为经验标准。显然，采用这种方法来建立控制标准时，带有较大的主观性。因此，利用这种方法建立控制标准时，要注意充分了解情况、广泛收集意见，尽量利用各方面管理人员的知识和经验，并经科学地综合，制定出一个相对先进合理的标准。

③技术方法。它是根据事物的内在联系，采用科学的测量和计算方法，并经过科学分析确定的标准，称为技术标准。技术标准准确性高，具有较强的稳定性。所以，在组织中一般都采用标准文件的形式把它制度化，如产品质量标准、材料消耗定额、工时定额等。通常国家或国际机构会制定相关的产品质量标准。

由于控制的对象不同，控制标准的类型很多，管理控制中所用的标准主要有以下五种。

①时间标准。主要是反映工作时间进度的各种标准，如完工日期、时间定额等。

②成本标准。主要是反映各种工作与活动所支出的费用的标准，如产品成本、质量成本等。

③数量标准。主要是从量的方面规定工作和活动所应达到的水平和完成的时间等。

④质量标准。主要是从定性的角度规定工作的范围、水平及质的要求。

⑤行为标准。主要是对职工规定的行为准则。

组织究竟要以何种方法制定何类控制标准，这取决于自己的技术水平和市场竞争要求以及所需衡量的绩效及其影响因素的领域和性质。任何一项具体工作的衡量标准都应该本着有利于组织目标实现的总要求来加以制定。

(三)衡量绩效

衡量绩效是对计划执行的现状和阶段性结果进行如实地反映和客观地评价。它是进行差异分析的前提，是了解某些部门和环节的绩效的实际水平和及时发现那些已经发生或预期将要发生的偏差的关键。衡量绩效，应掌握以下几方面的要求:①通过日常现场调查、汇报、统计和分析，比较全面确切地了解和反映实际的工作业绩。②定期进行衡量。这要成为一项经常性的工作，定期而持续地进行。③要有制度保证，要建立报告制度、报表制度和总结制度，保证系统检查工作的顺利进行和取得良好的效果。④抓住重点，对于需要加强控制的关键环节，应重点检查，使控制更有针对性。

(四)差异分析

差异分析是将实际绩效与控制标准进行对比分析，及时发现脱离控制标准的偏差。差异分析是提出控制措施的基础。在正常情况下，实际业绩与控制标准之间存在若干差异在所难免，但当差异存在并有偏离标准的倾向时，要及时深入分析研究，找出原因和问题的症结。

受控系统的活动差异主要有两种:一是顺差，即工作绩效优于控制标准。出现顺差表明被控对象取得良好绩效，应及时总结经验，肯定工作实绩。但顺差太多也应引起注意，应对原控制目标或标准加以检查，看其是否合理，是否需要重新修订和提高。二是逆差，即工作绩效劣于控制标准。出现逆差表明被控对象的绩效不好，必须迅速准确地查明原因，为纠正偏差提供措施和信息。在控制过程中，进行差异分析的基本要求有:①冷静客观，全面公正，使分析的准确性不受影响。②抓住重点和关键，做到事半功倍。③主观和客观并举，使原因与责任明晰。④实事求是，不轻易匆忙地下结论。经过差异分析后，提出和采取有效、得力及针对性强的纠偏措施。

(五)纠正偏差

纠正偏差是根据差异分析的结果采取一定的措施和手段，纠正实际执行过程中出现的偏差。及时纠正偏离标准和计划的误差，是保证执行工作按原计划标准进行的一个重要环节。没有纠正偏差的环节，控制过程只能成为监察过程，而起不到控制的作用。

纠正偏差的一般步骤如下:

1.明确偏差的性质和产生偏差的原因

这是以差异分析为基础的一项前期性工作。

2.根据不同的偏差、不同的原因采取不同的措施

如果是由于未能严格按计划要求行事而造成偏差，可提出修改工作方法的措施;如果是由于计划本身不周所造成的偏差，则可修改计划目标或修改控制目标。同时要考虑设计预警机制、预防措施，以防止类似的问题再次出现。

3.确定实施纠正偏差的措施的负责部门和贯彻执行的方法步骤

纠正偏差的措施不仅会对执行过程带来影响，也会影响计划的改变和组织的调整，因此，在执行中应指定专门机构和专门人员负责。

4.按照纠正偏差的方案中确定的纠正偏差的措施，逐项贯彻执行，并在执行过程中及时加以监督检查

纠正偏差的措施实施后，还必须检查其是否达到预期目的。

控制过程经过锁定控制对象、确定控制标准、衡量绩效、进行差异分析、采取纠正偏差的措施五个阶段，形成了一个完整的反馈系统和控制循环。在执行过程中反复进行，为实现组织的目标，发挥着重要的控制保障作用。

控制活动与其他管理职能交错重叠，可以与其他管理职能相互为用。管理者可以运用改变航道的原理重新制订计划或调整目标来纠正偏差;可以运用组织职能的重组、重构及重新委派职务或进一步明确职责来纠正偏差;可以通过科学地选拔和培训人员或重新配备人员来纠正偏差;也可以通过改善领导方式、方法或运用更富积极意义的激励政策来纠正偏差。