管理者的素质

1.2.2　管理者的素质

管理者的素质是指管理者有效从事管理活动所应具备的知识、能力与修养等。虽然不同层级的管理者和不同领域的管理者有不同的素质要求，但是作为一般意义上的管理者而言，又有着一些共同的基本的素质要求，这是由管理工作的内在共同特性所决定的。不同层级和不同领域的管理工作虽然有不同的表现形式，但是仍有着作为管理工作的共同的特性。管理者的素质就是建立在这一共同特性的基础之上。那么作为一名管理者，应该具备哪些素质呢?作为一名合格的管理者应该能够做到有效地履行管理职能，明确管理者在管理工作中所应该扮演的角色和掌握基本的管理技能。

图1-2　管理者的领域分类^[8]

1.有效地履行管理职能

20世纪初，致力于创建一般管理理论的法国著名管理学家法约尔认为，所有的管理者都履行着五种管理职能:计划、组织、指挥、协调和控制(即管理活动包含的五项要素)。法约尔的管理五职能说为人们科学地认识管理工作奠定了基础，也使人们相信对于所有的管理者而言，都要承担着一些共同的管理职能，至于这些共同的管理职能到底包含哪些内容，后人则有不同的看法，有提出六种职能的，有提出七种职能的，也有提出四种或者三种职能的。孔茨在其畅销全球的管理学经典教科书中，将管理职能概括为计划、组织、人事、领导和控制。另一位管理学经典教科书作者斯蒂芬·P.罗宾斯则将管理的五个职能精简为四个:计划、组织、领导和控制。无论是五职能说，还是四职能说，其本质内容都是一样的，只不过是表述的不同而已。今天比较通用的是罗宾斯的计划、组织、领导与控制四职能说(见图1-3)。

图1-3　管理职能图^[9]

具体而言，计划职能包含规定组织的目标，制定组织的整体战略以实现组织的目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。

组织职能是指管理者承担着设计组织结构的职责。它包括决定组织要完成的任务是什么;谁去完成这些任务;这些任务怎么分类组合;谁向谁报告;以及各种决策应在哪一级上制定。

领导职能体现在管理者指导和协调组织成员的过程中。当管理者激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突时，他就是在进行领导。

控制职能是管理者要履行的最后一个职能。为了保证事情按照既定的计划进行，管理者必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何显著的偏差，控制的任务就是使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。

既然所有的管理者都必须承担计划、组织、领导和控制职能，那么作为一名合格的管理者就应该具备良好的计划、组织、领导和控制能力，这应是管理者必备的基本素质。管理者合格与否很大程度上取决于上述四种管理职能的履行情况。

2.明确管理者的角色

根据亨利·明茨伯格(Henry Minzberg)的一项被广为引用的研究，管理者在管理活动中扮演着10种角色，这10种角色可归入三大类:人际角色、信息角色和决策角色，如图1-4所示。

图1-4　管理者的角色^[10]

(1)人际角色

人际角色直接来自于正式权力并且涉及基本的人际关系。管理者所扮演的三种人际角色是首脑、领导者和联络人。

首脑。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等。

领导者。由于管理者管理着组织，他就对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，比如，在大多数组织中，管理者通常负责雇佣和培训职员。另外，也有一些行动是间接地行使领导者角色。比如，每位管理者必须激励员工，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。

联络人。联络人角色指的是管理者同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。通过对每种管理工作的研究发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。这样的联络通常都是通过参加外部的各种会议，参加各种公共活动和社会事业来实现的。实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的，但却是有效的。

(2)信息角色

依靠与下属和关系网的人际联系，管理者成为组织的神经中枢。他不可能知道每件事情，但却肯定比任何下属知道得多。作为领导，管理者有正式和简单的途径去接近他们的每一个下属，他们比其他任何人都知道更多关于自己组织的事。另外，管理者的交往活动把他们暴露在外部信息面前，而他们的下属通常缺乏接近这些信息的途径。管理者进行的很多联系活动都是与其他具有同等地位的管理者之间的联系，他们本身就是自己组织的神经中枢。以这种方式，管理者逐步建立起强有力的信息资料库。信息处理是管理者工作的关键部分。管理者所扮演的信息角色主要包括监控者、传播者、发言人三种。

监控者。作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，接收主动提供的信息(这些信息大多来自他的个人关系网)。担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。这些联系使管理者在为组织收集软信息上具有天然的优势。

传播者。管理者必须分享并分配信息。组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。在传播者的角色中，管理者需要直接传递给下属一些他们独享的信息，因为下属没有途径接触到它们。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。

发言人。管理者把一些信息发送给组织之外的人，比如总裁发表演讲或者工头建议供应商改进某个产品。另外，作为发言人角色的一部分，每位管理者必须随时告知并满足控制其组织命运的人或部门的要求。首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等。

(3)决策角色

信息是决策制定的基本投入。管理者在组织的决策制定系统中起着主要作用。作为具有正式权力的人，只有管理者能够使组织专注于重要的行动计划;作为组织的神经中枢，只有管理者拥有及时全面的信息来制定战略。管理者的决策角色主要表现为企业家角色、危机处理者角色、资源分配者角色和谈判者角色。

企业家。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化。在监控者角色里，管理者不断寻找新思想，而作为企业家，当出现一个好主意时，管理者要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。

危机处理者。企业家角色把管理者描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示管理者非自愿地回应压力。在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。实际上，每位管理者必须花大量时间对付高压或骚乱。没有组织能够事先考虑到每个偶发事件。骚乱发生的原因不仅是因为拙劣的管理者忽略形势直到它们达到了危机程度，还因为好的管理者不可能预测自己采取的所有行动的结果。

资源分配者。管理者负责在组织内分配资源，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式。在作为资源分配者的角色里，重要决策在被执行之前，首先要获得管理者的批准。通过保留这种权力，管理者能确保决策是互相关联的。分裂这种权力就等于鼓励不连续的决策和脱节的战略。

谈判者。对在各个层次进行的管理工作研究显示，管理者花了相当多的时间用于谈判，比如足球俱乐部老板被叫来解决与坚持不让步的超级球星的合同纠纷、公司总裁率领代表团去处理一次新的罢工事件等。谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分，因为只有管理者有权把组织资源用于“真正重要的时刻”，并且只有他拥有重要谈判所要求的神经中枢信息。

管理者的10种角色不能轻易分开，它们形成了一个完全形态，是一个整体。没有哪种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。比如，如果一位没有联络交往的管理者缺乏外部信息，那么他就既不能传播下属需要的信息，也不能作充分反映外部条件的决定。实际上，这是新上任的管理者面临的一个现实问题，因为在关系网搭建之前，他很难作出有效的决策。

3.掌握必备的管理技能

管理学界一项著名的研究表明，管理者在从事管理工作时必须具备以下三类技能。

第一，技术技能，指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力，包括专业知识、经验;技术、技巧;程序、方法、操作与工具运用的熟练程度等。如监督会计人员的管理者必须懂会计知识。

第二，人际技能，指管理者处理人事关系的技能，包括观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力;人际交往，与人融洽相处，与人沟通的能力;了解并满足下属需要，对下属进行有效激励的能力;善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等。

第三，概念技能，指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力，包括对复杂环境和管理问题的观察、分析能力;对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力;对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维能力。

以上三类管理技能对于处于组织不同层级的管理者而言，其重要性是不一样的。三类管理技能对于不同层次管理者的重要性程度可以用图1-5表示。

图1-5　管理者技能图^[11]

由图1-5可以看出，概念技能对于高层管理者最重要，对于中层管理者较重要，对于基层管理者较不重要;技术技能对于基层管理者最重要，对于中层管理者较重要，对于高层管理者较不重要;人际技能对于所有层次的管理者的重要性大体相当。