常见的组织结构设计类型

二、常见的组织结构设计类型

组织结构描述组织的框架体系，就像人由骨骼确定体形一样，组织也是由结构来决定其形状的。严格地说，“组织设计”首先包括“设计什么类型的组织”的含义。

从组织结构的发展历程，根据组织部门的功能设置，组织内部管理、指挥体系来看，以下几种组织结构是比较典型的。

(一)直线职能型组织结构

直线职能制又称U形结构，U形结构最早是由成立于1892年的通用电气公司发展起来的，由铁路公司发展的高层管理方法和家族式企业发展的中层管理方法综合而成。它由纵横两套系统组成，纵向为命令统一的垂直指挥系统，横向为专业分工的职能管理系统。直线主管在自己的职责范围内对其下级实行指挥和命令并负全部责任，而职能部门对下级没有直接指挥权，只提供建议。直线职能型组织结构如图7.1所示。

图7.1　直线职能型组织结构图

(二)事业部型组织结构

当组织规模较大时，直线职能制组织结构可能具有较好的适用性。当组织规模很大或者组织的各种任务分散性很强时，带有集权倾向的直线职能制会暴露它们的不适用性。因为当组织规模大到一定程度、组织任务分散性和复杂性达到一定程度时，带有集权倾向的组织结构可能会限制组织及其成员的内在活力。

第一次世界大战以后，一些美国大型企业中开始演变出被称为“事业部制”的组织结构。事业部制组织结构的基本思路是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。具体办法很多，其中一种是，按照不同产品、或生产(销售)地区，将企业分成若干个事业部，每个事业部都是相对独立的核算单位，在经营、管理上拥有较大的自主权。著名的美国通用电气公司主要是以产品类型来设立事业部的，而麦当劳公司则主要是以地区作为设立事业部的根据。事业部型组织结构如图7.2所示。

事业部制的主要优点是最高层管理可以摆脱具体的日常管理事务，而集中精力做好战略决策和长远规划;组织内的责、权、利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性;各事业部独立经营，有利于提高组织对外反应和竞争能力，有利于培养具有综合领导才能的高级管理人才。

图7.2　事业部型组织结构图

事业部制也可能导致若干问题，如机构重复、管理人员臃肿、官僚主义孳生。

(三)模拟分权型组织结构

模拟分权型组织结构又称“模拟分散管理组织结构”，是指为了改善经营管理，人为地把组织划分成若干单位，实行模拟独立经营、单独核算的一种管理组织模式。它不是真正的分权管理，而是介于直线职能制与事业部制之间的一种管理组织模式。模拟分权制则是当不能符合分权制的严格要求时所采取的一种权宜的方法。

随着组织规模的不断扩张，直线职能制难以适应，虽然事业部制有较大适应性，但是许多大组织，如连续生产的企业组织，由于产品品种或生产过程有限，无法分解成为几个独立的事业部门，在这种情况下，就出现了模拟分权制。

对那些不能组织成真正的事业单位，发展规模和复杂性又超过了职能制或团队结构的界限的大公司来说，模拟分权制是解决组织问题的一条出路。

模拟分权制组成了一些类似事业单位的结构单位。这些单位具有尽可能大的自治权，有自己的管理当局，而且至少有模拟的损益责任。它们用一种内部决定而不是外部市场决定的转移价格来互相购买和出售。有的单位还这样计算利润:在各单位间分摊成本，然后在成本上加上一定比例(如20%)的标准费用。

模拟分权制显然存在着许多困难和问题。但是，它在将来会更多地被应用，因为最可能应用模拟分权制的领域正是经济和社会中日益发展的领域——加工工业、民营以及政府服务机构等。直线职能制组织和其他组织结构都不适合在这些领域进行组织工作。

模拟分权制的特点是模拟事业部相对独立经营，独立核算的功能，达到改善经营管理的目的。模拟分权制的优点在于它解决了企业规模过大而不易管理的问题。在这种组织形式中，最高层管理人员在可能的范围内把权力分配给各“事业部”，减少自己的行政工作，集中精力于战略性问题上的研究。这种组织形式的缺点是，无法使组织中的每一个成员能够明确自身的任务，各部门的领导人也不易了解整个组织的全貌，在沟通，决定权力分配上存有较大问题。模拟分权制主要适用于大型的化工，原材料生产等工业企业，也适合银行、医药、保险等服务行业。

模拟分权制几乎不适合所有的组织设计规范:它缺乏明确性，不易以业绩为中心，很难让每个人都能了解自己所承担任务的具体要求，也不能让管理人员和专业人员了解整体任务。

模拟分权制的最大缺点是不能满足经济性、信息交流以及决策权力，这是由模拟分权制的特点决定的，因为模拟分权制的单位并不是真正的事业单位，它的成果并不由市场成绩决定，而常常是内部管理决策的结果。

因此，在这种组织原则下，信息交流所传递的更多是杂音而不是信息，管理人员的时间和精力都用于为不同的自治性单位划分界限，并确保这些单位互相协作，即便是最小的调整也需要由高层管理来作出。

模拟分权制要求员工有自律性和足够的忍让精神，能把自己的利益包括工资报酬交给上级去处置。就适用范围而言，模拟分权制只限于作业工作，而不适用于高层管理工作。

(四)矩阵型组织结构

矩阵型组织结构是在直线职能制结构的基础上，加上一套为完成某项任务而暂时设立的横向项目系统，是一种“临时性”的机构。矩阵制组织结构如图7.3所示。

图7.3　矩阵制组织结构图

这一结构中的项目成员既受纵向职能部门的领导，又同时接受水平的项目机构的领导。它较适用于创新工作较多或经营环境复杂多变的组织。

该组织结构针对特定的任务进行人员配置，有利于集众人之所长，发挥个体优势，便于专家的高效配置，提高项目质量和劳动生产率;它将组织的横向与纵向关系相结合，有利于各种活动的协调;各部门人员的不定期组合，也有利于增加互相学习的机会，提高专业技术水平。但由于项目机构是临时性的组织，容易使成员产生短期行为，也会因双重领导、责任不清而造成工作中的矛盾。矩阵制组织结构的特点，决定了这种形式适用于一些需要集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。航天航空组织、研究开发部门、工程建设组织、广告公司、管理咨询公司等采用这种组织结构形式，效益比较明显。

(五)网络型组织结构

近年来，人类社会面临着各方面的巨大变化，科学技术正以空前的速度向前发展，国内外市场竞争更为激烈，组织体制在发生巨变。组织为适应环境变化和提高内部运行效率，创造出了一些新的组织结构，网络型组织结构就是其中之一。

“网络型组织”是一种全新的组织形式。这种新形式是由传统的“命令和控制”型组织向“以信息为基础”型组织的一种转变。传统的等级制以及与它相关的计划、控制和人力资源系统，适合于对事务进行预测和管理。相反，新的网络形式则适合于用来利用不确定性，而不是减少不确定性。它强调在一个不断变化的环境中的柔性调整。

网络结构中的人员、决策权限、角色和领导关系是临时根据特定的项目或事件组成的，一旦需要，可能随时改变。因此，网络结构具有快捷的优势，能对变化的事件作出快速的反应。网络结构比较适合于变化迅速且剧烈的环境，在这种环境中，战略优势取决于创新能力。网络型组织结构如图7.4所示^[2]。

图7.4　网络型组织结构图