组织战略与战略规划区别

6．3　非政府组织战略管理的程序、内容与方法

6．3．1　非政府组织战略管理的程序和内容

1．纳特和巴可夫的战略管理过程经典模型

纳特和巴可夫将非政府组织的战略管理过程设计为“历史背景”、“形势评估”、“战略议题张力议程”、“备选战略”、“可行性评估”和“实施”六个阶段。^[13]在“历史背景”阶段，战略管理任务的重点在于充分了解组织的历史，通过对趋势和重大事件的分析，来明确组织未来发展的方向和理想（宗旨、目标）；在“形势评估”阶段，战略管理的重点是进行SWOT分析，通过对组织的优势、弱点、机会和威胁的深入分析，建立问题议程，以确定组织业务发展方向和可进入的服务市场及其细分；在“备选战略”阶段，战略管理的重点在于进行战略选择，确定可行的战略行动，以处理议程中的每个议题张力，并从最重要的议题张力开始；在“可行性评估”阶段，战略管理的重点是通过利益相关者分析（内、外部）和组织资源的分析，确定战略的资源约束条件和执行战略的资源需要；在“实施”阶段，战略管理的重点在于对组织的资源和对利益相关者进行管理，制定针对不同类型利益相关者的策略，评价组织资源的数量和结构，以确保战略目标的实现及其效果。

2．非政府组织战略管理的程序与内容

我国非政府组织尚不成熟，关于非政府组织的战略管理更是需要不断地借鉴和探索。以王名教授为代表的非政府组织研究者在借鉴企业战略管理过程和国内外非政府组织战略管理的成功经验的基础上，将战略管理的程序和内容设计为由“准备、分析、规划、实施、监督和评估”构成的一个完整的战略管理系统工程。^[14]

（1）准备阶段

准备阶段是战略管理的开始。这一阶段的主要任务是决定是否要进行战略规划，如果确定进行的话，成立战略管理委员会，并确定大致的规划程序与进度安排，最后进行战略规划动员。具体程序和内容如下：

①决定是否进行战略规划。评估是否开始是进行战略管理的首要步骤。

首先，战略管理不能在非政府组织面临严重的财务或人事危机及高层管理陷于瘫痪时开始，这时该做的是优先解决危机。

其次，战略规划涉及组织发展的关键问题，必须得到高层领导者的全力支持和投入，否则也不应该开始。

再次，高层领导者要有协调组织全体参与的意识，作好聆听不同意见的准备，尊重即将成立的战略管理委员会的主体性，不能独断专行。这是战略规划开始的第一步，也是很关键的一步。然而，不少组织没有认识到这一步骤的重要性，在尚未作好充分准备的情况下就匆匆开始战略规划的流程，其结果往往是花了很大力气，在经历一个不理想的过程而又得不到想要的结果的情况下，或者中断规划的流程，或者取消整个规划。

最后，在决定开始之前，必须确认是否有不适合公开讨论的问题。如果有，需要在一开始就声明，视其为非讨论事项，以免浪费大家的时间。假如已经通过了评估，但是战略规划进行到一定程度时上述问题凸显该怎么办？答案是立即停止战略规划，重新调整组织运作，等时机成熟的时候再开始下一次评估。

②成立战略管理委员会。一旦确认开始，接下来就应该成立战略管理委员会。高层领导者可以邀请与组织运作有密切关系的重要人士加入，包括理事、员工、志愿者、主要资助者等。例如，可由理事长、秘书长、两名理事、两名中层管理者、两名资深志愿者、一名热心的捐赠人等组成委员会，理事长担任委员会主席。每位委员都必须清楚这不只是荣誉，更是一种责任。组织还需要将其决定告诉一些没有被邀请参加委员会的人，如告知业务主管单位负责本组织的官员、重要的赞助者、潜在的赞助者、志愿者团体的领导等。

③聘请专家顾问。如果组织第一次作战略规划，或者高层管理者中找不到足以担当此任的人选，最好聘请一位有经验的专家作为顾问。专家可以协助战略管理委员会的成立，提供意见给主席，协助委员了解战略规划程序中应有的目标、交换原则、方法和技巧，提供有关资料，并根据委员会讨论的成果，代写战略计划书。请注意，顾问的角色是“协助”，而非“代做”，只有组织自己才了解自己，也只有自己才能推动战略规划的执行，顾问正确的定位是协调员、研究者、特别助手、中立者、专家。委员会应尽早确定大致的时间表，通常由主席和秘书长先行讨论，再由委员会决定各阶段准备花多少时间来进行，尤其是分析阶段所要达到的深度和广度，使用哪些方法和资料，以及规划阶段预计举行多少次会议等。组织应按自身状况与需求，决定合适的进行项目与步调。

④召开战略规划动员会。这是一次热身会议，目的是为以后的工作打下基础。参加对象以委员为主，也可以包括重要的员工或其他相关人士。理事长和秘书长在会前应已充分沟通意见。动员会传达进行战略规划的原因，以及对战略规划委员会的期望；顾问可以借此机会协助大家了解战略规划对组织的意义、委员们的作用、顾问的作用、战略规划进行的大致内容、注意事项、预期成果、时间表，等等。委员会还需要在此时明确战略规划的内容、方式与分工。

（2）分析阶段

分析阶段的任务是分析组织的内、外部环境，以作为规划阶段的基础。因此，这一阶段要进行资料的收集、整理与分析，包括组织诊断和环境分析两个部分，其内容和方法要点分述如下：

①组织诊断。又叫组织分析或评估。组织诊断是把组织视为一个动态的有机系统，对组织整体及其各组成部分的目标、功能等进行系统分析。这项工作通常委托由顾问主持的专家组负责，委员会密切配合。

分析的主要项目包括：受益者需求与满意度，项目绩效，管理层工作效率，财务系统，工作氛围和士气，权责分工，人事制度与工资福利，分支机构或会员组织，专业化程度，信息管理等。上述各项信息的收集、整理和分析绝不是一个简单的过程，顾问可与委员会商讨适当的广度和深度，并且重视组织的全体参与，使顾客、志愿者、员工、捐赠人、理事都有机会表达他们的想法、意见与批评，同时最好也听听外围人士（社区人士、专家学者、合作对象、竞争对手等）对组织的整体印象和优缺点评价。

信息收集和分析的方法有：文献法、抽查、问卷调查、非参与式观察、个别访谈、座谈、数据分析整理，等等。分析的重点在于先将组织各个层面的状况作忠实的描述，然后再根据组织的现状指出哪些功能是健全的，哪些是有缺陷的。

组织分析的结果是完成“组织诊断报告”，作为后续工作的基础材料之一，这项工作由顾问或一两位委员完成。

②环境分析。又叫趋势分析。环境分析把焦点放在组织的外部环境上，是对组织所处的外部环境所作的动态分析，意在把握各种主要外部因素的变化趋势，使组织能够顺应环境的变化并经常处于有利的地位以实现组织目标。这项工作一般也可委托由顾问主持的专家组负责，委员会密切配合。

分析的主要项目包括：主要受益人群，活动的专业领域，竞争者与合作者，政治、经济、社会、法规政策、科技、文化等因素的现状及其变化趋势，对这些因素分析的深度和广度视组织状况及对组织的影响力大小而定。

上述各项信息不易直接获得，可以通过间接的方式：文献检索和研究，参加座谈会或研讨会，上网查询和收集，向专家咨询，召开形势分析会等，还可以运用SWOT法分析。重点在于了解那些对组织运作与发展相关的重要信息。

环境分析的结果是完成“环境分析报告”，作为后续讨论的另一种基础材料，这项工作也可由顾问或一两位委员完成。一般来说，环境分析没有组织诊断来得重要，因此对于规模不大的组织，也可由秘书长或一两名委员根据平时的积累写出一份报告。

（3）规划阶段

规划阶段是战略管理的核心。这一阶段的中心任务是：通过召开战略管理委员会的一系列战略规划会议，讨论和制定组织未来3～5年的战略规划。

战略规划会议的主要议题或程序包括：关于组织的宗旨、任务与愿景的讨论；关于组织发展的中期目标的讨论；关于组织策略与行动方案的讨论；关于环境变化的讨论；完成战略规划书。

①关于组织的宗旨、任务与愿景的讨论。关于组织的宗旨、任务与愿景的讨论涉及组织的根本立场、方向和方法。这种会议极为重要，需要使所有委员“空出脑子来思考”，最好利用假日并远离工作岗位进行，有点类似于“务虚会”。会议要作好精心设计和准备，由一位德高望重的顾问作为会议的协调人，以把握讨论的方向，带动讨论的气氛与节奏，及时引导主题，协助发现问题并达成共识，并就会议讨论的论题作出恰当的总结。

②关于组织发展的中期目标的讨论。重点是明确组织在未来3～5年内全力以赴的几个优先发展的方向。通过分析阶段的讨论，也许对组织在哪些方面应当保持、强化、改革或舍弃有了初步的概念，而这个阶段的任务是要把这些关注焦点、层面及面临困难等不同的大大小小的想法作一个整合，转换成清晰且获得共识的中期目标。这种会议的务实性很强，要求全体参会者在会前作充分的准备，会上集中焦点，避免分散主题。

中期目标应当具体而明确，切忌空泛含糊。例如“加强筹款能力，年度筹款额达到1000万元”，或“提高组织的服务绩效，两年内建立项目评估制度”等，根据这样的目标能够直接形成具体的行动方案。中期目标的数目应以5～7个为宜，目标太多会分散资源与注意力，降低成效。会议中可提出多个目标，通过讨论和综合，按轻重缓急排出优先顺序，或者可采用投票方式，将首要目标定为“中期目标”，其他的列为“观察目标”。

③关于组织策略与行动方案的讨论。关于组织策略与行动方案的讨论，核心是明确组织在未来3～5年内究竟应采取什么行动。策略是战略的具体化，是为达到目标而采取的组织行动的准绳，同时也必然会涉及组织有限资源的分配运用，因此需要在目标、资源与方法之间找到最佳组合；行动方案则是在策略之下阐明为达到组织目标而采取的具体步骤和方法。为了确保行动方案会被执行，宜将各方案的负责人与完成期限一并列出，并估计其资源需求。

由此，形成了一个组织战略规划的三层次框架，并和组织的宗旨、任务、愿景相呼应。形成这样一个层次框架，将纷杂的提案和建议按层次作了归类，有利于思考与讨论，使组织全体成员更容易了解个别工作与组织中期目标之间的关联。

战略管理委员会要将讨论的结果加以系统整理和确认，并作适当的调整，使之如实反映组织的需要和行动。

④关于环境变化的讨论。任何组织都处在不断变化的环境之中，在讨论未来策略时，讨论一下在未来各种环境下组织的应对措施会比较有用。例如，某个扶贫非政府组织认为它会从国外争取到更多的援助，如果它真收到了更多的资助，它应该怎么做？但是如果没有，那又该如何？这些问题的答案可以让组织为几种不同的未来作准备，当其中的某种情况真的发生时，组织会更加应付自如。

正规的战略规划依据的是最有可能发生的事情，通常并不需要包括应对全部可能发生的变化的对策。但是，对这方面的讨论应该是必需的，有些事情虽然发生的可能性不大，但是一旦发生，将给组织造成严重的困难。对环境变化的讨论，是为意外情况发生时所需采取的特别措施而作的准备。

⑤完成战略规划书。规划阶段的最后一项工作是完成组织的战略规划书，这是一个计划书，由一人或两人执笔最为有效，建议由委员或顾问负责执笔。最后由谁执笔并不重要，重要的是，战略规划书需要忠实地记录战略管理委员会的决策，它代表的是组织全体人员的认同和支持。战略规划书的内容至少要包括宗旨、简史、愿景、任务、中期目标、策略和行动方案等，阐述要简要并条理分明，这样才能有效引导组织的运作。战略规划书的格式将在下一小节介绍。

初稿完成后由各委员审阅，广泛征求意见，然后召开委员会议，讨论修改并定稿。完成之后，要将定稿的战略规划书提交理事会讨论通过，表明组织对未来的发展达成了共识。最后，不要忘记给需要这份战略规划书的人人手一份。

（4）实施阶段

实施战略规划是战略管理的关键。任何规划都需要通过实施转变为实际的行动和成果。但是，实施往往是最困难的，会面对许多意想不到的阻力，如资源分配、方案调整、目标改变，以及因创新而带来的种种不适应，等等。下述原则对推动战略规划的实施具有重要的参考意义：

①战略规划须切实可行，其每一阶段的任务都要尽可能落实。导致战略规划难以实施的原因是多方面的，内容不切实和任务不落实是其中十分重要的因素。例如，组织分析过于草率（未认清关键问题），战略措施内容不佳（空洞而不具可操作性），在未得到理事长和秘书长全力支持的时候就匆匆开始（未得到充分授权），没有充分征求和听取各方面的意见（他人觉得未被尊重），等等。因此，随着战略规划程序的进行，委员会也应简单评估各阶段的预期目标是否达到，并作适当的调整。

②依据战略规划制订下一年度的工作计划和预算。要落实战略规划，必须将其作为制订年度计划和预算的基础，尽量使每一位部门负责人都有一份战略规划，以便随时参考，同时，要努力将战略规划内化到各部门的日常工作与决策中。根据战略规划，可形成一份年度工作计划和一份年度预算计划。年度工作计划是包括目标、行动步骤、责任等内容的详细计划，具体可要求阐明个别的方案与战略规划之间的关联。年度预算计划则是为各种收益与费用预算而作的详细计划。年度计划描述的是将会提供的服务，为提供这些服务采取哪些足以引导工作，但又不过于琐碎的措施、行动及由谁负责等；预算描述的则是这个计划需要多少经费。一份成功的年度计划应具有以下特性：适当的详细程度；格式应与定期进度报告相呼应；与战略规划的目标、重点等相一致。

③紧盯目标，不苛求具体方案。在实施阶段，会发现当初的规划特别是具体的方案会出现各种情况，有的进展顺利，有的受阻不前，有的原本就不理想，有的要适应形势作较大的调整。这时需要强调的是“顾全大局”，要把注意力放在组织的中期目标或长远方向上，不要拘泥于一些个别的、暂时的手段与方法。

④要改革就要付出成本，要创造一个较为宽松的调试环境。战略规划的实施会带来原有体制、制度和工作习惯的改变，需要一部分人付出一定成本。这是一个被称为“理性沟通与人性关怀”的过渡性的时期。管理者本身要以身作则，引导人们采取改变的行动，同时也要给予充分的协助，包括解释、说明、示范等，进而及时采取适当的弹性措施，适时并有效地开展教育培训等。

（5）监督和评估阶段

一旦战略规划得以实施，组织就必须定期监督和评估，以确保战略管理的顺利贯彻。

首先是对战略规划和规划流程的评估。在战略规划完成时，战略管理委员会应该筹备一个评估其成就的会议，这个会议是反思、总结的会议，所以在这个会议上，委员会应该评估规划流程和已完成的文件。

战略管理委员会在进入实施阶段以后，已完成其使命，可以解散。但其功能应以某种形式延续下去，目的在于推动战略规划的实施、监督和评估。例如，可在理事会中建立常设的战略规划委员会，也可利用理事会议、主管会议或员工会议等定期追踪实施成效。

一个战略规划一般持续3～5年，在本轮战略规划实施的最后一年中，即开始下一轮的战略规划，形成连续不断、周而复始的可持续的运作程序或模式。

从这个意义上说，战略规划是一个动态的过程，从来没有真正完成的时候，一次又一次的战略规划的制定和实施，形成了一个管理整体，也就是战略管理。

组织应该定期（至少每年一次）监督战略规划的实施情况，并且研究决定是否应该作一些调整和修正。下列问题可作为参考：目前的战略规划是否依目标执行？哪些部分已经或尚未完成？有关内外在环境的分析是否仍然有效？组织目前所面对的问题是什么？这些问题是否包含在战略规划里面，战略规划需要作哪些变更或增加哪些新的目标？是否需要调整监督频率？

如果组织的规模比较小，可以考虑邀请所有的员工和理事参加年度的监督和评估，如果员工和理事的人数在40名以上，则适合在理事会或管理层会议上讨论上述问题。

6．3．2　非政府组织战略管理的一些技术方法

1．PEST分析方法

在非政府组织的战略管理程序中，第二阶段是分析阶段，在分析阶段中不仅要进行组织诊断，还要进行环境分析。PEST分析方法和SWOT分析方法是两种最重要的环境分析方法。

PEST分析方法认为组织外部环境包括政治（P）、经济（E）、社会文化（S）和技术（T）环境，组织环境的分析也主要是从这几方面考虑。

（1）政治法律环境分析

政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。这些因素常常制约、影响组织的经营行为，尤其是影响组织长期的投资行为。

政治环境分析主要分析国内的政治环境和国际的政治环境。国内的政治环境包括以下一些要素：政治制度；政党和政党制度；政治性团体；党和国家的方针政策；政治气氛。国际政治环境主要包括：国际政治局势；国际关系。法律环境分析主要分析的因素有：法律规范，特别是和组织经营密切相关的经济法律法规；国家司法执法机关，在我国主要有法院、检察院、公安机关以及各种行政执法机关，还有一些临时性的行政执法机关；组织的法律意识，组织的法律意识是指法律观、法律感和法律思想的总称，是组织对法律制度的认识和评价，组织的法律意识，最终都会物化为一定性质的法律行为，并造成一定的行为后果，从而构成每个组织不得不面对的法律环境；国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。

（2）经济环境分析

所谓经济环境是指构成组织生存和发展的社会经济状况和国家经济政策。社会经济状况包括经济要素的性质、水平、结构、变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场和自然等多个领域。国家经济政策是国家履行经济管理职能，调控国家宏观经济水平、结构，实施国家经济发展战略的指导方针，对组织经济环境有着重要的影响。组织的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策四个要素构成。

社会经济结构是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门以及社会再生产各个方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例及排列关联的状况。社会经济结构主要包括五方面的内容，即产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构，其中最重要的是产业结构。

经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。反映一个国家经济发展水平常用的指标有国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济发展速度、经济增长速度。

经济体制是指国家经济组织的形式。经济体制规定了国家与组织、组织与组织、组织与各经济部门的关系，并通过一定的管理手段和方法，调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。

经济政策是指国家、政党制定的一定时期国家经济发展目标实现的战略与策略，它包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。

（3）社会文化环境分析

社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等方面。从影响组织战略制定的角度来看，社会文化环境可分为文化、人口两个方面。

人口因素对组织战略的制定有重大影响。目前世界上人口变化的主要趋向是：世界人口迅速增长，意味着消费将继续增长，世界市场将继续扩大。在我国，劳动就业压力将长期存在，同时，随着人口增长和耕地减少，我国农村剩余劳动力将向非农产业转移。

文化环境对组织的影响是间接、潜在和持久的。文化的基本要素包括哲学、宗教、语言与文字、文学艺术等方面，它们共同构成文化系统，对组织文化产生重大的影响。组织对文化环境的分析过程是组织文化建设的一个重要步骤。组织对文化环境分析的目的是要把社会文化内化为组织的内部文化，使组织的一切生产经营活动都符合环境文化的价值标准。另外，组织对文化的分析与关注最终要落实到对人的关注上，从而有效地激励员工，更好地为社会服务。志愿精神作为一个社会重要的文化现象，是一种利他主义和慈善主义的精神，是指个人或团体，依其自由意志与兴趣，本着协助他人改善社会的宗旨，不求私利与报酬的社会理念，在一些国家，志愿精神作为国民精神被大力赞扬和提倡，成为其公民社会的基础。^[15]

（4）技术环境分析

组织的科技环境指的是组织所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。粗略地划分组织的科技环境，大体包括四个基本要素：社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法。

社会科技水平是构成科技环境的首要因素，它包括科技研究的领域、科技研究成果门类分布及先进程度和科技成果的推广和应用三个方面。社会科技力量是指一个国家或地区的科技研究与开发的实力。科技体制是指一个国家或地区的科技研究与开发实力、国家社会科技系统的结构与运行方式及其与国民经济其他部门的关系状态的总称，主要包括科技事业与科技人员的社会地位、科技机构的设置原则与运行方式、科技管理制度、科技推广渠道等。如今，变革性的技术正对组织的经营活动发生着巨大的影响。组织要密切关注与本组织的产品有关的科学技术的现有水平，发展趋势及发展速度，对于新的硬技术，如新材料、新工艺、新设备，组织必须随时跟踪掌握，对于新的软技术，如现代管理思想、管理方法、管理技术等，组织要特别重视。

2．SWOT分析方法

SWOT是优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）四个英语单词的开头字母组合。其主旨在于为环境分析提供一个基本框架，明了组织的内外环境，充分发挥自己的优势，最大限度地从市场机会中获利，尽可能使弱点最小化，从而规避威胁。SWOT分析法可以用图6－2来表示：

图6－2　SWOT分析图

优势（Strengths）被界定为拥有一项或更多的技能、明显的竞争力、能力、竞争优势或组织选择战略时能够抽取的资源；弱点或劣势（Weaknesses）被界定为缺乏一项或更多的技能、明显的竞争力、能力、竞争优势或资源；机会（Opportunities）被界定为一种形势，在这种形势下，利益非常清晰，并且，如果采取了某项行动，也很可能实现这些利益；威胁（Threats）被界定为一种形势，如果不及时采取措施，这种形势会引发具有潜在危害性的事件和结果。SWOT分析方法的步骤是：

（1）分析环境因素

运用各种调查研究方法，分析出组织所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对组织的发展直接有影响的有利因素和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是组织在其发展中自身存在的积极因素和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。

（2）构造SWOT矩阵

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对组织发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

（3）制订行动计划

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制订出相应的行动计划。制订计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列组织未来发展的可选择对策。

需要注意的是，非政府部门在进行SWOT分析时，要注意其与私营部门的SWOT的区别，SWOT的重点因组织所属部门不同而有显著差异。“首先，企业有界限清晰的市场，与政治的关联较薄弱，公共和第三部门组织的情况则与此相反，它们的市场界限较松散，权威网络给它们施加了各种制约。第二，企业由机遇拉动，而公共和第三部门组织则由威胁推动。人们常要求政府和第三部门组织尽量少做事、少花钱、对税收精打细算，且要避免会使企业丧失获利机会的行为，在这样的环境下，制定战略成为一种很困难的事情。对企业而言，战略管理面临的挑战是找出无数机会之中隐藏的威胁；而对公共和第三部门组织而言，其挑战则是在各种威胁的怒涛中发现机遇。”

不仅如此，公共部门和第三部门与企业的SWOT的区别还在于各要素的形成来源不同。“在哈佛模型中，优势和弱点源于内部，但在公共组织中，它们既可以源于内部，也可以源于外部，而且它们不受组织能力的限制。对私人组织而言，优势和弱点更倾向于由内部产生，并且往往涉及组织的独特能力。哈佛模型把威胁和机会看成是外部的，而在公共性程度很高的组织里，它们也会从内部产生。企业中，从市场的角度来看，机遇就是能被开发利用的良好市场定位，威胁则是市场不断萎缩。随公共性而来的，是内部威胁的概念，如可能与组织目标相冲突的职业价值观，另外，内部机会、基于市场的外部威胁及机会也可能会出现。”^[16]

3．战略规划书的写法

非政府组织的战略规划书有三种不同的范本：减缩版、适中版、全面版。减缩版长度可能在3～8页之间，适中版8～12页，至于部门繁多、结构复杂的大型非政府组织在拟订组织的整体策略之后，各部门的领导者应据此制定该部门的发展战略，最后执笔人将各部门的规划并入总体战略规划书中，很可能需要12～40页或更多的篇幅。

每种类型的计划都包括了目的、期限（多久该注意的结果）、期间（多久该重新撰写），以及支持计划的名词界定。注意，期限通常较规划期间要长。这是有目的的，战略规划需要深思熟虑，但是又能定期重新改写，以保持顺应现状的发展。战略规划书没有固定的格式，各组织可以根据自身的情况合理选用。下面介绍一种适中的战略规划书的格式，供读者参考：^[17]

╳╳组织（协会）战略规划书

目的：引导组织全体实现使命。

规划支持：使命。

规划期限：5年。

规划期间：每3年发展一个战略规划，每12个月重新撰写1次。

战略规划的雏形：

（1）执行摘要：重要的优先目标、行动。

（2）规划介绍：为何要发展该项计划，要如何运用这个计划。

（3）规划过程：当中包括哪些参与者，过程本身需要什么资料。

（4）组织历史：组织过去的历史资料，但是不要超过2页。

（5）组织现状：约3～5页有关你的服务、顾客和捐助者的说明。

（6）未来工作的环境：对于未来环境的一连串假设，以及它们将如何影响你的组织。

（7）目标与目的。

（8）年度规划：第1年的优先目标与目的，以及其行动步骤。

（9）时间序列：目标、目的与行动步骤的视觉呈现，通常叫做甘特图（Gantt Chart）或计划评核术（PERT）。

（10）评估与更新的方法：从规划到执行阶段，你该如何及时评估，以及什么时候修改计划。

（11）附录：计划至少提供的资讯。

4．战略评估方法

战略评估是战略管理的最后一个阶段，也是非常重要的一个步骤。战略目标的执行成功与否，必须进行客观的、富有依据的评价。当关键影响因素变化时，企业成员均应参与采取适当调整行动的决策。如果战略的执行效果不佳或组织内外部条件和环境发生了变化，组织则应重新制定战略，这也许就是在战略刚刚制定之后。在战略评价中，正如在战略制定和战略实施中一样，人是决定性因素。通过对战略评价过程的参与，管理者和组织成员将自觉地努力使组织向既定目标不断迈进。

战略评价框架描述了各种战略评价活动之间的关系。

（1）审视潜在的战略基础

如图6－3所示，可以用建立修正的外部因素评价矩阵和内部因素评价矩阵的方法检查组织战略潜在基础。修正的内部矩阵应该侧重于组织在管理、组织机构、研究及计算机信息系统方面的优势和劣势的变化。修正的外部矩阵则应该表明组织战略如何对关键机会与威胁作出反应，它还应对下列问题作出分析：

第一，外部环境曾对我们的战略作出过何种反应？

第二，监督机构对我们的战略是否满意？

第三，我们提供服务的优势与劣势是否发生了变化？

第四，我们如何才能更有效地与其他组织进行合作？

第五，新技术的发展对我们有何影响？

（2）度量绩效

图6－3　战略评价框架

另一项重要的战略评价活动是度量绩效。这一活动包括将预期结果与实际结果进行比较，研究实际进程对计划的偏离，评价个人绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。在这一过程中长期目标和年度目标都普遍地被采用。战略评价的标准应当是可度量和易于调整的。对未来业务指标的预测远比揭示以往业务指标的完成情况更为重要。真正有效地控制需要准确地预测。实现长期或年度目标的工作未取得理想进展说明需要采取纠正性措施。许多因素，诸如不合理的政策，意料之外的经济环境变化，不可靠或无效的战略均可阻碍组织目标的实现。

（3）采取纠正措施

作为战略评价的最后一项行动，采取纠正措施要求通过变革使组织为了未来而重新进行更有竞争力的定位。其中可能需要进行的变革包括：调整组织结构，对某一个或多个关键人员进行调换，建立或修改目标，制定新的政策，重新配置资源或采取新的绩效激励措施等。采取纠正措施不一定意味着放弃现行战略或必须制定新战略。

表6－2　战略评价说面临的情况以及战略评价的结果