制造资源计划

第三节　制造资源计划

如前所述，美国著名的生产管理专家奥列弗·怀特提出了制造资源计划MRPⅡ。但是，MRPⅡ并不是取代了MRP，MRP仍然是它的核心。

一、战略与战术的统一

20世纪60年代中期，美国IBM公司的约瑟夫·奥列基博士(Joseph A.Orlicky)首先开创了MRP系统，1970年发展为闭环系统，形成了一个完整的计划与控制系统。由于企业经营业务的最终目的是在为客户和社会创造价值的同时，为企业带来价值或利润。因此，仅仅停留在生产计划的实现而没有说明盈亏情况是不够的。MRP系统还没能说清楚计划完满执行以后是否给企业带来效益，这效益又是否实现了企业的总体战略目标，因此，还需要对照企业的经营目标，对实施信息化管理后的业绩进行评价。

企业的经营效益是用货币形式来表达的。20世纪70年代末，MRP系统已推行将近10年，一些企业提出了新的需求，要求系统在处理物料信息的同时，同步地形成并处理财务信息，如把产品销售计划用金额表示以说明销售收入；对物料赋予货币属性以计算成本和报价；用金额来表达采购和外协计划以编制预算；用金额表示库存量以反映资金占用等。总之，要求财务会计系统能够同步地从销售——生产——供应等核心业务系统获得资金信息，通过各种成本效益分析和财务分析随时控制和指导经营生产活动，使企业业务运作符合企业的总体战略目标。

为了做到这点，必须在MRP系统的基础上，把企业的宏观计划纳入系统，即把说明企业长远战略目标的经营规划(business plan)以及说明企业销售收入和产品系列关系的销售与运作规划(Sales and Operations Planning，S＆OP)纳入系统中来。信息化管理必须为企业的发展战略服务，只有把宏观层次纳入系统中，才能保证MRP与企业宏观规划的一致性，才可以评价运行MRP的结果是否符合企业宏观规划的要求。

企业宏观目标必须可行，在S＆OP层次协调好市场、销售、产品研发、生产、供应、财务、能力资源、库存各项业务的供需平衡，是系统计划层次的必要依据。但长期以来，许多MRPⅡ软件都没有重视S＆OP功能，只是最近几年才又提上议事日程，并与CRM(客户关系管理系统)的相关信息集成。

为了说明计划执行后的经济效益，还必须把产品成本计划与控制纳入系统的执行层中，并设置业绩评价流程，对照企业的宏观目标，评价计划执行的效果。在图5.6中，业绩评价放在流程的最下面，实际上，在任何一个层次，都要定期进行不同内容的业绩评价，流程图只是为表达简便才在最后出现一次。这样，闭环MRP进一步发展，集成物料流动同资金流动的信息，并通过财务和成本分析，控制和指导物流业务，形成一个完整的经营生产信息化管理系统，如图5.6所示。

MRPⅡ的主线是计划与控制，包括对物料、成本和资金的计划与控制。

二、物流与资金流的信息集成

MRPⅡ是通过静态集成与动态集成两种方式把物流和资金流的信息集成起来的。

图5.6　MRPⅡ的逻辑流程图

1.静态集成

在产品结构和工艺路线标准时间的基础上，采用自底向上累加成本的计算方法，为物料逐个定义价值(即管理会计中的标准成本)。同时，建立物料分类，使物料价值通过物料分类与会计科目相对应，从而建立物料和资金的静态集成关系。

如果产品的成本计算不准，必然会带来一连串的问题。如：定价不准、利润不准、盈亏不清，这些问题将直接影响对产品发展方向的决策的正确性。如果成本不准，财务的资产负债表中的流动资产和存货金额是不可能准确的，损益表中的销售成本和利润也是不准的。就是说，传统的粗放管理，即使不是人为地故意做假账，也还是“不真实的账”。可见，实现物料信息同资金信息集成，成本是一个非常关键的切入点。

所谓“准”是指在允许的控制误差范围之内，贵贱、盈亏不能颠倒，并不是机械地理解为分毫不差。MRPⅡ系统基于管理会计，根据企业预期利润设置目标成本或标准成本，是控制成本，而不是事后核算成本。要分析实际成本与标准成本的差异，系统会提供详细的差异分析报告，以便查找原因，改进管理。

成本基于消耗信息，人工、材料定额不准、费用分配率不合理、缺少必要的计量仪表等因素都会影响成本计算的准确。为了做到消耗信息准确，会涉及许多管理上的问题。例如，如果工人的奖金是以“完成多少工时”为依据，那么工时定额就很难准确。如果企业搞车间承包，车间按“定额”领料，用不完也不退回仓库，那么材料消耗定额也很难准确。就是说，不合理的激励机制对数据的准确性有很大影响。如果一个大的联合厂房只是在进口处有一个总的流量计或电表，厂房内的各个部门都吃大锅饭，成本也很难控制。成本的准确度是按照管理的精细度要求确定的，这样就会遇到开拓信息的问题(如单位时间费率)，要下工夫分析研究和设定。这些都是实施成本功能的难点所在；有难度，但不是不能克服的。

2.动态集成

物料是要流动的，广义的流动可以归纳为四种状态，即物料的位置、数量、价值、状态的变化，每一项变化相当于进行一次“交易”(transaction)，在ERP系统中习惯译为“事务处理”，与“账务处理”相呼应。要赋予每一项事务处理一个代码(或直接使用处理某项事务的程序号)，同时定义与此代码相关的会计科目和各个科目上的借贷方关系，通过这样一种处理方式来说明物流和资金流的动态集成关系。

有些事务，例如，仓库发料和车间领料，是同一件事务的两面，通过事务处理代码的设定，也可以分析企业的业务流程是否有重复或脱节的现象，这有助于改进业务流程或作为业务流程重组时的参考。MRPⅡ系统对每一项事务处理都会自动建立凭证，记录业务过程，便于追踪业务流程和审计。如果业务流程被割断，或业务流程不完整，都会造成信息不完整，以及会计信息的丢失或差错。因此，要正确理解业务同财务的集成关系，并不是以谁为中心。

MRPⅡ系统将销售业务的相关信息同应收账集成起来，把采购业务和各种资金流出事项同应付账集成起来，物料库存价值的信息同总账集成起来。只要有业务发生，通过事务处理，就会实时地在相应的会计科目上出现记录，实现了物流信息同资金流信息的静态和动态集成。这是MRPⅡ的主要特征。

三、MRPⅡ的其他功能扩展

按照APICS出版的MRPⅡStandard System(《MRPⅡ标准系统》)，MRPⅡ同闭环MRP相比较，除了实现物流同资金流的信息集成外，还有一个区别就是增加了模拟功能。MRPⅡ不是一个自动优化系统，管理中出现的问题千变万化，很难建立固定的数学模型，不能像控制生产流程那样完全自动化。但是，MRPⅡ系统可以通过模拟功能，在情况变动时，对产品结构、计划、工艺、成本等进行不同方式的人工调整和模拟，预见到“如果怎样—将会怎样(what-if)”，得出多个模拟方案。通过多方案比较，用具体数字说话，寻求比较合理的方案。模拟是一种最简明易懂的决策工具。

模拟功能的流程图如图5.7所示。

图5.7　模拟功能的流程图

除了同财务集成和模拟功能外，作为标准的MRPⅡ系统同MRP相比，按照APICS的MRPⅡStandard System的规定，还应当包括工艺装备(工具)管理和业绩评价两方面的功能。

对一些制造业来说，工艺装备同物料、能力同样重要，不可或缺。在MRPⅡ系统中可以用MRP和CRP子系统来处理工艺装备需求管理的问题。工艺装备如果自制，同样有其物料清单(BOM)和工艺路线以及生产工艺装备的能力资源。如果是企业自己的工具车间加工，同样有车间订单；如果是外购，同样有选择供应商和采购订单的问题。可以运用产品结构的母件同子件的逻辑关系，将工艺装备挂在产品结构上，使工艺装备的消耗量同产品或零部件直接关联，并按照“谁消耗，谁承担”的原则，合理分摊消耗工艺装备的间接成本。

MRPⅡ系统的业绩评价功能(也称“绩效评估”)主要是评价数据的准确性、计划执行的实现率、交货履约率、供应商的业绩和客户的信誉度，APICS的一些专家提出的ABCD核查表，基本上就是这样一些内容。

到了ERP阶段，业绩评价的内容更为扩大和实用，要同各种关键业绩指标(Key Performance Indicator，KPI)进行对比；而指标的设定，要用到“高标准定位”(benchmarking)的概念，它突出了全球竞争的意识，表明企业敢于同强手较劲。因此，早期的ABCD核查表显得有些不够了。目前，ERP系统中对企业的业绩评价已有专项的企业业绩管理(Enterprise Performance Management，EPM，或Business Performance Management，BMP)或供需链业绩管理(Supply Chain Performance Management，SCPM)的子系统来处理。

四、MRPⅡ的基本子系统配置

MRPⅡ系统的基本子系统配置如图5.8所示，它也是制造业ERP系统的核心部分。

图5.8　MRPⅡ系统的基本子系统配置

图5.8中每一个子系统都有许多连线同其他子系统相连，说明相互之间的信息集成关系。不难看出，制造数据管理和库存管理的连线最多，说明它们包含运行MRP系统的主要输入数据。

图5.8中左上角的EIS系统是供高层管理人员正确决策时所使用的查询汇总信息的系统，其英文是executive information system(总裁信息系统)。当我们说MRPⅡ/ERP是以管理者所关心的精确信息来帮助决策，避免失误时，我们会一再强调：只有让一把手感到他们自己是实施MRPⅡ/ERP系统的最大受益者，他们才有可能成为实施MRPⅡ/ERP系统有力的支持者。

如果说MRPⅡ系统提供的是单纯供查询用的报告，那么EIS提供的则是汇总的详细报告。当前的业务智能(BI)又进一步按照设定的业务模型规则，依靠数据仓库和数据挖掘技术，提供分析与决策支持功能。这三者之间有一种“一脉相承”的继承和发展关系。

当我们选择了软件，准备采取“分步实施”的策略时，不要忘记业务流程优化和信息集成的道理。例如，如果准备上销售系统，就应当同时上销售管理、仓库管理(成品库)、应收账款、总账等流程密切相关的子系统，就是说，即使是分步实施也要一组一组地上，而不是一个一个地上，不要割断流程的信息集成。否则，等于花钱买信息孤岛，同自行开发的单项业务系统没有什么实质性的区别，这不是信息化管理所追求的目标。