编制计划的方法

二、编制计划的方法

编制计划的方法很多，这里重点论述滚动法、网络计划技术法、甘特图和负荷图法、线性规划方法、投入产出法和计量经济学方法。

(一)滚动法

1.滚动计划法的基本思想

滚动计划法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。由于在计划工作中很难准确地预测将来影响组织经营的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大，若机械地按几年以前的计划实施，或机械地、静态地执行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可以避免这种不确定性带来的不良后果。具体做法是用近细远粗的办法制定计划。在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。

2.滚动计划法的评价

滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机普遍应用的今天，其优点十分明显。第一，是使计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施更加切合实际。战略性计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。由于人们无法对未来的环境变化做出准确的估计和判断，所以计划针对的时期越长，不准确性就越大，其实施难度也越大。滚动计划相对缩短了计划时期，加大了计划的准确性和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。第二，滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时，也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。第三，滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。

(二)网络计划技术法

网络计划技术是20世纪50年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。现在，网络计划技术在组织管理活动中被广泛地应用。

1.网络计划技术的基本步骤

网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最快的速度完成工作。

2.网络计划技术的评价

网络计划技术虽然需要大量而繁琐的计算，但在计算机广泛运用的时代，这些计算大多已程序化了。这种技术之所以被广泛地运用是因为它有一系列的优点。

(1)该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。因此，管理者在制定计划时可以统筹安排，全面考虑，又不失重点。在实施过程中，管理者可以进行重点管理。

(2)可对工程的时间进度与资源利用实施优化。在计划实施过程中，管理者调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业，进行综合平衡。这既可节省资源，又能加快工程进度。

(3)可事先评价达到目标的可能性。该技术指出了计划实施过程中可能发生的困难点，以及这些困难点对整个任务产生的影响，准备好应急措施，从而减少完不成任务的风险。

(4)便于组织与控制。管理者可以将工程，特别是复杂的大项目，分成许多支持系统来分别组织实施与控制，这种既化整为零又聚零为整的管理方法，可以达到局部和整体的协调一致。

(5)易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。

(三)甘特图和负荷图法

1.甘特图和负荷图法简介

甘特图，也称为条状图(bar chart)。是在1917年由亨利·甘特开发的，其内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况，如图6.2所示。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。

图6.2　甘特图

管理者由此可以极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，亦或正常进行，是一种理想的控制工具。

甘特图是以图形或表格的形式显示活动，现在是一种通用的显示进度的方法;构造时应包括实际日历天和持续时间，并且不要将周末和节假日算在进度之内。

甘特图具有简单、醒目和便于编制等特点，在组织管理工作中被广泛应用。甘特图按反映的内容不同，可分为计划图表、负荷图表、机器闲置图表、人员闲置图表和进度表等五种形式。

甘特图的变形为负荷图，即纵轴不再列出活动，而是列出整个部门或特定的资源，如图6.3所示。负荷图使管理者对生产能力进行计划和控制。

图6.3　负荷图

2.甘特图和负荷图法的评价

甘特图的优点是直观地标明了各活动的计划进度和当前进度，能动态地反映项目进展情况。缺点是难以反映多项活动之间存在的复杂的逻辑关系。

(四)线性规划方法

1.线性规划方法简介

线性规划方法是组织进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上较完善，实际应用得最广泛。由于有成熟的计算机应用软件的支持，采用线性规划模型安排生产计划，并不是一件困难的事情。在总体计划中，用线性规划模型解决问题的思路是，在有限的生产资源和市场需求条件约束下，求利润最大的总产量计划。

2.线性规划方法的优点及注意问题

该方法的最大优点是可以处理多品种问题。实际运用线性规划模型进行总生产计划时需要注意的一些问题如下:

(1)线性规划模型考虑的因素可能不全面，实际中有些情况没有被考虑到，这就使得线性规划模型过于理想化。

(2)实际运用线性规划模型时，虽然一些因素或约束条件被考虑到了，但是由于这些因素或约束条件不易量化或求得，如进行总生产计划常需考虑到的能源单耗就不易求得，线性规划模型的运用和有效性会因此受到了一定的限制。

(3)对一些基础管理不善的组织而言，模型中的一些系数如单位产品资源消耗系数很难得到，线性规划模型用在原材料单一，生产过程稳定不变，分解型生产类型的企业或组织是十分有效的，如石油化工厂等。对于产品结构简单、工艺路线短或者零件加工组织，有较大的应用价值。必须注意的是，对于机电类企业用线性规划模型只适用于做年度的总生产计划，而不宜用来做月度计划，这主要与工件在设备上的排序有关，计划期太短，很难安排过来。

(五)投入产出法

1.投入产出法简介

投入产出法是一种应用广泛的现代计划方法，是在一定经济理论的指导下，编制投入产出表，建立投入产出数学模型、研究各种经济活动的投入与产出之间的数量依存关系，特别是研究和分析国民经济各个部门或各种产品的生产与消耗之间数量依存关系的经济数学方法。它是进行各种经济活动分析，加强计划的综合平衡，改进计划编制方法的有效工具。这种方法的核心是一张根据调查和统计结果精心编制的投入产出表。其基本原理是:任何系统的经济活动都包括投入和产出两大部分，投入是指社会在组织物质生产时对各种原料、燃料、动力、辅助材料、机器设备以及活劳动等的生产性消耗，产出是指生产出来的产品数量及其分配去向。投入产出法就是根据这种数量关系编制投入产出表，建立投入产出模型，以此对投入与产出的数量关系进行科学分析，反映国民经济各部门再生产环节的内在联系。根据投入产出表中各部门之间的关系，只要规划出计划期末的最终产品数量、构成和分配比例，也就是确定出最终产品，就可以将计划期内各部门的总产品(生产值)数量预测出来，这样就为各部门制定计划提供了依据。

2.投入产出法的评价

投入产出法的主要特点是:

(1)反映了各部门(或各类产品)的技术经济结构，可以合理安排各种比例关系，特别是在综合平衡方面是一种有力的手段。

(2)在编表的过程中不仅能充分利用现有统计资料，而且能建立各种统计指标之间的内在关系，使统计资料系统化，编制的投入产出表则是一个较全面反映经济活动的数据库，可以用于多种经济分析和经济预测。

(3)适用面广，不仅可以在全国、地区、部门中使用，而且可用于组织提高组织现代化管理水平。

尽管投入产出法在各个国家的政府及许多国家的部门和企业中得了广泛地应用，而且也显示了相当的预测、计划效力，然而，这种方法也存在许多不足，表现如下:

(1)直接消耗系数和完全消耗系数都是被看成固定不变的。如果出现了投入要素的替代，这些系数必然会发生变化，据此所进行的预测和计划的准确性肯定会下降。

(2)商品价格也被认为是不变的。如果出现消费(最终产品)的替代，从而发生商品之间相对价格的变化，必然会使预测和计划的可靠性下降。

(3)运用投入产出法进行预测、计划本身也需要对各种最终需求的变动进行预测，这就为投入产出法预测结果的准确性附加了条件。

(4)投入产出法预测计划的能力，在很大程度上取决于基本投入产出表的明细程度。表中的部门划分越细，其计划、预测的效力就越强;反之则弱。而编制详细的投入产出表要消耗大量的人力、物力和时间，并且有很高的技术要求，因而可能限制其在条件不成熟的组织中的应用。

(六)计量经济学方法

1.计量经济学方法简介

计量经济学是运用现代数学和各种统计的方法来描述和分析各种经济关系的方法，它以经济学中关于各种经济关系的学说作为依据，运用数理统计方法，根据实际统计资料，对经济关系进行计量，然后把计量的结果和实际情况进行对照。这种方法对于管理者调节经济活动，加强市场预测，以及合理地安排生产计划，改善经营管理等都具有很大的实用价值。用计量经济学方法解决实际问题的程序如下:

(1)因素分析。按照问题的实际情况分析影响它的因素种类、因素之间的相互关系，以及各因素对问题的影响程度。

(2)建立模型。根据分析的结果，把影响问题的主要因素列为自变量，所有次要因素都用一个随机误差项表示，而把问题本身作为因变量，然后建立起含有一些未知参数的数学模型。

(3)参数估计。模型有许多参数要确定，这就要用计量经济方法，利用统计资料加以确定。参数估算出来之后就要计算相关系数，以检查自变量对因变量影响程度。此外，还要对参数进行理论检验和统计检验，如果这两项结果不好就要分析原因，修改模型，重新进行第三步骤，直至模型满意为止。

(4)实际应用。计量经济模型主要有三种用途，第一为经济预测，即预测因变量在将来的数值;第二为评价方案，即对计划工作的各种方案进行评价，以选择出最优方案;第三是结构分析，即利用模型对经济系统进行更深入的分析。

2.计量经济学方法的评价

计量经济法的优点在于通过数学方法的应用和数学模型的建立，使计划任务指标量化，减少了误差，使计划具有更大的应用价值。

【案例】

盟盛今后的路该怎么走^[2]

进入12月以后，盟盛实业发展有限公司(以下简称盟盛公司)的总经理赵君一直在考虑两个问题:一是年终已到，应抽出时间开个会，好好总结一下一年来的工作。今年外部环境发生了很大的变化，尽管公司想方设法拓展市场，但依然困难重重，好在公司经营比较灵活，苦苦挣扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该坐下来好好总结一下的时候了，看看问题到底在哪儿。二是该好好谋划一下明年怎么办，更远的该想想以后5年怎么干，乃至于以后10年怎么干。上个月赵总从事务堆里抽出身来，到一所大学去听了两次关于现代企业管理的讲座，教授的精彩演讲对他触动很大。公司成立至今，转眼已有8个年头了。8年来，公司取得过很大的成就，靠运气、靠机遇，当然也靠大家的努力。仔细想来，公司的管理全靠经验，特别是靠赵总自己的经验，遇事都由赵总拍板，从来没有公司通盘的目标与计划，因而常常是干到哪儿是哪儿。可现在公司已发展到有几千万元资产，二百来号人，再这样下去可不行了。赵总每想到这些，饭吃不香，觉睡不稳，到底该怎样制定公司的目标与计划呢?这正是近来赵总一直在苦苦思考的问题。

盟盛公司是一家民营企业，是改革开放的春风为盟盛公司的建立和发展创造了条件。因此，赵总常对职工讲，公司之所以有今天，一靠他们四兄弟拼命苦干，但更主要的是靠改革开放带来的机遇。12年前，赵氏四兄弟只身来到了省里的工业重镇W市，当时他们口袋里只有父母给的全家的积蓄500元人民币，赵氏四兄弟决心用这500元钱创一番事业，摆脱祖祖辈辈日出而作、日落而归的脸朝黄土、背朝天的农民生活。到了W市，赵氏四兄弟借了一处棚户房落脚，每天分头出去找营生，在一年时间里他们收过破烂，贩过水果，打过短工，但他们感到这都不是他们要干的。老大赵君经过观察和向人请教，发现W市的建筑业发展很快，城市要建设，老百姓要造房子，所以建筑公司任务不少，但当时由于种种原因，建筑材料却常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。赵君得知，建筑材料中水泥、黄沙都很缺。他想到，在老家镇边上，他表叔开了家小水泥厂，生产出的水泥在当地还销不完，因而不得不减少生产。他与老二、老三、老四一商量决定做水泥生意。他们在W市找需要水泥的建筑队，谈好价，然后到老家租船、借车把水泥运出来，去掉成本每袋水泥能净得几块钱。利虽然不厚，但积少成多，一年下来他们挣了几万元。当然这一年中，赵氏四兄弟也吃尽了苦，赵君一年里住了两次医院。虽然如此，看到一年下来的收获，赵氏四兄弟感到第一步走对了，决心继续走下去。他们又干了两年贩运水泥的活，那时他们已有一定的经济实力了，同时又认识了很多人，有了一张不错的关系网。赵君在贩运水泥中，看到改革开放后，W市角角落落都在大兴土木，建筑队的活忙得干不过来，他想，家乡也有木工、泥瓦匠，何不把他们组织起来，建个工程队，到城里来闯天下呢?四兄弟一商量说干就干，没几个月一个工程队开进了城，当然水泥照样贩，这也算是两条腿走路了。

一晃12年过去了，当初贩运水泥起家的赵氏四兄弟，今天已是拥有几千万元资产的盟盛公司的老板了。公司现有一家贸易分公司、一家房地产公司和一家建筑装饰公司，有员工200多人。老大赵君当公司总经理，老二、老三、老四做副总经理，并分兼下属公司的经理。赵君爱人的表舅任财务主管，他们叔叔的大儿子任公司销售主管。总之，公司的主要职位都是家族里面的人担任，赵君具有绝对权威。他为人真诚，好交朋友，又能吃苦耐劳，因此深得三位弟弟的敬重，只要他讲如何做，他们都会去拼命干。正是在他的带领下，盟盛公司从无到有，从小到大。现在W市赵氏四兄弟的盟盛公司已是大名鼎鼎了，特别是去年，赵君代表盟盛公司一下子拿出50万元捐给省里的贫困县建希望小学后，民营企业家赵君的名声更是非同凡响了。但赵君心里明白，公司这几年日子也不太好过，特别是今年。建筑公司任务还可以，但由于成本上升创利已不能与前几年同日而语了，只能是维持，略有盈余。况且建筑市场竞争日益加剧，公司的前景难以预料。贸易公司能勉强维持已是上上大吉了，今年做了两笔大生意，挣了点钱，其余的生意均没成功，况且仓库里还积压了不少货无法出手，贸易公司日子不好过。房地产公司更是一年不如一年，当初刚开办房地产公司时，由于抓准时机做了两个楼盘，着实赚了一大笔，这为公司的发展立了大功。可是好景不长，房地产市场疲软、生意越来越难做。好在赵总当机立断，微利或持平把积压的房屋作为动迁房基本脱手了，要不后果真不堪设想。就是这样，现在还留着的几十套房子把公司压得喘不过气来。

面对这些困难，赵总一直在想如何摆脱现在这种状况，如何发展。发展的机会也不是没有。上个月在大学听讲座时，赵君认识了W市的一家国有大公司的老总，交谈中赵总得知，这家公司正在寻找在非洲销售他们公司当家产品——小型柴油机的代理商，据说这种产品在非洲很有市场。这家公司的老总很想与盟盛公司合作，利用民营企业的优势，去抢占非洲市场。赵君深感这是个机会，但该如何把握呢?5月1日赵总与市建委的一位处长在一起吃饭，这位老乡告诉他，市里规划从明年开始府宁路拓宽工程，府宁路在W市就像上海的南京路，两边均是商店。借着这一机会，好多大商店都想扩建商厦，但苦于资金不够。这位老乡问赵君，有没有兴趣进军府宁路。如想的话，他可牵线搭桥。盟盛公司的贸易公司早想进驻府宁路了，但苦于没机会，现在机会来了，机会很诱人，但投入也不会少，该怎么办?盟盛公司的房地产公司已有一段时间没正常运作了，现在是不是该动了?

总之，摆在盟盛公司老板赵君面前的困难很多，但机会也不少，新的一年到底该干些什么?怎么干?以后的5年、10年又该如何干?这些问题一直盘旋在赵总的脑海中。

案例思考

1.你如何评价盟盛公司?如何评价赵总?

2.盟盛公司是否应制定短、中、长期计划?为什么?

3.如果你是赵总，你该如何编制公司发展计划?

【注释】

[1]参见杨孝伟，赵应文.管理学——原理、方法与案例.武汉:武汉大学出版社，2004:134-139．

[2]摘自杨孝伟，赵应文.管理学——原理、方法与案例.武汉:武汉大学出版社，2004:150-152．