“以人为本”的管理信息系统

第三节　“以人为本”的管理信息系统

查理·卓别林(Charles Chaplin)的经典影片《摩登时代》(Modern Times)描述了人和机器的冲突。20世纪20年代的美国正处于经济萧条时期，失业率居高不下，工人受尽压榨，成为大机器生产中的一颗螺丝钉。

西方早期的人本思想，主要是相对于神本思想而言的，主张用人性反对神性，用人权反对神权，强调把人的价值放到首位。工业革命以后，神确实被打倒了，但机器逐渐代替了神的地位。当机器凌驾于人之上时，必然会产生人的反抗。“以人为本”的思想就是在这样的背景下产生的。

管理信息系统是伴随着计算机这种超级机器成长起来的，因此，大多数人都将管理信息系统视为一系列计算机硬件和软件的混合体，人在这个系统里并不具有重要地位。人类已经进入21世纪，是讨论计算机系统如何适应人的问题的时候了，而不是人如何适应计算机。

一、工业文明的社会问题

20世纪20年代左右，随着工人的日益觉醒、工会组织的日益发展，工人有组织地与雇主进行斗争，经济发展与周期性经济危机的加剧，以及科学技术的快速发展，使得单纯应用古典管理的理论和方法已不能有效地控制工人来达到提高生产率和增加利润的目的。在这种情况下，一些学者开始从生理学、心理学等角度进行提高生产率的研究，其中管理史上最著名的也是最成功的研究实验就是“霍桑实验”。工业社会的根本问题，是工业的飞速发展导致了社会的反常状态。从梅奥开始，我们认识到，管理首先要注重人的因素。梅奥之后，马斯洛提出了需求层次理论，赫茨伯格提出了双因素理论，“以人为本”的管理思想逐渐形成。

1.霍桑实验

1927年，美国管理学家乔治·埃尔顿·梅奥(1880—1949年)应邀参与“霍桑实验”和对实验结果的研究，并进行了历时多年的实验研究。

“霍桑”一词源于用于实验的工厂，它是美国西部电气公司坐落在芝加哥的一间工厂的名称。霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。从1924年开始到1932年结束，在将近8年的时间内，前后共进行过两个回合：第一个回合是从1924年11月至1927年5月，在美国国家科学委员会的赞助下进行的；第二个回合是从1927年至1932年，由梅奥主持。整个实验前后经过了四个阶段。

阶段一，车间照明实验——“照明实验”

照明实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。这项实验前后共进行了两年半的时间。然而照明实验进行得并不成功，其结果令人感到迷惑不解，因此有许多人都退出了实验。

阶段二，继电器装配实验——“福利实验”

1927年梅奥接受了邀请，并组织了一批哈佛大学的教授成立了一个新的研究小组，开始了霍桑的第二阶段的“福利实验”。

“福利实验”的目的是为了找到更有效地控制职工积极性的因素。梅奥他们对实验结果进行归纳，排除了四种假设：①在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加；②安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳；③工间休息可减少工作的单调性；④个人计件工资能促进产量的增加。最后得出“改变监督与控制的方法能改善人际关系，进而能改进工人的工作态度，促进产量的提高”的结论。

阶段三，大规模的访谈计划——“访谈实验”

既然实验表明管理方式与职工的士气和劳动生产率有密切的关系，那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。于是梅奥等人制订了一个征询职工意见的访谈计划，在1928年9月到1930年5月不到两年的时间内，研究人员与工厂中的两万名左右的职工进行了访谈。

阶段四，继电器绕线组的工作室实验——“群体实验”

在以上的实验中研究人员似乎感觉到在工人当中存在着一种非正式的组织，而且这种非正式的组织对工人的态度有着极其重要的影响。“群体实验”的目的就是要证实在工人当中是否存在非正式组织。

在霍桑实验的基础上，梅奥于1933年出版了《工业文明的人类问题》一书，正式创立了人际关系学说，第一次涉及了影响员工生产积极性的社会与心理方面的因素，探讨了人际关系因素在生产与管理中的作用。1945年，梅奥又出版了《工业文明的社会问题》一书，进一步阐述了他的观点。

梅奥的著作探讨的主题，是人类社会的协调与平衡。工业社会的根本问题，是工业的飞速发展导致了社会的反常状态。他强调，工业革命以后，社会在物质方面和技术方面的进步和成就是十分巨大的。但正是这种进步和成就，使社会失去了原有的协调与平衡。已近两个世纪的现代文明在人们的合作能力上没有扩大和发展，而在提高物质生产水平的科学和神圣的名义下不知不觉地做了许多事情损害着团体协作和处理人事能力的提高。他还引用一位澳大利亚医生写给他的信中的言论说道，科学的发展能够使我们认识一切，唯一的例外是，人类迄今仍不知道如何和谐地共处。近代国家都很重视科学技术的发展，却忽视了更为本质的社会和人类问题。从维多利亚时代开始，人们就对社会进步充满信心，眼前似乎一片光明。

“以人为本”是梅奥人际关系理论的核心思想。从梅奥开始，管理注重人的因素超越了设备的因素。梅奥深刻地认识到人与组织的密切关系，强调管理者需要在组织中理解人而非在社会中理解人。

梅奥通过霍桑实验发现人际关系中的关键活动是激励人，激励要以团队精神为导向是梅奥的又一个主张，通过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标。霍桑实验表明：个人需求和组织目标实现是可以相互融合的，通过对于个人需求的关注和满足，可以促进组织目标的实现。

2.马斯洛需求层次原理(Maslow's Hierarchy of Needs)

亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Harold Maslow，1908—1970年)，美国社会心理学家、人格理论家、比较心理学家、人本主义心理学的主要发起者和理论家、心理学第三势力的领导人、美国心理学会主席(1967年)。

马斯洛在1943年发表的《人类动机论》(A Theory of Human Motivation)一文中提出了需求层次论。这种理论的构成基于以下3个基本假设：

①人要生存，他的需求能够影响他的行为。只有未满足的需求能够影响行为，满足了的需求不能充当激励工具。

②人的需求按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的(如食物和住房)到复杂的(如自我实现)。

③当人的某一级的需求得到最低限度的满足后，才会追求高一级的需求，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次(如图3.4所示)。

图3.4　马斯洛需求层次图

五种需求像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样的次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。

一般来说，某一层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需求就成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需求就不再是一股激励力量。

在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需求，一类是沿生物谱系的上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需求和生理需求。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需求，称为高级需求。

五种需求可以分为高低两级，其中生理需求、安全需求和社会需求都属于低一级的需求，这些需求通过外部条件就可以满足；而尊重需求和自我实现需求是高级需求，它们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需求是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需求，但每一时期总有一种需求占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需求都不会因为更高层次需求的发展而消失。各层次的需求相互依赖和重叠，高层次的需求发展后，低层次的需求仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。

马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家大多数人的需求层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需求和安全需求占主导的人数比例较大，而高级需求占主导的人数比例较小；而在发达国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的需求层次会随着生产水平的变化而变化，戴维斯(K.Davis)曾就美国的情况做过估计，如表3-2所示。

表3-2　美国民众需求层次结构百分比

每个人都潜藏着这五种不同层次的需求，但在不同的时期表现出来的各种需求的迫切程度是不同的。人的最迫切的需求才是激励人行动的主要原因和动力。人的需求是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。

低层次的需求基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需求会取代它成为推动行为的主要原因。有的需求一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需求取而代之。

高层次的需求比低层次的需求具有更大的价值。热情由高层次的需求激发。人的最高需求即自我实现就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力，唯此才能使人得到高峰体验。

人的五种基本需求在一般人身上往往是无意识的。对于个体来说，无意识的动机比有意识的动机更重要。对于有丰富经验的人，通过适当的技巧，可以把无意识的需求转变为有意识的需求。

马斯洛还认为，人在自我实现的创造性过程中，产生出一种所谓的“高峰体验”的情感，这个时候人处于最激荡人心的时刻，是人的存在的最高、最完美、最和谐的状态，这时的人具有一种欣喜若狂、如醉如痴、销魂的感觉。

试验证明，当人待在漂亮的房间里就显得比在简陋的房间里更富有生气、更活泼、更健康，一个善良、真诚、美好的人比其他人更能体会到存在于外界中的真善美。当人们在外界发现了最高价值时，就可能同时在自己的内心中产生或加强这种价值。总之，较好的人和处于较好环境中的人更容易产生高峰体验。

3.赫茨伯格的双因素理论(Two Factor Theory)

双因素理论又叫激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory)，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出来的，也叫“双因素激励理论”。

20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中感到快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。

保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，人们就会对工作产生不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。

那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需求的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦被不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本上是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。

从某种不同的角度来看，保健因素主要取决于正式组织(例如公司政策和制度)。只有公司承认高绩效时，它们才能产生相应的效果。而诸如出色地完成任务的成就感之类的激励因素则在很大程度上属于个人的内心活动，组织政策只能产生间接的影响。例如，组织只有通过确定出色绩效的标准，才可能影响个人，使他们认为已经相当出色地完成了任务。

尽管激励因素通常是与个人对他们工作的积极感情相联系，但有时也涉及消极感情。而保健因素却几乎与积极感情无关，只会带来精神沮丧、脱离组织、缺勤等结果。

赫茨伯格的理论认为，满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的，这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示着工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作的不满意程度。

二、建立“以人为本”的管理信息系统

信息技术具有使管理人员两极分化的功效。它不是使人困惑，就是让人心惊胆战。那些害怕它的人躲避它，而迷恋它的人却只沉溺于自己的技术，它们构造精致的技术框架和企业信息模型，用来指导系统的发展。持这种观点的高级管理人员把技术当做企业改革的主要催化剂。但在这些技术专家的解决方案中，常常只是周密地考虑了机器如何配置，却忽略了在企业中人们是如何获取、共享和应用信息的。简而言之，他们夸大信息技术，却忽视了人们的心理感受。

不论人们出于有意还是无意，都可能把订好的IT计划弄糟，这本不足为奇；然而技术专家们却经常在没有防备的情况下被“最终”用户的“无理”行为弄得措手不及。事实上，那些不惧怕信息技术的人们这么做是很正常的。那些大肆宣扬最新的管理信息系统和集成软件的公司，很少训练员工去使用它们。甚至那些喜爱计算机的人也会对许多IT部门的呆板结构和规章制度感到困惑。

从处理基本的数据到形成复杂的账目文件，再到在全世界范围内交换电子邮件，人们正用各种手段处理信息。对于一个大型企业中众多不同的信息用户而言，只有一件事是毫无疑问的：有效的信息管理必须首先着眼于思考人们如何应用信息，而不是如何使用机器。

“以人为本”的信息管理方法与“以机器为本”的信息管理方法存在以下三个方面的差异：

①信息来自各个领域，包含多种含义。IT专家们只关注专有名词的普通定义，如“客户”、“产品”等概念，事实上，大部分信息并不符合其严格的定义。如果按照某些信息技术的要求，强迫雇员认同一种普遍的定义，只会削弱信息用来促进交流与共享的目的。“以人为本”的管理模式，不强迫雇员简化信息去适应计算机，而要求保护我们在处理信息时所喜欢的、哪怕是复杂的习惯。

②人们不会自然地进行信息共享。想当然地认为不同部门、专业人士或一线工人都会实现信息共享，是管理者犯下的严重错误之一。然而，它却是制订计划和设计IT系统时的一个基本假设：你建好了，人们就会去使用它。

③改变一个IT系统，并不意味着改变了一个企业的信息文化。技术的出现，就其本身而言，并不能彻底改变一个企业的性质。改变一个企业的信息文化，需要调整企业最基本的行为规范、态度、价值取向、管理目标以及与信息相关的激励制度。在大多数企业中，其管理者依然相信，一旦应用了正确的技术，理想的信息共享必然会随之而来。

1.信息具有多重含义

一种信息，无论它看上去多么简单、多么基本，都可能会引起不同的理解。例如，在一家计算机公司，一个批发商或中间商订购一台计算机时，间接市场的销售行为就发生了；但对于直接市场，只有在最终用户收到货物时，销售才算完成。而同样是直接市场，也有不同的观点：销售人员认为，收到了订单就算是一次销售；生产和后勤部门认为，货物发出才算是销售；财务部门认为，收到货款才算销售行为结束。

一词多义使得信息管理工作的难度大增。在一家石油开采公司，信息专家多年来一直在用一些无效的数学模型，因为人们对“油田位置”有不同的看法。一些用户把它定义为最初的地理坐标；另外一些人认为它是指油井所在地；还有人甚至认为它是油在油罐区或管中流动的位置，每种看法都从数据库中找到了答案。在一个公司的不同部门，连最基本的信息也很难统一。还有很多其他问题，如公司不能准确地监视特定油井的流程，或者算不出该油田应向所在地税务部门缴多少税。

在这种情况下，企业行政主管最终只得向整个管理系统明确“油田位置”的概念，即按一个官方公认的算法反映钻井的位置、井的角度和深度。那些固执己见的经理和雇员，会因此丢掉饭碗，这种方法虽然有点极端，但确实收到了预期效果：对油田位置的理解达到了一致，产品有了可以共享的信息。

然而当信息的多重性可能在组织整合和信息共享方面引发问题时，它们就不应总是被消除，尤其是在有多种业务的大公司里。事实上，经理们如果懂得信息对于组织个人或小组成功的重要性，他们就应该能认识到个人或小组以更实用的方法来定义信息的必要。在信息全球化和信息个性化之间总会存在一种良性的张力：信息全球化设法建立那些能用在整个组织中的定义；而信息个性化则是个人或小组用对自己更实用的方法来定义信息。

毫无疑问，这种信息个性化会把汇总和信息共享变成一种挑战。即使有一种公司级的信息流，人们还是经常通过把自己的财务结果与公司级的信息流进行比较，来评价工作好坏。人们花了很大的努力来对账和解释局部信息流是如何与公司信息流相关联的。财务经理一直在努力从分类账中去除多余的项目，并劝说各地经理尽量使用公司已有的信息，一些上层经理想一下子就去除各地的分类账。尽管两种信息流都显得混乱和难以控制，但它们对这个多样化的公司似乎还是很实际的。

当然，还存在一个较大的管理上的障碍：一词多义也要求人们在行为上有根本的改变，这不仅包括那些收集信息并为信息分类的信息提供者，还包括那些信息用户。当CEO得知对于公司有多少顾客、有多少雇员或产品这类问题，无人可以快速回答时，就会很生气，这就如同坚持“顾客”只能有一种定义的数据库的设计者一样，犯了过于简化信息的错误。

当有必要定义通用信息时，这一过程所需的管理和时间远比很多人想象中的多得多。例如，施乐公司从事数据模型和数据管理已经20多年了，但信息主管们依然说：“我们还摸不着头脑。”定义通用信息的动机是受IT的驱使，而不是受高级商务经理的驱使。因为，如果是有利于特定发展的项目，如产生明显效益的订单分类或营业系统，定义通用信息就可以被放弃。

2.信息共享的麻烦

在现今竞争激烈的商业环境中，应该善待信息个性化。行政主管必须决定公司哪方面的信息应当是全球通用的。更确切地说，行政主管必须决定这些信息如何实现有效共享，这是当今公司最复杂的管理问题之一。当信息构架指明谁控制了信息时，其严格的形式不能反映信息和人本身的变化。

一些经理很快指出信息共享将面临的困难，尤其是当它被诸如电子邮件这类新技术所影响时，如果信息共享使公司的雇员能够更容易地获取重要信息，那么对公司外部的竞争者、律师，甚至包括计算机黑客来说，信息就是公开的了。最近，很多公司离职的员工被指控带走了公司的大量的专有信息，于是经理们就开始怀疑企业究竟是不是应该把这种信息进行公开。

对外部机会主义者的多疑和恐惧的根源，来自公司实际的信息控制问题，如果要对信息进行共享，就必须首先对信息本身进行分类和编辑处理，然而，这样就可能使信息更加容易被偷窃。例如，某电梯公司编辑了有关电梯可靠性与工作性能的信息手册，以便在管理人员、服务人员以及新产品设计人员之间进行信息共享。如果公司因为自己的电梯产品被起诉，公司的内部法律顾问就会不愿做这种信息手册。但是我们可以理解这位法律顾问的担心，他的反应暴露了企业对信息控制所采取的过时态度：通过保密和模糊处理等手段来控制信息。

实际上，信息共享方面所出现的内部问题，对公司的影响是很大的，但它不像外部的信息偷窃和员工不满那么显而易见。兼并的公司中往往存在着一些非常明显的冲突现象，因为兼并前的各个公司对信息运用的态度常常是不一样的，兼并之后各个不同的公司的管理者就可能被生拉硬扯在一起。

例如，美国化学银行同Manufacturers Hanover银行合并不久，就在公司内部出现了大量的争议问题。这两家银行的信息文化截然不同。化学银行偏向于在各个不同部门和产品小组之间进行信息的共享。Manufacturers Hanover银行则认为公司中的每一个部门都拥有自己的信息，可以不同其他部门共享自己的信息。为了将兼并之后的金融运作整合起来，公司的高层经理决定建立一套基本的信息管理原则，在这套信息管理原则的指导下，两家银行的管理者可以展开讨论，确定相关的政策。

其中的一个原则指出：如果某一个业务领域对信息有合理的需求，那么该业务领域就应该获得相应的信息。但是，这两家银行的管理者起初并不同意对敏感信息的查询：这样会不会破坏顾客的安全感和信任?什么样的需求才是“合理需求”呢?例如，私人金融业务小组是不是应该把有关富有客户的信息传递给公司的资本市场部呢?如果是的话，那么应该由谁来负责确认最可能的富有客户，通知相应的经理，将相应的客户信息用正确的格式发送给资本市场部呢?

化学银行所制定的其他原则无法满足这样一种需要：明确每一条重大信息的管理者，对向银行其他部门提供信息的有关责任和优先序列进行清晰的界定。这些信息管理原则并不具有什么魔力，但是它们却加速了两家银行的整合，缩小了两家银行在重大信息问题上的分歧。同很多以人为中心的信息管理工具一样，信息管理制度原则的建立过程比任何固定的结果都重要。

这种自然的权力游戏是无所不在的，不管它所产生的影响是良性的还是恶性的。获取权力的愿望是这种现象的主要原因，新的信息技术不会创造一个扁平的层级结构以及对员工的充分授权。在一个有统一文化的企业中解决相应的信息问题，通常要深入地研究在组织控制方面所形成的根深蒂固的观点。

在这家公司中，能促进信息共享的技术，却可能会形成对员工的控制而不是对员工的授权。如果低层员工是受命同那些公司高层人员进行信息“共享”，那么就可能会形成一种致命的信息文化，即纠缠于微观管理问题之中。例如，在一家大型石油公司的炼油与市场营销部门，部门经理能够运用自己的计算机通过电子手段和石油交易商联络，某些情况下还可能推翻或者达成一笔交易，对此部门经理非常满意。

而施乐公司的经理支持系统却受到一定的限制，只能查询使用者本人下面两个级别的数据(从而避免对员工的过度控制)。这种以人为中心的技术实施措施在现在还不多见，但是却给我们指出了一个方向：管理者必须深入思考信息共享所带来的问题。

没有限制的信息共享是没有效果的。实际上，信息共享程度的提高既可能提高公司员工的士气也可能会导致公司员工士气的低落。有关公司业绩的信息共享通常有助于提高公司员工的士气，即使是业绩不尽如人意也会如此，因为如果员工不能获得公司经营运作方面的信息，他们就会认为公司的实际情形比他们了解的还要差。不过，流言飞语的传播却会使员工的士气低落。

例如，一家纽约银行的一位信息系统经理做了一个Lotus Notes公告板，即他所谓的“传言制造厂”。这个系统的建立使其部门下属员工能够轻易地共享传言，经理可以将错误的传言从网络中删除。在有关该经理离开银行的传言出现之前，这种做法一直非常成功。当该经理拒绝对其是否离开银行做出说明之后，员工们就认为他真的要离开银行了。他们对这位经理通过技术来共享信息所做的努力非常不满意，因为这位经理没有把他是否离开银行这条信息同他的员工进行交流。毋庸置疑，这位经理的继任者当然不会再使用这个“传言制造厂”了。

通过这种方式来共享传言所强调的是信息和非信息之间的差异。很多人都因为非信息的泛滥而不是因为他们所抱怨的“信息超载”而受害不浅。任何一个经常使用电子邮件的人都会提出垃圾邮件的问题。技术专家正在开发个性化的过滤器或“媒介”，将真正的信息和垃圾信息分离开来。但是，优秀的电子信息市场营销专家完全有办法绕过这些障碍，像现在的直接邮件看起来很像返税单或个人支票。实际上，有些通信技术恰恰使这个问题恶化。

例如，在坦德姆计算机公司，电子邮件和布告板这两种功能的结合，使得一线的人员将“你们是否发现了这个问题”这样的信息随时传递给公司内部的其他技术人员，一线的技术人员也会通过这种方式得到相应的答案，但是真的有必要让每一个人都去阅读这条信息吗?在很多情形下，仅仅建立一个电子信箱系统，而对如何使用这个电子信箱系统却没有一个相应的指导原则，实际上是不能解决信息共享和信息管理中的复杂问题的。

如果有公司通过电子邮件创造非信息，也会有另外一些公司依赖电子邮件来沟通真正的信息。这种技术可以实现组织沟通，但也有一定的局限性。有几个研究人员雄辩地提出这样一个观点：真正的网络组织所必需的组织信息和人际环境，不仅仅是建立在电子网络的基础之上。人际关系必须通过面对面的会议来建立联系。

例如，Symantec公司发现电子邮件名不副实。在Symantec公司，一家软件公司通过一系列的购并行动得以迅速成长，并且拥有了比较独立自主的产品群，在这个过程中，公司大量使用电子邮件交流信息，高层经理也认为电子邮件是在这种虚拟组织中建立联系的最快捷的方式。但是，高层经理很快就意识到，由于公司的多样性，他们实际上并没有实现良好的交流沟通，地理区域分布很广的产品小组中的人们缺乏见面的机会。

为了解决这个问题，公司的执行经理组织了第一次全公司的会议。管理者就一些重大的问题，通过几种不同的方式进行了交流沟通：写信给员工的家庭、面对面的会谈、电子邮件备忘录等。在某些情形下，管理者可能通过所有的这些媒介发布一个相同的公告，以确保所有的员工都能了解关键的信息。该公司的执行经理发现，情形有了相当大的改观，员工对交流沟通问题的抱怨少了，业内人士对Symantec公司的战略方向也有了更深的了解。

当空间上的距离不利于实现信息共享时，新的通信技术肯定就会出现。但是，如同Symantec公司一样，这些新技术的出现也带来了一个新问题：如何在这些方式中进行抉择。一个销售代表同其客户进行交流沟通，可以使用一级邮件、邮递快件、声音邮件、电子邮件、传真、电子布告板、视频会议系统、电话等方式，当然，更不用说面对面的会谈了。

没有人清楚对于某一次具体的交流沟通来说，什么样的方式最合适。不过，即使是使用次优的沟通媒介，也算不上公司的一种错误，公司的管理者应该澄清认识上的混乱。不管采取什么样的交流技术和手段，管理者都必须铭记一点：一起工作的员工仍然需要经常的个人接触。

3.为信息技术建立文化基础

实际上，最能推动IT的解决方案也就是最难实施的解决方案：变革组织的信息文化，建立文化基础是根本。

“以人为本”的IT经理应该关注人们如何使用信息，而不是如何使用机器，具体见表3-3。

表3-3　“以机器为本”和“以人为本”的方法比较

下面用两家专业服务公司(分别叫做A公司和B公司)来阐释信息文化对技术实施所产生的影响。这两家公司推行的技术相同，所实现的目的也相同。但是，其中的一家公司现有的信息文化同公司管理层对该技术的目标是一致的，而另一家公司恰好相反。

过去，A公司并没有一个成功的信息定位；现在，公司的管理者觉得是用技术来领导公司经营的时候了。于是，公司不但购买了大型工作站，而且还为整个公司购买了一套新的软件程序，将电子邮件、会议系统和文件分发功能整合起来。但是，公司的相关专业人员对于如何使用这个新的系统所接受的培训却微乎其微。同时，他们也几乎没有共享信息的内在动力，甚至可以说是抵触，尤其是他们害怕将自己最好的观点与创意告诉别人，让别人用自己的创意在公司的那种“要么提升，要么出局”的文化环境下晋升。

A公司中的一般员工几乎不会同他所在办公室之外的其他员工进行合作，也几乎不知道其他人的信息要求。公司招聘新员工的基础必须是：员工愿意努力工作，在特定领域中接受过培训；而不是具备新的创意并且将自己所创造出来的创意整合起来以便其他人进一步运用。结果，员工忽略和误解了A公司奇妙的新软件程序。甚至连公司中该程序的IT发起人现在都承认：专业人员运用这个新的系统主要是为了发电子邮件，对新系统运用的有限使得公司内部的主要信息问题并没有得到解决。

与A公司相反，B公司长期以来一直聘用那些擅长于创意并且能够把这些创意通过书面或口头的形式表达出来的员工。公司的管理者在能支持信息共享的技术出现之前，就已经在信息共享方面表现出了很浓的兴趣：公司定期出版一些期刊和新闻摘要，并且鼓励专业人员在公司以外出版著作、发表文章。B公司的文化同样是“要么提升，要么出局”，但是衡量员工晋升的关键标准是：是否以报告板、文章或著作等形式传播了自己的观点和创意。其中，最重要的一点是，B公司的管理者很注重下面这些行为：除了重视系统硬件和软件之外，他们把主要精力放在公司相应的激励机制、组织结构、人力资源支持以及员工交流沟通的展示方式等方面，并把这些因素作为公司内部树立良好的信息行为的推动因素。

关于信息技术，B公司只在最近才开始投资于可以同A公司相比的新系统。此前，B公司已经为公司内部的重要信息和客户文件建立了一个数据库；同时还建立了一种系统来衡量和统计被查询最多的文件，并以此作为该作者晋升的条件之一。从来没有人听到B公司的人说过“信息文化”之类的词语，但是在信息技术平台投入使用之后，该公司就可以在上面建立和支持已经存在的信息共享程序。现在，B公司的专业人员已经开始运用扩展后的软件来推动电子论谈，同时也能以较快的速度建立新的数据库。

A、B两家公司的情形表明，工具不管如何有价值，都只是工具；新技术不管如何高级，如果没有人的介入，都不会改变人的行为。