非政府组织人力资源管理基本内容

11．2　非政府组织人力资源管理基本内容

人力资源管理源于英国的劳动管理，并经由美国的劳动人事管理演变而来。20世纪80年代初，人本主义管理凸显，人力资源管理应运而生。人力资源管理是国家和各种组织对本国或本组织人力资源现状和未来进行统计、规划、投资、成本收益核算、培训、使用、保障、研究和发展等一系列组织决策的活动，也就是指这样一个过程：为了实现组织的宗旨，利用现代人力资源管理理论，不断获得人力资源，并对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，给予各种形式的报酬，从而有效地加以开发利用并使之可持续发展的过程。从根本上来说，人力资源管理是实现组织宗旨的一种手段，所以也可以说人力资源管理就是利用人力资源实现组织宗旨的过程。

11．2．1　非政府组织人力资源管理的特点

非政府组织人力资源管理就是指以非政府组织的人力资源为主要分析对象，依据法律规定对非政府组织所属的人力资源进行规划、录用、任用、工资、保障等管理的活动和过程的总和。在过去，人力资源管理一向在企业中使用，非政府组织很少谈及。在非政府组织中，更多谈及的是志愿、奉献、爱心、公益等概念，许多组织认为志愿的成分大于雇用，不愿意采用以雇用为基础的人力资源管理。但是组织管理严峻的现实，使非政府组织不得不向企业学习，重视如何管人的技术。非政府组织的人力资源管理同样是招人、用人和留人，这些是和企业人力资源管理相同的地方，可以向企业借鉴。除此之外，由于非政府组织自身的特殊性如志愿性和公益性，使非政府组织员工的工作动机与一般员工不同，特别是志愿者，他们是志愿精神的实践者，是为理想而来，而不仅仅是为了生计，这是非政府组织人力资源管理的最大特点，这一特色导致了非政府组织人力资源管理与企业一般组织的人力资源管理的特殊性，表现在非政府组织的人力资源管理既要注重激励大家的工作热情，又要同时赋予工作特殊的意义。

概括起来，非政府组织人力资源管理的特殊性主要表现在以下几个方面：

1．素质要求的特殊性

由于非政府组织不是以获取利润为目的的，是为社会公益服务的独立机构，因而它具有较强的社会使命感。所以，对非政府组织的成员素质应该有特殊的要求，其道德品质要高于社会整体人力资源的平均水平。非政府组织内的领导、计划、经营、管理等活动应该有很多自愿参与成分，成员之间要有很强的团队合作精神，成员个人要有很强的道德自律。

2．培训过程的特殊性

由于对非政府组织人力资源的素质要求不同于一般组织的人力资源，因而在其获取、使用与管理中也必然有所区别。培训内容除了一般意义上的技能培训与岗位培训，更需要侧重于使命感培训、责任感培训和道德感培训。

3．激励方式的特殊性

与营利组织相比，非政府组织的成员个人与组织之间缺乏责任相关性以及直接的经济利益相关性。因此，在对成员的约束和激励过程中，非政府组织的员工更偏好于稳定的工作、被委以重任、权力和赞赏等，因而目标激励、人本管理、文化建设及柔性管理显得更为重要。一方面，要通过倡导组织文化、设定组织目标将个体凝聚起来，以组织行为带动和约束个体行为，唤起个体成员的责任感和使命感，并通过员工的认同感使其感到自身价值。另一方面，要贯彻人本管理理念，实行柔性管理，而不是热衷于制度、结构和模式。

4．绩效评估的特殊性

由于非政府组织的目标不确定和紧迫感相对较弱，非政府组织的人力资源绩效评估与一般组织也有所不同，主要表现在：绩效评估不一定与物质激励直接挂钩；绩效评估过程中，定性的方法一般要多于定量的方法；对于员工贡献的评价，不应看重短期收益，而是要看重长远贡献。

5．管理策略的特殊性

在人力资源管理策略上注重价值体系和使命感的作用。所谓价值，是指对个人有用的或重要的东西，它同时也是个人追求的东西，不同的价值观决定着人们从事各种活动最基本的个人心理倾向，也是决定人们社会行为的最基本的内因。非政府组织具有公益性、慈善性和志愿性的特点，它强调对整个人类的关怀，志愿精神是其灵魂，也是非营利组织凝聚力所在，这一独特的价值体系，不仅赋予非政府组织以明确的目标，使组织具有崇高的使命，而且也激励着每个员工去兢兢业业地工作，并从事业的成功中得到满足，分享快乐。因此，非政府组织创建之初，都将这种社会使命确定为自己的宗旨和目标，以此表明非政府组织存在的价值和理由。因此，在人力资源管理中，应特别强调价值体系和使命感对员工的激励和凝聚作用。

还要注意日常管理与管理伦理相结合。伦理是指人与人相处的各种道德准则。在当今社会，非政府组织要想维持较长的生命力，伦理管理是非常重要的。可以说伦理管理是随着社会经济的发展而被纳入最新管理理论的一部分相当重要的内容，它不仅是社会经济和管理理论走向成熟的标志，也同样是非政府组织管理走向成熟的重要标志之一。因此，作为非政府组织的管理者应重视和自觉运用管理理论，并将其与日常的人力资源管理相结合。

非政府组织应遵循的基本伦理包括四个方面，它们分别是：第一，德行伦理。就是要求管理者以好的人格行事，这是对管理者人格的基本要求。第二，责任伦理。责任伦理要求非政府组织主动承担更多的社会义务，即非政府组织必须以不污染环境、不歧视、不欺骗的方式来保护自己赖以生存的社会环境。作为社会大家庭的一员，非政府组织还必须使自己融入自己所在的社区，并在公众中树立良好的形象，从而在改善社会中扮演积极的角色。第三，利益伦理。非政府组织不仅要考虑组织自身的利益，而且还要考虑所有关系人的利益。第四，权利伦理。非政府组织要尊重和保护个人自由和法律所规定的各种特权。

我们主张将日常管理与伦理管理相结合，就是要有意识地将伦理道德引入到管理决策及管理行为中来。伦理管理要求非政府组织能够做到无私的社会承诺、恪守法令规章、组织承诺、公益使命优先、尊重个人的价值和尊严、包括社会的多元性并维护社会公平、开诚布公、慎用社会资源等。

与此同时，要实施专业化的人力资源管理。这主要是针对传统的管理而言的。过去，由于受传统管理理念的影响，我国事业单位和慈善组织大多采用传统行政的管理方式、只注重做事，而不注重管人。相应地，人力资源管理也只是事务性的，仅限于工资、福利、安全等日常事宜的管理，是战术性的，与今天的现代管理理念指导下所形成的人力资源管理虽然名称相同，但早已不能同日而语。目前，我国非政府组织人力资源管理存在的最大问题就是如何转变过去传统的行政管理体制，建立健全现代人力资源管理体制。

11．2．2　非政府组织人力资源管理的基本内容

根据实际情况，参照人力资源管理的一般经验和理论，非政府组织人力资源管理的主要内容包括：员工素质模型构建、人力资源配置、职业生涯规划、招聘与录用、培训与开发、绩效测评、报酬与激励机制等。其中，非政府组织员工素质模型构建，是一项重要的基础性工作。

1．员工素质模型构建

员工素质模型是人力资源管理系统的基础和起点，在实际应用中，成为人力资源管理部门的重要管理工具之一。

常见的模型做法有以下几种：其一，构建流程。其程式一般为：问题——标准——访谈——建立数据——初步模型——反馈——确定模型。其二，员工必备素质要素组合。常见的有灵活性、成就导向、服务精神、影响力、理解力、自信力、领导力、专业能力、沟通力、主动性等，并根据不同行业不同岗位增删若干要素。其三，根据不同行业、企业、岗位和人力资源管理环节，素质模型应呈现出多样性，以适应不同工作的要求。

员工素质模型的构建是非政府组织人力资源管理系统的核心与关键。需根据已有的成果，再结合非政府组织的特点，构建非政府组织员工素质模型，该模型涉及非政府组织中的领导层、经营管理层、普通工作层，有酬员工与无酬员工，高酬员工和低酬员工。建立的步骤为：（1）通用员工素质模型的构建。主要考察道德品质、责任使命、奉献沟通和工作能力等因素，体现与营利组织的统一和差异。（2）有酬员工的素质模型构建。他们的薪酬水平一般较低，在激励不足情况下还要补充考察他们的通用素质。（3）无酬员工素质模型的构建。这是非政府组织员工的主体，结合岗位素质要求，把握员工深层次需求，挖掘多方面激励因子，根据马斯洛人性观、需要层次理论以及自我实现理论，构建起独特的无酬员工素质模型。（4）经营管理人员的素质模型构建。着重把握与营利组织经营管理人员素质的统一性与差异性。统一性强调经营管理经验和能力等素质要素，差异性则强调更高的道德品质、感召力、沟通力和凝聚力等素质要素。

2．人力资源配置

任何一个组织都需要根据自身的资源状况和工作的需要，来决定用什么人、用多少人和怎么用人。用人的决策可以说是一个组织最终的控制。工作人员的素质、表现及其积极性的发挥，决定了一个组织的绩效和能力。所以有人说，有什么样的人就有什么样的组织。

在非政府组织中，有理事、专职员工和志愿者三种基本人员，他们各司其职、各尽其能，分别扮演着不同的角色，发挥不同的作用。只有这样，一个非政府组织才能有效运作。一般来说，理事会成员并不拿报酬，具有志愿性，也可归为志愿者。

按照非政府组织人力资源的配置格局和角色特点，一个非政府组织大体可以分为三个基本层次：一为领导层，负责决策和指导，领导层是组织的理事会；二为管理层，负责配置和组织资源，管理层主要是执行总裁；三为执行层，负责落实和完成工作，主要是部门主管、项目主管。其中领导层和管理层是非政府组织人力资源配置的核心。

3．员工职业生涯规划

职业生涯，从客观上看，是一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或职业的集合或总称；从主观上看，是指人的生涯，即一个人一生中的价值观、为人处世的态度和动机的变化过程。职业生涯规划，指的是员工通过一定的方式和途径，对自己的职业生涯进行规划，以实现所选定的职业目标的过程。

个人职业生涯规划关系到个人的自我概念和满意感。职业生涯本质就是人们的自我概念与外界环境现实合为一体并不断达到满意的过程。非政府组织的员工之所以参与非政府组织，或多或少赞同组织的宗旨，他们个人的理想和组织的目标比较吻合，非政府组织有义务最大限度地发挥员工的能力，并为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和获得成功的机会。通过非政府组织整体及其活动帮助员工确立职业生涯规划，可以使员工更加坚定自己的信念，在组织的宗旨下努力工作。非政府组织应该帮助员工进行职业生涯规划：提供员工制定自己职业生涯规划所需的职业生涯规划模型、信息、条件、指导；引导员工的规划与组织的宗旨密切结合，并与组织的总体战略相一致；为员工和管理者提供建立职业生涯所需要的培训和相应的工具等。

非政府组织还需要对认同组织宗旨的职业生涯发展进行管理，包括三个维度：（1）横向，跨越不同岗位的调动，即工作轮换；（2）纵向，沿着组织的等级层系，跨越等级边界，获得职务晋升；（3）核心度方向，通过某种非正式联系，得以接近组织决策核心从而增大影响力。

4．招聘与录用

招聘是实现组织目标的战略过程，通过招聘，组织将那些符合本组织宗旨和文化，并能在本组织中施展才华从而获得成功的人们吸引过来。招聘同时也是一个与竞争对手过招的过程，可以借机宣传组织，扩大组织的影响力。

招聘必须首先要明确到底需要什么样的人？他应该具备什么资格和技术？对一个组织而言，它并不一定要找到最好的人才，而是要根据岗位工作分析的要求，找到与岗位最匹配的合适人才。这就保证了招聘的有效和高效。二是招聘应是一个有序的过程，应按照科学的原则制定招聘的工作程序。招聘的一般程序，包括以下七个步骤：

（1）报名。通过适当的渠道（电话、网络、当面等），让符合条件的人前来报名。

（2）答复。与所有的报名者保持联系，就报名结果及时答复对方，以免有损组织形象。

（3）审查。经过事前审查，挑选较合适的报名者。

（4）考试。按照实际需求的不同，选择不同的方式、内容进行考试，一般为书面考试。

（5）面试。注意“交流”、“对话”和“倾听看法”，有效的面试包括如下环节：第一，计划安排。对面试的目的、方式、时间、场所、人员及程序等，都要事先作出有计划的安排。第二，联系沟通。事先与面试者建立一定的联系，有利于面试的顺利进行。第三，提出问题。问题要简洁、明确，尽量避免集中对一个人提问。第四，结束面试。结束面试时不能给面试者承诺，但告诉对方面试后的下一个步骤是什么。为保证面试的公正性，每次面试后应立即给予评分。第五，复试。复试是针对通过第一次面试的人所采取的复审，一般进入复试即为备选对象。

（6）考察。可通过正面或侧面，或经由候选人推荐介绍，或从候选人周围获取信息，考察了解候选人有关的情况，通常采取书面、电话、访谈等方式，借以作出全面的判断。

（7）通知。对录取者和未被录取者，都要发出正式的通知。对录取者，要告知其报到的时间和要求；对未被录取者，要明确通知其未被录取。

需要强调的是，不要陷入这样一个误区：招聘是录用新人，应该从组织外部招聘。实际上，招聘的渠道包括组织外部和组织内部，而且往往在组织内部能找到更为合适的人选。在组织内部招聘，具有如下优点：其一，传递对员工的承认感，从而提高其积极性和绩效；其二，减少离职率，保证工作的顺利开展；其三，提高员工对组织的忠诚度，使之能长远考虑管理问题；其四，对员工的了解比较深入，减少招聘风险；其五，节省招聘成本和时间。所以，尽管存在面窄、易近亲繁殖等缺点，内部招聘的应用还是很广泛。内部招聘主要通过提升、工作调换、内部人员重新聘用的形式进行。

录用，一旦接到录取通知，即被确认录用为该组织的员工。录用程序一般包括：（1）签订合同。录用新员工后第一件事，是要明确告知员工的权利与义务。（2）上岗培训。只要赋予了员工新的工作岗位，都必须对其进行相应的培训。因此，上岗培训并非仅针对新员工，对于组织内部招聘的人员也应根据新的岗位要求进行适当的培训。（3）试用期。员工开始工作的最初一段时间为试用期，通过实际工作确认彼此是否适合。适用期长短根据组织政策有所不同。试用期间员工的基本待遇、权利与义务不变。根据2007年实施的《劳动合同法》的规定：劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。（4）正式任用。试用期结束后，要通过一定形式通知员工正式任用，并正式签订劳动合同。

5．培训与开发

培训是非政府组织适应环境变化、提升员工素质、开展能力建设的重要环节，也是人力资源管理的核心内容之一。所谓培训，是指给员工传授其完成本职工作所必需的知识、技能、能力和态度的过程。对员工进行培训的主要目的有两个：一是技能培训，二是职业品质。

职业技能主要包括基本知识技能和专业知识技能。但对用人单位而言，应把重心放在专业知识技能的培训上。因为基本知识和技能可以通过企业培训外的方式获得，而与非政府组织相关的专业知识技能却只能由非政府组织培训获得。职业品质包括职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等，这些品质必须与员工所在的非政府组织的理念和文化相符合。对现代社会而言，员工的态度、观念对组织运转的影响要比知识技能来得重要。尤其是非政府组织，公益性和非营利性是其首要标志，必须时刻唤醒员工的志愿精神，以防止组织变质。

培训的步骤通常包括四个方面：

（1）培训需求评估。培训的需求可以从三个层面展开，即员工层次、企业层次和战略层次。员工层次主要分析员工的个体现状与理想状况的差距，在此基础上总结需要对员工提供何种有针对性的培训；企业层面主要通过对企业的目标、资源、环境等因素的分析准确找出组织目前存在的问题，并确定培训是否能解决这些问题；战略层面的分析主要集中在组织未来有效运作所必需的知识和技能。

（2）设定培训计划。培训计划必须包括确定培训对象、培训目标、培训时间、培训机构、培训方法和教材、培训设施等。就培训对象而言，尽量选择那些经过培训能大幅度地提高工作绩效的人员。培训目标的设定应该是可衡量的，同时要保证目标不能过高或过低。目标设置过高，导致大部分员工都无法实现，必然会严重挫伤他们参加培训的积极性，使培训失效；而过低的目标无法激发培训员工的积极性，同样是无效的。

（3）开展培训。员工培训的开展要严格遵循业已制订的培训计划，同时根据现实的情况进行适当的调整。在培训中，要积极发挥员工的积极性和主动性，更多地让他们以合作者的身份参与培训过程。

（4）培训效果评估。培训效果评估是考核培训者接受培训后将所获得的知识、技能应用于工作的情况。培训效果的评估主要有四个指标。第一个是反映。即测定受训者对培训项目的反映，了解培训者对培训项目的意见和看法。第二个是学习。即测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度。第三个是行为。考察受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。第四个是成功。测定培训对组织的运行有何种具体而直接的贡献，如募捐资金的增多，组织知名度和美誉度的提升等。

6．绩效测评

绩效测评是人力资源管理的关键环节。绩效测评是指收集、分析、评价和传递有关员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

绩效测评是奖励、薪酬调整、职务升迁等激励措施的基础。通过绩效测评能够起到鼓励先进、鞭策落后的作用，激发员工的工作积极性，促进组织的发展。通过绩效测评，还可以确定一个组织及其成员是否在最有效率的状态下开展工作，同时检查组织的目标是否得到了贯彻执行，以便及时发现人职不相匹配的情况，及时进行调整。

通常情况下，一个非政府组织的绩效测评包括三个层面：员工的绩效测评、项目主管和部门主管的绩效评估、秘书长和组织运作的绩效评估。绩效测评的内容也在不断发展。传统的绩效测评包括三个方面的内容：工作态度（德）、工作能力（能）、工作成效（绩）。根据博尔曼（Boreman）的两因素论，现代的绩效评估包括任务绩效和周边绩效。所谓任务绩效，就是与被考核人员的职责、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价，结合工作产出确定衡量标准；所谓周边绩效，就是对达成职责、任务，对组织运行有影响的因素，涉及对工作态度、工作风格、组织写作、人员与团队管理等方面，用典型行为描述来评价。

为了有效地开展绩效测评，应注意如下原则：（1）以部门为单位分层分类进行考核。把考核对象分为管理类、技术类、专业类、营销类等，以使考核层次更为清晰，避免跨类之间难以测评的尴尬。（2）公开、公正、公平原则。绩效测评过程必须清晰透明，要公布对每个人的考核结果，让大家明白。统一的标准很重要，但测评之前还需要沟通。（3）民主原则。在考核中充分尊重来自各方面的意见和反馈，同时设立监督和申述机制。（4）绩效测评要全面，把日常性的评估和年度评估结合起来。

在企业的人力资源管理中，已经发展了丰富的绩效测评方法，这些方法可供非政府组织的绩效测评使用。这些方法有：（1）评级量表法。这是采用最普遍的方法，由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和积分，常用五点量表。（2）个体排序法。（3）配对比较法，把每一个员工和其他员工配对，分别进行比较，每一次比较时，给表现好的员工记“＋”，最后统计每个人得到“＋”的个数。（4）基准人物比较法，选出基准员工作为标准，其他人员与之进行比较。（5）关键事件记录评价法。（6）强制分步法。（7）行为锚定等级评级法，等等。

需要强调的是，无论使用哪种方法，对组织内的所有人员进行绩效测评后，需要再进行绩效测评面谈。面谈的主要目的在于：（1）对员工的测评达成双方一致的看法。（2）指出其优点所在，点明其有待改进的缺点。（3）协商下一个考核周期的工作要点及绩效标准。

总体上，绩效测评应该注意如下几个方面：（1）以相对轻松的方式进行，避免考试的感觉和压抑感；（2）客观地讨论部属的优缺点，避免言过其实；（3）避免把应该赞美或批评的事保留到下次才提出；（4）批评中肯，同时提出改进意见；（5）慎重填写考核表，并与相关经理人员沟通；（6）考核的真正目的在于激励优秀员工。

7．薪酬与激励机制

薪酬与报酬的概念大致相同，包括工资、福利和其他。薪酬是组织对员工劳动所给予的回报，是员工劳动价值的体现。员工劳动价值是否实现、在多大程度上得到实现一般要借助他所得的薪酬具体体现出来。合理的薪酬体系会使员工更加专注于工作，更加努力，从而提高劳动生产率，为非政府组织带来发展，增强活力。相反，不合理的薪酬往往带来的是低效率和人员的大量流失。所以，薪酬管理是非政府组织人力资源管理中涉及组织与员工劳资关系的关键因素。

对于非政府组织的员工来说，他们到非政府组织工作，往往不仅仅是为了生计，还为了某种希望，为了得到精神上的满足和享受。因此，对他们精神上采取一定的激励措施也是非常必要和重要的，这也可以算是对非政府组织员工的一种“报酬”。

薪酬的功能主要有：（1）补充功能。报酬是劳动者衣、食、住、行等基本生活的主要收入来源，用于满足劳动者的基本生活需要，这是补偿功能。（2）激励功能。报酬是劳动者社会地位、权力、令人尊重的象征，虽然金钱不一定能买到地位、权力及尊重，但在市场经济条件下，报酬的高低，往往反映出一个人在社会上所扮演角色的地位高低。因而，报酬便成为人们更重要的、潜在的动力源，它可激发员工的积极性。（3）调节功能。报酬不仅具有经济上的意义，还具有更重要的心理上的意义。主要表现在，人们有时并不在乎绝对数量的多寡，但却非常在意相对数量的高低，于是，薪酬的差异便成了引导劳动者流向的一个重要原因，这便是调节功能。

可见，建立公平合理的分配制度，不仅可以促进组织的发展，维持组织的正常秩序，还可以协调非政府组织中的人际关系，减少纠纷，使管理者与被管理者之间建立起一种相互信任的关系。

薪酬管理的原则：（1）公平性：包括外部公平性、内部公平性、个人公平性。薪酬的制定既要保持与其他社会类似的组织同等水平，又要体现出内部各个岗位上的不同，要根据人的能力和岗位需求来具体设定，做到基本公平。（2）竞争性：工资、福利等是吸引人才的重要因素，因此，与其他组织相比要具有一定的吸引力和竞争性。（3）激励性：组织确定薪金和福利标准的目的应该是对员工有所激励、鞭策、约束和限制。

11．3　留住志愿者：非政府组织人力资源管理的特殊使命

非政府组织除了有偿雇佣全职工作人员之外，还要吸引众多的志愿者。约翰·霍普金斯非政府组织比较项目的研究人员发现，在所研究的22个国家中，大约有占总人口28%的人向非政府组织贡献了他们的时间，这就相当于有1060万全职工作人员在为非政府组织工作。可见，非政府组织在很大程度上是在志愿者的推动下进行运作的。志愿者是非政府组织重要的人力资源，广泛地吸引和利用好这些志愿者是非政府组织得以脱颖而出的优势之一。

11．3．1　非政府组织志愿者概述

志愿者是志愿精神的实践者，是指那些具有志愿精神，能够不计报酬、主动帮助他人、承担社会责任的人。简而言之，志愿者就是为社会提供志愿服务的人。在不同地区人们对志愿者的称呼有所不同。在我国大陆地区，一般称为志愿者；但在我国香港地区，一般称为义工，即提供义务工作的人；而在我国台湾地区，一般称为志工，即提供志愿性工作的人。志愿精神和志愿服务是与志愿者息息相关的两个概念。

1．志愿精神

志愿精神是一种利他主义和慈善主义的精神，是“个人或团体，依其自由志愿与兴趣，本着协助他人改善社会的宗旨，不求私利与报酬的社会理念”。

在一些国家志愿精神被作为国民精神大加赞扬和提倡，成为其公民社会的基础。志愿精神是人类的天性，用马斯洛的需要层次理论来解释，志愿精神的源泉就是人的需要。马斯洛的需要层次理论认为，人类的需要可概括为：生理的、安全的、社会的、自尊的和自我实现的五个基本层次，人类的一切活动都是为了满足需要。当低层次的物质欲望得到满足以后，便开始进入高层次的精神层面，追求社会需要的实现。自尊和自我意识需要的实现，以及追求更高层次的心灵的需要。参与志愿服务，就是在利他主义、慈善主义精神的感召下，人们追求心灵的满足和更完善的人生，从而实现自我价值的一种具体表现。著名管理学大师彼得·杜拉克在谈到志愿精神时作了这样的概括：“志愿服务组织产品的本质与特性，主要在改善人类生活，以及提升生命品质的一种无形的东西，使人获得新知、使空虚的人获得充实与自在。其精神是仁爱的、利他的、为公益着想的，其做法应兼具系统性、持续性与前瞻性。”

2．志愿服务

志愿精神的存在，为开展社会公益活动提供了重要的社会资源，即志愿服务。所谓志愿服务是指民众出于自愿意识而非出于个人义务或法律责任，秉承以知识、体能、劳动、经验、技术、时间等贡献社会的宗旨，不以获得报酬为目的，以提高公共事务效能及增进社会公益为己任所进行的各项辅助性活动。志愿服务是公众参与社会生活的一种非常重要的方式，是志愿精神的具体体现。志愿服务的基本思想是个人或团体通过参加社会活动以促进社会和公共福利。它表现为个人或团体，为追求社会利益和自我价值的实现，在志愿精神的感召下，自愿献出自己的时间、精力和体力，通过志愿服务为他人乃至整个社会提供服务。志愿者服务的普及和志愿精神的光大，不仅可以为非政府组织的发展提供重要的人力资源，而且从根本上改善人类活动，推动人类社会的文明进步。

志愿服务有别于有偿性服务和强制性劳动。其主要区别在于：其一，公益性。志愿服务或是出于社会利益、或是出于爱心，它是基于利他主义的、自发的、不受任何人强迫的，且不以谋取报酬为目的的自愿行为，同时，志愿者的所得要远远低于有偿服务的所得。所以志愿活动的一个基本标志是使他人受益。凡是能够使他人成为受益者的互助乃至自助活动都可以称为志愿活动。其二，自愿性。志愿活动的标志之二是其自愿性而非强制性。尽管有时某些志愿活动可能涉及社会压力、报酬等因素，使得志愿活动看起来好像是某种压力的产物。事实上，志愿活动确实存在灰色区域，有些人参与志愿活动或多或少地掺杂了某些复杂的因素，如主观的、客观的以及社会义务等，致使并非完全出于自愿而是迫于某种压力。尽管如此，从志愿活动的本质上讲，我们仍然强调志愿活动的自愿性，而非强制性。其三，公众性。志愿服务作为公众参与社会生活的一种重要的方式，通常可分为有组织和非组织的两种类型。前者有时被称为正式的志愿活动，后者则被称为非正式的志愿活动。所谓正式的志愿活动，又叫有组织的志愿服务，即志愿活动必须通过正式的非政府组织来进行，表现为志愿者通过参与特定组织或共同组成一定的志愿者组织，以组织的形式或组织中成员的身份，向社会提供志愿服务。所谓非正式的志愿活动是指志愿活动可以抛开组织，又叫非组织的志愿服务，表现为志愿者为实现其价值和理念，以自我认知回馈社会需要的形式开展志愿服务，这种志愿服务往往并不采取一定组织形式，也不受组织的限制，表现为一定群体或个人自发地、不计报酬地为社会或他人提供服务，我们熟悉的雷锋精神就属于这种类型。

志愿服务反映了社会的文明和进步。在我国，志愿服务有着悠久历史。过去，人们以“慈悲为怀”、“乐善好施”，对那些有需要的民众提供支持，帮助他们克服困难，渡过难关。时至今日，人们参与志愿服务已转变成为参与社会和回报社会的一种具体表现，是体现人人平等、互助友好精神，表达爱心和关怀的一种积极行为。通过鼓励社会不同阶层的人士参与志愿服务，增强他们对社会的投入与归属感，共同建立一个关怀互助的社会。

大力倡导和推动志愿服务工作，具有非常重要的意义：

（1）对社会的价值。有助于建立一个关怀互助的社会，并充分利用社会的人力资源。一方面，义务工作可以帮助志愿者加深对社会的了解，通过将他们的爱心献给服务使用者，促进人际间的互助关怀，更促进社会各阶层的融洽相处。同时也可以唤起更多市民对推动社会进步应肩负的责任，培养对社会的归属感。另一方面，志愿服务为志愿者贡献社会，实践志愿精神提供了机会，志愿者将他们个人的能力、时间、知识及经验投入义务工作中，令社会上有需要的民众得到帮助，使社会资源更加充沛。

（2）对组织的价值。首先，志愿者的参与有助于改善服务质量。志愿者能为组织提供宝贵的人力资源，更能为专业人员提供客观的意见以改善服务，让服务质量得到提升。其次，志愿服务有助于建立良好的组织形象。义务工作可以促进工商机构的社区参与，帮助组织建立鲜明的形象，并提供机会让市民大众认识组织改善社会生活的理想与抱负。最后，志愿精神的普及有助于培养团队精神。组织员工通过参与志愿者活动，能建立密切的工作关系，增强默契，这些都能帮助组织培养团队精神，增加员工的归属感，提升自身凝聚力。

（3）对志愿者个人的价值。志愿服务一方面可以提供不同的学习机会，帮助个人认识自我，丰富生活经验，培养正确的价值观；另一方面，在志愿活动中还可以发展良好的人际关系，培养领导才能；同时也是个人利用余力，发展潜能的好机会。

11．3．2　留住志愿者

根据企业营销者的经验，通常对现有顾客的营销比培育新顾客更容易一些。使用志愿者的非政府组织也存在留住现有志愿者的问题。在1992年美国的一项民意调查中发现，40%的非志愿者曾经当过志愿者。他们退出志愿者行列，主要原因在于一些志愿者管理人员不清楚怎么留住他们。研究发现，志愿者不满意的地方通常表现在如下几个方面：（1）志愿活动的安排和潜在志愿者期待的活动相左；（2）缺乏对志愿者必要的回报；（3）缺乏适当的培训与管理；（4）相对于全职工作来说，志愿者感觉到他们做的不过是低级的另类工作；（5）对他们的时间要求不合适；（6）缺乏个人成就感。

上述问题的解决，一个可行的办法是：调查“中途退却者”，探明究竟是什么原因使他们退出。例如，可进行与上述民意调查类似的调查研究，然后采取相应对策。另一个办法是：定期测试现有志愿者的满意度和不满意度，定期和志愿者进行交流，从下列问题中分析他们的状态：是否获取了志愿活动的相关知识；是否掌握技能；是否与家庭成员或朋友一起参加志愿活动；是否结交了新朋友；是否与参加志愿活动的老朋友在一起；是否获得了新知识；是否有乐趣；是否与特定客户群体在一起；是否负责一些事情；是否自我感觉成为群体的一员；是否从志愿工作中获得了经验；是否结交到重要人物；是否获得新的地位；是否获得认同，等等。

要使志愿者保持积极的工作心态，需要志愿组织和管理人员通过各种方式激励志愿者，满足他们的各种需求，为此要考虑以下问题：

（1）认同需求。志愿者需要别人对他们的工作给予认同。虽然非政府组织不能将利润分红给员工，但是可以通过精神激励等其他的方式对员工的工作给予认同和表扬。

（2）确认成功。要让志愿者感到他们已经完成了一些事情，这样的事情往往发生在一些目标比较明确的活动中。非政府组织通过定期的会议，汇报总结员工的工作，使员工能在比较短的时间内感知自己的工作成果，从而获得成功的满足感。

（3）自主性需求。让志愿者感到他们有一定的独立性，他们能决定自己的活动。这些往往发生在那些需要他们自己作出决定的活动中。非政府组织是自治性的组织，为此要避免组织中出现压制组织活力的官僚体系，而是更多通过对员工的授权，实现员工的自主管理，使他们对组织有更高的认同。

（4）变换需求。让志愿者的活动丰富多彩，防止出现志愿者厌烦他们的工作的情形。定期地在组织内部进行轮岗，使员工经常体验新工作的挑战，从而防止因厌倦工作而压制组织发展现象的出现。

（5）提高需求。让志愿者感到自己所从事的工作有发展空间，可以增长知识和才能，丰富人生，这些可以通过培训、指导、咨询、示范等手段来实现。

（6）归属感。通过一定的方式让志愿者感到归属感，被组织接受，得到组织的关爱，与人合作，分享组织的忧愁与喜悦，与组织专职员工建立密切的关系。

（7）权力需求。创造一定的条件让志愿者能够通过自己的努力担任一定的领导职务，提升他们在组织中的地位。例如，参加理事会、充当发言人、协调活动等。

（8）兴趣需求。一个志愿者无法在一个不喜欢的岗位上服务，组织必须让他们感到志愿活动充满乐趣和享受。

在所有的需求中，得到认同无疑是极为重要的。这种认同在非政府组织的志愿者管理中可以采取两种方式：正式认同和非正式认同。正式认同的方式很多，例如，奖励、颁发证书、发匾、颁发纪念品、举行表彰宴会等，通过这些方式来认同志愿者的工作与贡献。非正式的认可发生在日常生活、活动当中，包括鼓励组织专职员工和志愿者直接的相互欣赏与合作，这种认可可能更为有效。一年一次的庆祝餐不会比365天的融洽关系效果更好。日常的认同包括：说声谢谢；介入志愿活动协助他们决策；关心志愿者的家庭和兴趣；平等对待志愿者；邮寄感谢信给志愿者家庭；提供培训活动；记住志愿者的生日；庆祝志愿者参加志愿者组织周年纪念等。